Михаил Шустер пишет: Конечно, бы было здорово, если бы прекрасные рабочие, душевные директоры, благородные собственники... но как?
В чем системность мышления, если на выходе, как ни крути, "мыши, станьте как ежи"?

Тут не могу не удержаться и не процитировать два последних параграфа из Ководства Лебедева

§ 176. Принципы
10 декабря 2012
01
За все время работы с рекламой, дизайном, организацией любых творческих процессов, автор вывел для себя важное правило: можно делать что угодно и как угодно. Главное, чтобы в основе работы лежал принцип.
02
Принцип может быть любым (много разных принципов — тоже хорошо). Например, всегда выкидывать первый показанный эскиз. Или писать все заголовки без прилагательных. Или оканчивать все названия товаров на «-ус». Или красить боковинку оранжевым. Или что угодно еще.
03
Наличие принципа — одна из самых удобных форм ограничения. А без ограничений не бывает творческого процесса (см. предыдущий параграф).
04
Нет ничего хуже и бессмысленней работы без принципа.

§ 175. Польза ограничений
18 ноября 2012
01
Больше всего на свете дизайнеру нужны ограничения.
02
Чтобы убедиться в правильности этого утверждения, поставим эксперимент. Позовем дизайнера и предложим ему сколько угодно денег.
03
— Вы согласны поработать над дизайном для нас за очень много денег?
— Да, это честь для меня.
— У нас есть условие: мы не хотим никак вас ограничивать.
— Это потрясающе, именно о таком заказчике я и мечтал. Всю жизнь меня мучили ограничениями и теперь...
— Позвольте перебить вас.
— Да, да, конечно, слушаю.
— Сделайте нам самый лучший на свете дизайн.
— Дизайн чего?
— Наше условие — отсутствие ограничений.
— Ааа... эээ... ммм...
04
У дизайнера взрывается мозг.
05
Без ограничений не бывает творчества. Самые лучшие образцы дизайна появлялись в результате самых жестких требований. Модификатор «самое лучшее» может применяться к плакату размером 60×90 в две краски на газетной бумаге, набранный шрифтом Баскервиль 72-го кегля с вот этим логотипом, посвященный концерту группы такой-то, который пройдет через три дня, поэтому в печать все должно уйти через четыре часа. Вот это ограничения, вот это настоящее поле для творчества. Дизайнер, получивший такое задание, сделает хорошую работу, а дизайнер, которого попросят сделать «самое лучшее что-нибудь», не сделает ничего.
06
Когда дизайнеры в своих узких дизайнерских кругах жалуются на клиентов, что те заставляют «добавить красненького» или «увеличить логотип», это типичный пример нелепого и непрофессионального малодушия. Хорошо можно сделать с любым набором ограничений. Поэтому единственное, о чем надо переживать заказчику, — это о том, насколько к нему как к человеку относятся с уважением и насколько его задача вообще интересна. Требования могут и должны быть в большом количестве и жесткие.
07
Личный опыт автора сформировался в самых тяжелых условиях, когда денег не было, а требования предъявлялись завышенные. Вместо переживания о недостатке финансирования автор поставил перед собой вопрос: а как сделать хорошо в текущих условиях? Ответ на этот вопрос и есть результат.
08
Знание: только в ограничениях рождается хороший дизайн.

Александр Карбаинов пишет: Тут не могу не удержаться...

Спасибо, забавный ресурс
"Оригинальное и необычное нельзя придумать — оно может появиться только само в процессе работы над поставленной задачей"
Отлично сказано! и в тему

114 стр! Таки да !!

Напомнило: belsu.narod.ru/neale-walsch/dialog/101.htm#1

Замечательный пример системной динамики: как одно бизнес-решение запускает непредусмотренные и неконтролируемые процессы, отсроченные отрицательные последствия которых на порядки перекрывают ожидаемый эффект от первоначального решения: www.kip.ru/realtime/2013/03/787.html
Полагаю, Игорю Балакерскому и Сергею Жаринову это понравится.

