Уважаемые коллеги,
Прошу помочь найти коллег, готовых показать и поделиться опытом внедрения Lean на металлообрабатывающем производстве с применением станков с ЧПУ. Хотел бы приехать в гости с мастерами и бригадирами участков, чтобы "подсмотреть" реальное внедрение элементов Lean, реализацию философии Бережливого производства.
Руковожу внедрением Lean на заводе. У нас есть свои достижение по внедрению Бережливого производства. Но есть, разумеется, вопросы. На заводе работают около 500 человек. Мы сами производим детали и узлы для нашей продукции, сами собираем и тестируем готовые изделия. На заводе есть листообрабатывающий, токарно-фрезерный, сварочный, малярный (окрашивание порошками и эмалями) участки. Производство каждого изделия выделено в потоки, организованы сборочные конвейеры. Изготовление деталей для разных потоков производится на общих станках, именуемых в бережливом производстве «монументами». Выполнена стандартизация большинства операций и организованы потоки вытягивания деталей при помощи разных видов Канбанов и супермаркетов. Есть удачные работающие механизмы обеспечения производства, которыми можем поделиться. Но нам хочется бОльшего. Хотелось ускорить внедрения Lean счет увлечения и вовлечения мастеров и бригадиров, занятых в металлообработке. Надеюсь, чужой пример металлообрабатывающего производства окажет стимулирующее воздействие. Интересует опыт внедрения Lean в металлообработке.

С уважением, Хороненко Андрей

Андрей, а Вы про себя расскажите тоже (исторически - как начинали, что потом, что потом) - всем будет полезно и интересно! "Хочется бОльшего" - что Вы имеете ввиду: больше походить на Тойоту (ну или компании внедрившие БП) или получить какую то отдачу (какую именно)? Т.е. как Вы поймете, что добились бОльшего?

Андрей, а если мне очень захочется наоборот - проконсультироваться с Вами, можно это устроить)?

Да, приезжайте. Думаю, что рассказывая Вам наши текущие достижения и затруднения, разъясняя нашу Вам логику внедрения Бережливого производства, удастся самим лучше понять проблемы, тормозящие процесс, найти самим или с Вашей помощью решение. В этом вижу прагматический смысл обмена опытом, на это готов тратить наше время.

Уважаемый Роман,
Опыт нашего завода не оригинален. Мы подтвердили то же, в чем убедились другие коллеги, проводящие изменения
1.Предприятие – это устойчивая система. Чтобы изменить систему, нужны воля, знания и вера первого лица предприятия, а также вера и желание бОльшей части руководителей предприятия. Несогласных руководителей, если не удается вовлечь в активную работу надо менять. Привлекать консультантов полезно, но дорого. Не сможет консультант подменить работу директора завода, а иначе систему не изменить.
2.Реализация изменений. Наши практические изменения начались после удачного прихода к нам одного специалиста А.Н., который имел реальный опыт, обладал способностями объяснять и убеждать. Он доказал в первую очередь мне, что система предприятия может работать по-другому. Изменили орг. структуру завода. Заменили часть руководителей. Наладили обучение. А.Н.разработал практические решения по ряду вопросов. К сожалению, через год по объективным причинам специалист ушел, но помогает анализировать текущую ситуацию на заводе.
3.Развитие. Проблемы.
a.Не удается найти и увлечь достаточное количество лидеров должности мастеров и бригадиров в металлообработке, которые готовы самостоятельно развивать Бережливое производство на местах. Ищем решение.
b.Приступили к реализации идей ТРМ, но находимся в самом начале этого пути. Работаю над «перековкой» главного инженера. Сам изучаю опыт, представленный на Вашем сайте. Интересуюсь всеми документами, стандартами, печатными формами, отчетами и т.п.
c.Развиваем сигнальную систему для реализации вытягивания между рабочими местами в потоках (стенда, карточки, коробочки, уровни, специальная тара и т.п.) Очень затрудняет встраивание обработки на стороне. Думаем, что нашли решение по самоорганизации на основании сигнальной системы работы «монументов», обеспечивающих деталями разные потоки. Сейчас идет проверка и практическая реализация.

Дмитрий Ким, на своей странице в facebook выложил замечательную презентацию Старт преобразований производственной системы на ремонтном предприятии

Очень показательный пример для сверки методов.

Сергей Смирнов пишет: Дмитрий Ким, на своей странице в facebook выложил замечательную презентацию Старт преобразований производственной системы на ремонтном предприятии

Очень показательный пример для сверки методов.

Отличный пример, спасибо!

