Согласен с Александром, что вывоз руководителей не самое эффективное мероприятие (если делать потом будут другие), но обмениваться опытом надо обязательно!

Поддерживаю. Нужно возить и людей "с земли", желательно - имеющих авторитет среди производственного персонала, чтобы им верили.

Подскажите как на чужом предприятии посмотреть, что надо изменить у себя?

Отвечу вопросом - а зачем ехать на чужое предприятие, не зная, что надо изменить у себя? Любому бенчмаркингу должен предшествовать анализ, чтобы ехать с четким пониманием, какие вопросы нужно задать и что увидеть. Иначе, боюсь, будет пустая трата времени.

Рогожин Александр пишет: Отвечу вопросом - а зачем ехать на чужое предприятие, не зная, что надо изменить у себя? Любому бенчмаркингу должен предшествовать анализ, чтобы ехать с четким пониманием, какие вопросы нужно задать и что увидеть. Иначе, боюсь, будет пустая трата времени.

Для того, чтобы начать задавать вопросы необходимо понять, что на родном предприятии не всё в порядке. Т.е. нужно понимание, что есть проблема. Если проблем нет ("у нас также как и у всех, чего вы от нас хотите"), то никакой анализ не поможет.Поездка нужна не только для того, чтобы научиться, скорее для снятия шор с глаз. Для того, чтобы увидеть, что можно работать по другому.

Александр Филонов пишет: Ну да. Железный занавес, Северная Корея и пусть только "руководители" ездят...

Наверное я косноязычен, раз был так понят
"Казань - брал, Ревель - брал, Шпака - не брал!" Иван Васильевич

Я сторонник обмена опытом и считаю его полезной возможностью!
Ключевой моей мыслью было не отмена обмена опытом для мастеров, как явления, а своевременность его использования. Если мастера НЕ ХОТЯТ Lean, потому что он им как "пятая нога в колесе ", то очень сомнительна польза от принудительного обмена опытом.

Иллюстрирующий мысль Кейс
Вы мастер "завода", основной производственный процесс которого - "поедание еды" , текущая организация производства одновременное питание из общего котла ложками, кто сколько успеет/сможет. Котел становиться все больше, а средняя сытость/удовлетворенность сотрудников не растет, все больше разница в сытости, все больше недовольство однообразием еды, растет неудовлетворенность, падает производительность - голодные и недовольные сотрудники хуже работают На завод приходит информация о бережливом поедании еды японскими палочками. Руководством срочно принимается решение о пилотном проекте внедрения палочек - обучении ряда "мастеров и бригадиров" искусству поедания палочками с принудительным отбором ложек и торжественным вручением им палочек. Пилотные мастера и бригадиры почему то не зажглись идеей и в ущерб светлой перспективе завода, саботируют переход на палочки, не понимая, что тормозят прогресс, не проявляют патриотизм и верность заводу, не понимая "что им же будет лучше" . Для того, чтобы вывести пилотных мастеров и бригадиров из ступора приверженности допотопному способу поедания еды ложками, и мотивировать их на прогрессивный путь перехода на палочки, принято решение свозить их в Японию на аналогичное предприятие и продемонстрировать степень умелости в обращении палочками у тамошних сотрудников, и убедиться в том что японские сотрудники от этого намного более сытые и удовлетворенные. Приехали мастера в Японию и увидели, что действительно японцы едят палочками, более сытые и удовлетворенные, но питаются они не из общего котла одинаковой едой, а из нескольких небольших с разной едой, плюс у них все придерживаются правил очередности поедания еды из общего котла, обеспечивающие всем равные возможности в доступности еды...
Вопрос 1: вернувшиеся со стажировки из Японии мастера согласятся отказаться от ложек и перейти на палочки в рамках пилотного проекта, или они будут косо смотреть на руководство, которое малые котлы, разнообразную еду и правила не вводит, а палочки вместо ложек уже выдает?
Вопрос 2: стоило в этой ситуации свозить сначала Руководителей, чтобы они посмотрели, как устроена организация производства под палочки?
Вопрос 2 - это реверанс на

Андрей Николаевич пишет: Подскажите как на чужом предприятии посмотреть, что надо изменить у себя?

Пытайтесь понять как устроено у успешных, чтобы понять, что нужно будет изменить у себя.

Владимир Михейкин пишет: Приехали мастера в Японию и увидели, что действительно японцы едят палочками, более сытые и удовлетворенные, но питаются они не из общего котла одинаковой едой, а из нескольких небольших с разной едой, плюс у них все придерживаются правил очередности поедания еды из общего котла, обеспечивающие всем равные возможности в доступности еды...
Вопрос 1: вернувшиеся со стажировки из Японии мастера согласятся отказаться от ложек и перейти на палочки в рамках пилотного проекта, или они будут косо смотреть на руководство, которое малые котлы, разнообразную еду и правила не вводит, а палочки вместо ложек уже выдает?
Вопрос 2: стоило в этой ситуации свозить сначала Руководителей, чтобы они посмотрели, как устроена организация производства под палочки?

