Я опять тут влезу... В моей практике "плохо" с детальными планами. Создать их - не проблема, и супер-комбинаторных алгоритмов тут не нужно. Многие простейшие APS вполне неплохо справляются с составлением наидетальнейшего расписания. Да что там APS - MRP, если его немного "подкрутить" (и есть опыт - вполне способен это сделать.
Но... В любом случае, гонимся за детальностью - имеем бОльшую стоимость планирования и доведения планов до исполнителей, нежели при, назовем его так, укрупненном планировании. И в деньгах и во времени. Это с одной стороны. С другой - ценность то какая от этого?... Для большинства (мне знакомых) предприятий - близка к "0". Постоянно будем заниматься (пере)планированием, беганием за рабочими и т.п. Т.е. сильно проигрываем в скорости реакции произв.системы, что ведет к эффекту кнута (основы сис.дин.).
И, да, вариации, неопределенность, вероятности (в т.ч. тот самый Мерфи)- их никто не отменял. А еще и мой любимый эффект кнута... Не надо конечно нач.цеха или мастеру про это знать, надо давать план, выполнение которого будет максимально способствовать увеличению выпуска всей произв.системы. Например, "недетальный" план с "детальными" приоритетами (например - приоритет заказа) и/или - "критическое отношение".

Планы - срываются или нет - зависит как раз от погрешности и планирования и учета, от размера кванта времени планирования/учета (эх, сюда бы принцип неопределенности Гейзенберга вставить ). Срываются - на каком промежутке времени? Почасовой/поминутный план - конечно срывается, если это не конвейер Тойоты, Боинга или аналога. Мы же обсуждаем реальные компании, которые просто пока не в состоянии работать супер точно и ритмично. Т.е. детальный план для них - муда. Но план-то им нужен... И это - недетальный план. И рассчитывается и администрируется он по иному, чем детальный.

Я это формулирую так: точность (плана) не важна - важна достоверность. В этом смысле, и с практической т.зр. гораздо полезнее, получить не точно,до минуты, составленный пооперационный график, но (абсолютно) точную последовательность заданий, синхронизированных через всю (! - опять камешек в сторону MES) производственную цепочку. А далее - проталкивание, но в нужной последовательности.

Богданов Андрей пишет: ...Я бы, Сергей, со словом "вариабельность" не рискнул бы зайти в цех..., тем более, что-то объяснять руководителю производства про "планирование в условиях неопределенности". :

...не вижу никаких рисков. Если методический материал построен грамотно (а, в том, что Жаринов может это сделать высокопрофессионально, у меня нет никаких сомнений!), так вот, если подача материала соответствует предмету, достаточно одного дня тренинга и, поверьте, цеховые начинают на этом языке разговаривать. Просто этот язык должен соответствовать тем проблемам с неопределённостью/вариабельностью, которую они ежедневно переживают.

А потом, уважаемые коллеги, почему все вдруг начали утверждать, что производственные планы якобы всегда срываются? Я согласен с Михаилом Шустером: надо просто уметь правильно планировать и, естественно, строго исполнять намеченные планы. И все.

вот, на счёт "просто правильно уметь планировать" - согласен. В моём понимании "правильно планировать" - это планировать с учётом вариабельности/неопределённости, а НЕ правильно планировать - это без учёта этой самой вариабельности. НО...мне думается С.Жаринов именно про это и говорит, не правда ли? А, если планировать без учёта вариабельности, то это получится как в часто цитируемом анекдоте - "станьте ёжиками" Буквально вчера только участвовал в совещании на котором производственики и продажники собачились по производительности участка навески фурнитуры на дверное полотно. А, проблема была в "мелочи": объём выпуска возрос, а ресурсов выделили "по среднему" - без учёта неопределённости в пределах даже недельного цикла выпуска. Ну, мол, "мы же ТОЧНО рассчитали сколько надо людей (в смысле, точно рассчитали - 1,5 землекопа )

...ещё хочу добавить! мы говорим о планировании, точнее, о планировании в условиях неопределёности. В этих производственных системах, точнее, в этих производственных системах планирования кроме неопределёности необходимо учитывать:

-обратные связи (причинно-следственные кольца)
-задержки
-нелинейности,

...а поверх всего этого "великолепия" - ВАРИАБЕЛЬНОСТЬ (в общем, белый мохнатенький звЕрик под названием "писец" )

...в этих условиях надо быть, по моему мнению, весьма изощрённым НЕ математически, а МЕТОДОЛОГИЧЕСКИ.

...в действительности, когда Вальчук, или, Жаринов пишут о ТОС, они именно пишут о проблеме преодоления СЛОЖНОСТИ СИСТЕМ средствами ТОС. Когда мы говорим о ресурсах ограниченной мощности, когда говорим об узких местах, о противоречиях и способах преодоления системной сложности, тут, ещё раз, работает НЕ математика, а эвристика, не математические алгоритмы, а эвристические алгоритмы поиска разрешения тех, или иных, противоречий систем. И, только выстроив решение тем, или иным, эвристическим алогоритмом, я, например, начинаю прибегать к математическим расчётным моделям и построению информационных систем. НО...никак не наоборот.

