Доброго времени суток!
Предыстория, не так давно вел проект на одном из пищевых предприятий нашей многострадальной родины, задача стояла повысить производительность операционных рабочих до 30%, надо сказать справились, все вроде бы ровно, да вот незадача весь менеджмент полностью полагается на автоматизацию, то есть видит в ней неотъемлемую часть модернизации и прогресса. Так и выражается без нее не куда, и тут я подумал, наверное, не плохо бы было, если в управленческой отчетности можно проследить:
загрузку операторов по текущему проекту;
рассчитать необходимые загрузки к будущему заказу совместно со временем такта и т.д.
То есть попробовать соединить Бережливость с Автоматизацией. Сейчас работаю над данной задачей, все вроде пока клеиться, то есть процесс почти готов, но пока не хочу сливать тех задания в компанию по IT, сыровата схема (кто, за что отвечает и как первачка в интерфейс заноситься будет).
Вопрос к сообществу, вы случайно не сталкивались с подобным соединением не соединимого, или может, дадите наводку, где можно подсмотреть предметное решение?
С уважением

Сергей пишет: не плохо бы было, если в управленческой отчетности можно проследить:
- загрузку операторов по текущему проекту;
- рассчитать необходимые загрузки к будущему заказу совместно со временем такта и т.д.

Идея понятна, Сергей. Но не думаю, что всем, кто не читал предыдущих Ваших постов 1, 2, 3, 4, в теме "Карты стандартизированной работы"

Если исходить из того, что работа разбивается на отдельные "стандартные" элементы (кубики), из которых потом можно сложить другую некую новую комбинацию, то собственно задача (IT) сводится к комбинированию (сведению) кубиков (выбора из каталога) "стандартных" элементов (кубиков) и складывания их в определенной комбинации.

Обычно это делается в три приема. Элемент (элементарная операция) -> Комбинация нескольких элементов (блок) -> Комбинация нескольких блоков (будущий заказ).

Повторяющиеся "заказы", "комбинации" можно стандартизировать, а не набирать каждый раз заново. Тогда можно ускорить принятие решения.

Прежде, чем отдавать в IT, думаю с этой задачей вполне могли бы справиться СВОДНЫЕ ТАБЛИЦЫ (EXCEL), по которым есть прекрасные материалы Дарьи Дмитриевой. .

Переходы от одного конкретного элемента к другому, или от одного блока к конкретному другому (SMED) можно точно также как и элементы внести в каталог. И это тоже будут (кубики), с помощью которых можно собирать всю конструкцию.

Попробуйте сначала модель с помощью сводных таблиц. Если будет успешной, то можно писать и USER INTERFACE (IT программу) для пользователя, в основе которой собственно будет лежать та же самая сводная таблица.

Успехов!

Сводные таблицы в EXCEL уже давно есть (то есть сводные в которых ведется расчет загрузки операторов и определяется колебания по элементам операций). Основная задумка здесь практическое внедрение показателей в управленческую отчетность, за платформу взял 1С УПП (управление производственным предприятием), программное обеспечение довольно распространенное и дает неплохую управленческую отчетность по компании. Вот надеюсь немного дополнить, а вось получиться.
Да за основы беру карты по Стандартизированной работе, но немного унифицирую их, то есть убираю пункт показатели по колебаниям (элементы операций), основной же на выходе должно быть расчеты Времени такта и времени цикла + периодическая работа по рабочему звену, а то у персонала рука отвалиться заполнять форму.
Основная проблема остаётся в обучение линейных менеджеров инструменту (стандартизация) и занесения в каталоги информации (ликвидность данных), придется, наверное, модель обучения и контроля приклеивать.
На Газе не плохо обучающая модель поставлена и с поступлением первинки (замеров) нет проблем, наверное, возьму ее за основу.
С уважением.

Для полноценного функционирования системы планирования производства в программе 1С 8 УПП необходимо будет сформировать и заполнить следующие справочники: Сценарии, Ключевые ресурсы предприятия, Рабочие центры, Графики работы (+Графики ресурсов), Производственные мощности, Технологические карты, Технологические операции, Точки маршрута.
Должна быть предусмотрена возможность формирования таких отчетов: Проверка достаточности ключевых ресурсов, План производства, План-фактный анализ производства, Сменно-суточное задание, Диаграмма загрузки рабочего центра, План потребностей производства, План – фактный анализ производственного планирования, Оценка отставания производства
Необходимо будет дополнительно формировать и распечатывать следующие документы: Уточненные планы производства, План производства по сменам с закладками – производство по планам, производство по заказам, индивидуальные выпуски, занятость рабочих центров, потребности производства, Задания на производство, Отчет производства за смену
Потребуется также разработать Внутренний регламент с прописанным порядком действий всех сотрудников, работающих с 1С на производстве.

У меня сделан анализ загрузки исполнителей для УПП и планирование заказов. Но как показал опыт, влияние Мерфи гораздо выше составленных планов и требований к точности прогнозов, а тем более, обещаний сроков исполнения заказов клиенту, это приводит к срыву сроков.
Методы теории ограничений (ТОС) работают гораздо эффективнее, но они труднее для понимания стейкхолдерами процессов.

Внесите долю вероятности выполнения плана к сроку. Задавая фактический "уровень Мерфи" можно будет строить гибкие планы производства с реальной долей вероятности, обосновывать уровень буферных запасов для снижения факторов нестабильности и давать реальные сроки выполнения заказов.
Также появится математическая модель для обоснования мероприятий по снижению результатов работы Мерфи:
например, новое оборудование стоит столько, его нестабильность такая-то, из-за этого нужно держать запасов на столько-то денег, это обходится в такую-то сумму (в год), кроме того влияет на качество обслуживание клиентов (процент просроченных заказов). Принимаем решение!!!

Методику Барабан-Буфер-Канат не пробовали запрограммировать?

Если туманно объясняю- стучите в личку, пообщаемся голосом.

Сергей пишет: ...все вроде бы ровно, да вот незадача весь менеджмент полностью полагается на автоматизацию, то есть видит в ней неотъемлемую часть модернизации и прогресса. Так и выражается без нее не куда, и тут я подумал, наверное, не плохо бы было, если в управленческой отчетности можно проследить...

Сергей не надо забывать, что кто то на закупках сидит... Конечно технические параметры оборудования растут, но система в целом не меняется. В определенный момент по сумме накопленной модернизации произойдет качественный скачок. А до этого момента остается только считать некую абстрактную эффективность улучшений.

Игорь, так и сделано, сроки заказов задаются с буфером исполнения и возможных отклонений.
План производства гибкий и пооперационный. Есть возможность повысить приоритет и изменить порядок заказов.
Сам ББК пока не работает, так как ограничением является бардак и неисполнительность сотрудников. Но поряка становится больше и ограничения постепенно уходят в оборудование, так что до ББК рукой подать.