Плюс интересная статья про плоские оргструктуры, совсем без иерархии, полное самоуправление: www.computerra.ru/58196/valve-anarchy/

Пару недель назад Алексей Васильев задал классный вопрос (с. 108, пост 20169):

Хочу обратить внимание коллег на последнюю статью Сергея Жаринова. Вот цитата из нее:

"К сожалению, творения человеческих мыслей и рук не всегда
являются верхом совершенства: «... некоторые системы не просто удивляют
нас – они обладают поистине извращённым поведением. ... Просто понимать
структуру архетипов, генерирующих проблемное поведение, недостаточно.
Пытаться загнать их в какие-то рамки абсолютно бесполезно, надо менять их
структуру ... – переформулировать цели, ослаблять, усиливать или изменять
циклы обратной связи, добавлять новые обратные связи»."

Вопрос Евгению Ксенчуку: так все-таки подобное воздействие на систему со стороны ее конструктора (первого лица) вы считаете проявлением "иерархической парадигмы" (субъект-объект, "мы" и "они") или нет?

И, не дождавшись моего ответа, ответил сам.

Но, как честный человек, я все-таки должен ответить.

1. Благодаря Сергею Жаринову мы понимаем, что эффект преобразований дает не прямое управление, руководство, командование людьми (людями – М. Жванецкий), а изменение структуры социальной системы – правил функционирования активных элементов – людей и связей между ними.

2. Но кто меняет правила и связи? Или: но как изменяются правила и связи?

В природе это происходит естественным путем. Стало высыхать озеро (то есть стали меняться правила существования, связи между организмом и окружением) – какие-то виды живых существ погибли, какие-то выжили. Но этот процесс очень медленный.
В наших организациях изменения осуществляет тот, кто обладает властью – мандатом на перемены. Можно назвать его Первым лицом, Супервайзером, Конструктором. Это все в данном случае синонимы. Это может быть одно лицо, как Джек Уэлч, или группа лиц.

3. Существенно то, что, даже будучи до мозга костей системным мыслителем (предположим невозможное), Супервайзер вынужден принимать решения, действуя авторитарными методами. (Это мой ответ на вопрос Алексея). Принципиально важно, как и какого типа решения он принимает. Если в армии это прямое указание (приказ) конкретным людям делать конкретное дело (копать от забора до обеда), то в бизнесе, это, например, 8-шаговая процедура процесса преобразований Дж. Коттера:

Восемь этапов перемен
1. Внушайте ощущение необходимости срочных действий
2. Создайте команду реформаторов-лидеров
3. Выберите правильное видение
4. Заинтересуйте людей
5. Создайте условия для широкого участия сотрудников в преобразованиях
6. Добивайтесь быстрых побед
7. Не останавливайтесь на достигнутом
8. Заставьте перемены прижиться

Если ее внимательно изучить (а у Коттера этим 8 пунктам посвящены две книги), то окажется, что важно:
-создать команду руководителей (одной субъективной картины мира явно недостаточно – вряд ли Уэлчей или Якокков больше, чем один на тысячу предприятий)
-обращаться к чувствам сотрудников (пункты 1, 4, 6) – то есть Коттер признает важность эмоционально-волевой сферы активных элементов социальной системы
-уважать сотрудников (пункты 2,5)

Ксенчук Евгений пишет: ...Но как изменяются правила и связи? В природе это происходит естественным путем. ... Но этот процесс очень медленный.

Зато в результате мы получили устойчивую экосистему, ориентированную на долгосрочное существование. Действительно, в этой системе (если не рассматривать деятельность человека) нет ни токсичных отходов, ни ядерных захоронений, ни отравленных рек, ни свалок площадью с уездный город... А есть сосуществование видов, симбиоз, пищевые цепочки... Продукты жизнедеятельности одних являются пищей (питательной средой) для других. Кругом замкнутые циклы. Любой экспоненциальный рост быстро ограничивается, баланс неизменно восстанавливается - в т.ч. и на качественно новом уровне.