Ответ на 1 и 2 вопрос. Увидят ли "руководители" у японцев что-нибудь кроме палочек, если у них еще до поездки такая предубежденность?

2. попробуйте есть ту еду ложками. Думаю очень быстро перейдете на палочки. Неудобно.

Александр Филонов пишет: Увидят ли "руководители" у японцев что-нибудь кроме палочек, если у них еще до поездки такая предубежденность?

Согласен! Бывают и, к сожалению, чаще чем хотелось бы, и такие запущенные случаи

Но только зачем соревноваться в советах грузчикам находящимся на 20-м этаже, как ловчее поднять пианино на 100-ый этаж, если известно, что они находятся не в том подъезде?

Деминг: Чужой опыт ничему не учит. Мы учимся путем подтверждения или изменения нашей теории (или отказа от нее).

Поэтому, кто бы не поехал перенимать опыт, увидят они только то, что соответствует их мировоззрению (теории).
Именно поэтому американцы лет двадцать не могли понять, что ТPS действительно дает лучшие результаты, чем их подход к управлению. (Если ты имеешь убеждение, что для увеличения прибыли главное - сокращение затрат, ты не можешь увидеть, что люди концентрируются на ускорении потока). Именно поэтому большинство проектов по Лин (бережливому производству) до сих пор начинаются с 5S, а кружки качества "не работают".

Поэтому, чтобы понять до конца чужой опыт, надо до конца понять исходную концепцию (теорию). Но кто же собирается ее изучать? Ведь у нас самих есть собственное мировоззрение, выстраданное нашим собственным опытом и мы в него верим!

Достаточно бессмысленно спорить, кого посылать перенимать опыт. Опыт ничему не способен научить.

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Деминг: Чужой опыт ничему не учит. Мы учимся путем подтверждения или изменения нашей теории (или отказа от нее).

Теория: Японцы так хорошо работают потому что едят палочками.
Проверили - точно едят палочками. Теория подтвердилась.

Поэтому, чтобы понять до конца чужой опыт, надо до конца понять исходную концепцию (теорию). Но кто же собирается ее изучать? Ведь у нас самих есть собственное мировоззрение, выстраданное нашим собственным опытом и мы в него верим!

Виктор, а как можно понять исходную концепцию носителей чужого опыта, сидя у себя в кабинете?

Бла бла бла один текст.разочаровался в форуме,одни теоретики,сразу видно консалтинг опять рубит.ребят которые что то делают здесь не так много,но они все же есть и это радует.для меня теория без опыта ни что.я сам много читал,училс,попробовал,думал что много теории знаю.выхожу на гембу и понимаю,что стандартного подхода нет и не получаеться действительно физику делать.только после не скольких лет по всем переделам проработав,практически на раз два делаем все.а теоретиков хватает.поэтому не боимся работу потерять.когда заводам надоедает годами с консалтингом общаться и не каких результатов.обращаються ктаким как мы, практикам.никого не хочу обидеть.но реально практических советов очень мало на форуме,а хотелось бы побольше.пишите в личку созвонимся пообщаемся.прошу прощения за орфографию.пишу в поезде с телефона.

Рогожин Александр пишет: Виктор, а как можно понять исходную концепцию носителей чужого опыта, сидя у себя в кабинете?

Александр, я не призывал сидеть в кабинете. Теория без практики мертва, как вы сами цитируете. Теория может прогнозировать результат деятельности (это ее основная роль) и проверяется на практике.
Для всего, что мы делаем, у нас есть обоснование. Это обоснование - и есть наша теория. Тот, кто отрицает важность теории, говорит, что он действует без обоснования, наугад. Но это не так. Обоснование, смысл деятельности есть у всех, пусть даже неосознаваемый. Мы все в этом смысле теоретики.

И вы, Александр тоже теоретик, потому что у вас есть свое понимание взаимосвязи событий, причинно-следственных отношений. Именно поэтому вы отстаиваете свою позицию здесь на форуме. Если бы у вас не было этой позиции (теории, мировоззрения), вы бы все воспринимали на веру и со всем бы соглашались. Имеет смысл говорить об адекватных теориях (подтверждающихся на практике) и неадекватных (тех, которые опровергаются практикой).
Таичи Оно - теоретик, потому что сначала была концепция потока и вытягивания, и он в нее верил. Рабочие сопротивлялись этой теории 20 лет ("ужасная система Оно"), но она сработала. Оно проверял свою теорию на практике, натыкался на несоответствия и корректировал ее.
Голдратт - теоретик, потому что его теория ограничений - это концепция потока и управление потоком через ограничение. Но эта теория работает на практике, и работает отлично. Голдратт также не сразу пришел к окончательному виду своей теории, он постоянно проверял ее на практике и совершенствовал.