Андрей Анатольевич пишет: ...Но нам хочется бОльшего. Хотелось ускорить внедрения Lean за счет увлечения и вовлечения мастеров и бригадиров, занятых в металлообработке. Надеюсь, чужой пример металлообрабатывающего производства окажет стимулирующее воздействие...

Как правило, люди увлечены тем, что им интересно и выгодно. Если мастера и бригадиры не увлекаются Lean, значит они не видят для себя в этом интереса и пользы (очень часто видят вред). То что выгодно потребителю и предприятию (лучше с т.з. Lean), совсем не означает увеличение выгод для работников. Попробуйте посмотреть на предлагаемые Lean преобразования глазами бригадиров, мастеров и рабочих (если сможете, проведите анонимное анкетирование). Вот самые простые вопросы, по которым работники принимают решение "Да", "Нет" или "Может быть":

- я сохраню свое рабочее место?
- предлагаемые изменения решают мои основные производственные проблемы, которые мешают моей работе?
- станет мне проще работать сейчас, от того что я приму участие в работах по Lean изменениям?
- станет мне проще работать после того, как будут завершены предложенные Lean изменения?
- сохранится и усилится мой авторитет от того, что я приму участие в работах сейчас?
- сохранится и усилится мой авторитет после того, как будут завершены предложенные Lean изменения?
- моя текущая зарплата на период моего участия в этих изменениях увеличится?
- моя будущая зарплата после реализации этих изменений увеличится?
- предлагаемые изменения существенно улучшат мои доходы, авторитет, условия работы?
- усилия которые я должен приложить адекватны получаемым выгодам?
- меня точно не обманут?
- в случае неудач, меня не сделают крайним?
- мои усилия оценят справедливо, в соответствии с полученными эффектами?
- ... (можете продолжить список сами)

Если Вы получили ответы "Нет" и "Может быть" - это сигналы о том, что действующая система мотивации и текущая степень доверия руководству не соответствуют предлагаемым изменениям. В этой ситуации надо предпринимать меры к улучшению и того и другого, а не ехать и смотреть на другой завод, как там внедрены инструменты Lean. Перенимать опыт нужно тем, кто ХОЧЕТ его перенимать. Т.е. сначала нужно довести работника до состояния ХОЧУ.

Обратите внимание, в презентации от Дмитрия Кима, которую обсуждали выше, вопрос этого самого ХОЧУ решен Руководством завода и визуализирован для всех его работников в виде "поднять среднюю зарплату с 25 000 до 50 000 рублей". И, вероятно, этому обещанию Руководства работники доверяют.

Резюме ИМХО:
Задачу "стимлирующего воздействия" к Lean на мастеров и бригадиров правильней решать у себя на заводе, меняя систему мотивации и степень доверия к руководству. Как может измениться отношение к системе мотивации и доверие к руководству со стороны работника от поездки на другой завод, где все лучше, чем на родном заводе? Очень вероятно, что оно измениться, но не в лучшую сторону! Возить на успешные заводы нужно Руководителей предприятия, только смотреть им надо не на внедрение инструментов Lean, а на то, что нужно изменить в системе менеджмента, как организовать преобразования, как у себя на заводе создать среду к повышению эффективности...

Владимир Михейкин пишет: Резюме ИМХО:
Задачу "стимлирующего воздействия" к Lean на мастеров и бригадиров правильней решать у себя на заводе, меняя систему мотивации и степень доверия к руководству. Как может измениться отношение к системе мотивации и доверие к руководству со стороны работника от поездки на другой завод, где все лучше, чем на родном заводе? Очень вероятно, что оно измениться, но не в лучшую сторону! Возить на успешные заводы нужно Руководителей предприятия, только смотреть им надо не на внедрение инструментов Lean, а на то, что нужно изменить в системе менеджмента, как организовать преобразования, как у себя на заводе создать среду к повышению эффективности...

Ну да. Железный занавес, Северная Корея и пусть только "руководители" ездят...

Пусть посмотрят и сравнят... Это будет эффективней, когда пролетариат откроет глаза и начнет задавать вопросы снизу "WHY?".

Владимир Михейкин пишет: ...Возить на успешные заводы нужно Руководителей предприятия...

Согласен с Александром, что вывоз руководителей не самое эффективное мероприятие (если делать потом будут другие), но обмениваться опытом надо обязательно!

только смотреть им надо не на внедрение инструментов Lean, а на то, что нужно изменить в системе менеджмента, как организовать преобразования, как у себя на заводе создать среду к повышению эффективности.

Подскажите как на чужом предприятии посмотреть, что надо изменить у себя?