«Эволюция … живых организмов шла рука об руку с превращением поверхности планеты из неорганической среды в саморегулирующуюся биосферу. В этом смысле жизнь есть свойство скорее планет, нежели отдельных организмов» (Капра).

Не правда ли, экосистема Земли - идеальный пример организации, цель которой – «обслуживание интересов ее участников при одновременном удовлетворении потребностей внешней среды» (Гараедаги)?

Заметим - организации, возникшей буквально из ничего и достигшей совершенства без руководителя...

Человек, со своими «я знаю!», «я умею!», «дайте мне порулить!» разрушил эту удивительную самосогласованность. «Существующий стиль управления – это крупнейший источник потерь и убытков, столь огромных, что их величину невозможно оценить или измерить» (Деминг). «…Вместо чёткой формулировки и понимания концепций, принципов и подходов к управлению сложными социальными системами руководители пытаются рулить своими предприятиями на основе так называемого «здравого смысла»» (Жаринов).

Размахивая флагом прогресса, мы привнесли в экосистему планеты массу конфликтов и противоестественных решений, один из которых – жесткое авторитарное управление. Даже когда видим, что результат не тот, исправить пытаемся опять-таки силой. Времени-то нет - вдруг конкуренты обгонят!

Иногда мне кажется, что вся более чем столетняя история менеджмента – не более чем попытка вновь нащупать ту гармонию, которую мы, ослепленные своей самонадеянностью, утратили. Как раз об этом просто кричит формулировка цели Гараедаги.

"Потребности внешней среды" - это уловка, чтобы о ней не заботиться.
Попробуйте представить, что есть только внутренняя среда, о которой надо заботиться.
Какие будут решения?

Ксенчук Евгений пишет: ...интересная статья про плоские оргструктуры, совсем без иерархии, полное самоуправление: www.computerra.ru/58196/valve-anarchy/

Прочитал. Цитирую (выделено мной):

"Успех игры в огромной степени зависит от того, насколько талантливые специалисты её делали. Настоящих талантов всегда не хватает, поэтому компаниям, которые желают заполучить лучших из лучших, приходится думать о том, как их привлечь. Полное отсутствие принуждения и возможность реализовать свои идеи — прекрасная приманка. На творческих людей она действует даже лучше, чем деньги, и Valve пользуется этим.

Во-вторых, в обычной иерархической организации возможности рядового сотрудника ограничены тем, что требует от него начальник. Для компании, которая стремится нанимать лучших из лучших, это огромная проблема. Любые ограничения, накладываемые на талантливых людей, приводят лишь к тому, что их потенциал не используется в полной мере.

В-третьих, Valve хотелось избежать хорошо известных побочных эффектов иерархической организации. Главной задачей любой иерархии в долгосрочной перспективе становится самоподдержание. Бюрократия, карьеризм и непродуктивная борьба за статус съедают всё больше и больше ресурсов. Цели, ради которых и была построена иерархия, при этом отодвигаются на второй план. Отказ от иерархии, конечно, не панацея от злоупотреблений, но справиться с ними не настолько трудно."

Снимаю головной убор.

Алексей, пара ремарок по Вашим двум последним постам.

1. С эволюционным механизмом все понятно. Против природы не попрешь. Но все-таки он в принципе нам непригоден хотя бы по временным масштабам. Поэтому всяко надо поворачиваться на 180 градусов и смотреть на "человеческое" управление

2. с плоскими оргструктурами все понятно. С ними можно сделать компьютерную игрушку. Но попробуйте без иерархии и без "ограничений, накладываемых на талантливых людей", спроектировать и построить Боинг-747.
Мне кажется, страшна не иерархия. Страшны иерархические взаимоотношения: "Я начальник - ты дурак. Ты начальник - я дурак".

Снимаю головной убор.

Ладно, снимайте. Но не съедайте