...вот, так сказать, мой взгляд на природу и отношений эвристических и строго математических методов.

...и, совсем грустно, когда пытаются мышление подменить IT- внедрением.

Из Factory Physics. Голдратт дал один из вариантов решения проблемы планирования производства.
"Один подход это свести проблему планирования работы производственной линии или цеха к проблеме календарного планирования работы одного станка, сосредоточив внимание на станке, определяющем производительность. Обратимся к эвристической процедуре, с помощью которой это делается по методу типа OPT, поскольку пакет программ, называемый «Оптимизированные производственные технологии» (OPT), разработанный в начале 1980-х Эльяху Голдратом и др. был первым, в котором популяризировался такой подход.
Хотя пакет OPT рассматривался как «черный ящик» без характерных особенностей с точки зрения подхода к его решению, он состоял из четырех основных ступеней:
1. Определить узкое место в цехе.
2. Перенести требования относительно срока исполнения с конца производственной линии назад на станок, определяющий производительность, используя фиксированное время цикла заказа с временным буфером.
3. Спланировать работу на станке, определяющем производительность.
4. Распространить потребность в материалах с узкого места обратно на переднюю часть производственной линии, используя фиксированное время цикла для определения календарного плана по разрешениям.
Симонс и Симпсон (1997) описали эту процедуру более детально, распространяя её на те случаи, когда существует несколько станков, определяющих производительность, и когда детали попадают на такой станок более одного раза. Поскольку в них используется объективная функция, которая отягощает соблюдение и использование установленных сроков выполнения, методы типа OPT могут использоваться для составления разных типов календарных планов посредством регулировки такого отягощения."

Там же.
"Эвристическая процедура на базе оптимизации может быть использована многими разными способами для решения разнообразных проблем планирования. На заводе наиболее общие проблемы следующие: (1) минимизация запаздывания, (2) повышение использования ресурсов, (3) минимизация запасов (изготовленных наперед) и (4) разнообразные комбинации всего этого. Мы увидели, что проблемы запаздывания исключительно трудные даже для одного станка. Проблемы использования (например, период обработки) немного легче. Но они тоже становятся труднорешаемыми, когда есть более двух станков. Таким образом, разработка эффективных эвристических процедур не простое дело. Пинедо и Чао (1999) дают информацию о том, какие методы работают хорошо в разных ситуациях и как они могут быть эффективно использованы.
Одна проблема, связанная с календарным планированием на базе оптимизации, состоит в том, что многие практические проблемы планирования это вовсе не проблемы оптимизации, они скорее характеризуются как проблемы удовлетворения минимальным требованиям. Большая часть профессионалов в области календарного планирования не будет рассматривать план, в котором предусматривается несколько запаздывающих заданий, в качестве оптимального. Это потому, что некоторые ограничения, такие как сроки выполнения и производительность, не являются жесткими ограничениями, а скорее относятся к списку желаемых ограничений. Хотя составитель плана, скорее всего, не повысит производительность, однако это может быть сделано, если необходимо для того, чтобы удовлетворять целому ряду требований. Подобным же образом может быть возможным разбить задания или отложить сроки выполнения, если необходимо получить реальный план. Лучше иметь план, который выполним, чем план, который оптимизирует абстрактную объективную функцию, но не может быть выполнен."

Отличная статья Е.Б. Производственная логистика, или что такое «вытягивающее» планирование?
Чего не понимаю - где в ней противоречие с ТОС? Описаны разные методы планирования и их комбинация - метод вычисляемых приоритетов. Разработан матаппарат, предусматривающий и эвристику, и выбираемые критерии оптимизации, - это фишка автора. Но аппаратная надстройка над методом - личный выбор каждого, равно как выбор критериев, аппертуры расчета и степени детализации. Возможность "ЭВМ-реализации" - основной критерий реализуемости метода, ибо что можно объяснить машине, то сможет и человек.
Чем еще хороша ЭВМ-реализация - снижается зависимость предприятия от конкретного незаменимого человека. Во-первых, обычные люди легко работают только с обычными алгоритмами, шаг влево-вправо чреват сбоем. Талантливых к планированию людей очень немного и они быстро превращаются в диктаторов, самый ценный ресурс и самое системное ограничение. Им от этого кайф, а предприятию - лихорадка и геморрой.

Конфликт "физики-лирики" (или "Фролов-Жаринов"), очевидно, относится к извечным. В сущности, это продуктивный конфликт, в котором каждый сторонний наблюдатель может найти СВОЮ золотую середину. Если вернуться к статье, никто же не заставляет планировать заказы НЕ критической цепи в АСУ. Это может быть канбан, или вообще гвоздем на коленке. Никто не заставляет рассчитывать расписание на 15 минут, кому-то недели хватит, кому-то месяца.

В любом случае, прежде, чем планировать, нужно придумать приемы, позволяющие снизить размерность задачи. На мой взгляд, основная ценность ТОС - ее акцентированность на этом. Грубо говоря, чем проще задача - тем больше народу может ее решить. Но при этом важно понимать, что теряется с упрощением.

Грубо говоря, все сводится к балансу между "скорость исполнения заказов" и "стоимость планирования" (где имеются в виду не только деньги, конечно). А скорость исполнения заказов задается конкуренцией; нет никакого смысла выполнять заказы революционно быстрее конкурентов, достаточно просто быстрее. Но если конкуренты быстрее - тогда свое планирование нужно удорожать. Или просто включить моск, когда есть хорошо осознанная внутренняя потребность, решений вокруг - навалом

Михаил, конфликт не в этом, а в том, что описанные в статье Фролова (хорошо описаны, кстати) случаи планирования и использования разных методов, в т.ч. MES - есть случаи локального планирования, локальной оптимизации. Противоречие с ТОС в том, что ТОС рассматривает ВСЮ систему, а не повышает эффективность каждого отдельного участка, а продаваемые MES - рассинхронизируют еще больше все производство, и, снижает его эффективность.
При этом, если уж мы об этом заговорили, MES апологеты это прекрасно знают, но переводят стрелки на ERP, которая "сделает планирование верхнего уровня, межцеховое планирование". Но ERP этого не сделает ("король - голый")... А ERP поставщики, в свою очередь, на обвинения в том, что их ERP не планируют производство, переводят стрелки на MES, которые также не могут ничего, кроме нескольких последовательных операций синхронизировать (но делают это, над признать, хорошо). Когда и тех и других прижимаешь к стенке, они переводят стрелки на... и на Lean и на APS. И да, APS, это то самое приближение к "волшебной кнопке", которая спланирует все. Но... не все так просто и у APS тоже есть принципиальные недостатки (много писать, где то на youtube есть короткий отрывок из моей лекции на эту тему).

1000% поддерживаю пост Питеркина. В прошлом году внедряли как раз такой тандемчик MES c ERP в оконной компании, прокляли всё. До сих пор расхлебать не можем границ ответственности.

Кстати, мы в этом проекте, как раз, отвечали за планирование, и вели это планирование в двух форматах: (1) Проджекте; (2)по методу ССPN (метод критическйо цепи) в надстройке к проджекту. Почему в двух системах? А, потому, что когда первый вариант мастер-плана внедрения этих систем в ССPN был расчитан, вырисовалась, с точки зрения Клиента, неприглядная картина- опоздание от требуемых сроков, волюнтаристски поставленных Клиентом. Проджект позволял смухлевать (есть, кто знает "фишечки"). Мы им сказали: "Хорошо, хотите - так?! Ведите план проекта в Проджекте, а мы будем в параллель вести по критической цепи. Через 3 месяца, когда полезли ошибки с вехами проекта одна система по-прежнему "подкручивалась", другая - ССPN- давала ошибку 1-2% по срокам на период. Через 6 месяцев уже координировали проект только по ССPN.

Сергей, ведь не "ТОС рассматривает всю систему", а конкретный человек со своим фьюжном в голове. В принципе, можно нормально состыковать ERP+РМ+PDM+MES, но очень дорого, немногие себе могут позволить. Начиная с каких-то размеров бизнеса, затраты на планирование неизбежны и эту потребность сейчас заэксплуатировали; маятник качнулся от глобальной автоматизации к простым методам
Я не вполне понимаю смысл слов "локальная оптимизация" на этом форуме, поскольку и в ТОС, и в "системном мышлении" речь идет об оптимизации только ПС, без обеспечения.

Михаил Шустер пишет: ... поскольку и в ТОС, и в "системном мышлении" речь идет об оптимизации только ПС, без обеспечения.

...да, где ж вы такое прочли, или услышали?! Только что выше дал перечень инфраструктурных моделей, которые мы уж изъюзали вдоль и поперёк! ЭТО БАЗОВЫЕ МОДЕЛИ В СИСТЕМНОЙ ДИНАМИКИ, ГРУБО ГОВОРЯ, ЭТО МОДЕЛИ ИЗ СПРАВОЧНИКА СИСТЕМЩИКА. И, кстати, вам уже приводил модель управления фокус-командами - типичный инфраструктурный процесс - как пример внедрения такого процесса. Плюс к тому процессу, который Вам показал, был внедрён в ТОСовской парадигме финансовый учёт управленческих решений (T, ОE, I) - тоже инфраструктурный обеспечивающий процесс. Вместо запланированных 3% роста по чистой прибыли, совокупность внедрения инфраструктурных процессов дала рост 6% по чистой прибыли. ЭТО БЫЛО ВНЕДРЕНИЕ ИНФРАСТРУКТУРНЫХ ПРОЦЕССОВ ДЛЯ КОНКРЕТНОЙ КОМПАНИИ РОВНО ДЛЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ ЕЁ БИЗНЕС - МОДЕЛИ ДЛЯ КОТОРОЙ НАСТУПИЛО ВРЕМЯ АПГРЕЙТА