Согласен с Соколовым Ильей, что луче будет вырастить своих спецов. А чтобы их вырастить наймите спеца по внедрению и развитию бережливого производства хотя бы на год, но лучше на более длительный период.

...в рамках вопроса Юлии о стоимости внедрения Lean, собственно, основываясь только на информации профиля (автор вопроса -Инженер по качеству), мне хотелось бы уточнить: задача внедрения производственной системы Lean ставится в рамках деятельности Службы качества - один бюджет внедрения, обусловленный задачей перевода Службы качества на рельсы, так сказать, производственной системы; либо, это задача постановки производственной системы, что называется, с нуля - другой бюджет и другие задачи.

Вопрос не праздный. Мы сейчас обнаружили интересную проблему, работая с корейскими предприятиями и внедрившими сначала 6-сигма, но столкнувшихся с проблемами при попытке внедрения на базе 6-сигма другой системы в рамках непрерывного совершенствования (дальнейшего развития на базе другой системы). Это неприятие персоналом любой другой системы, неприятие глубинное и во многом основанное на психологии и устоявшихся навыках персонала.

Ещё раз вопрос: задача перед консультантами и, следовательно, стоимость внедрения Lean ставится как работа "с чистого листа"? либо это задача и, соответственно, бюджет совместной работы с "качественниками" по их "втягиванию" в производственную систему? По своему опыту, если эта работа, связана со службой качества, то внёс бы в свои бюджеты, как минимум, поправку с коэффициентом 1,5 в сторону увеличения.

абсолютно с нуля

...отлично! Это, пожалуй, самый предпочтительный вариант!

Юлия Иннокентьева пишет: абсолютно с нуля

Юлия, что-нибудь из, высказанного здесь, было для вас полезным?

Интересно, какие у вас есть соображения по дальнейшим действиям?

По моим ощущениям, грустная получилась тема: постановка задачи компаниями, рынок консалтинговых услуг и культура их потребления находятся в ... вообщем, расти еще и расти... остается только шутить :

Утрирую в корень

[Представитель Заказчика Консультантам]
- Сколько стоит стать успешным?
[Консультанты]
- Сложно сказать - это зависит от того, что Вы считаете успехом (Цель), от Вашего текущего состояния, по отношению к Цели, и многих Ваших индивидуальных свойств, которые повлияют на скорость движения из текущего состояния в целевое?
[Представитель Заказчика]
- Не умничайте, мне дали задание сформировать бюджет этого процесса и мне нужны не рассуждения, а конкретные цифры!
[Консультанты]
- Хорошо, Х ХХХ рублей в час или УУ% от эффекта, такие цифры Вас устроят?
[Представитель Заказчика]
- Это слишком дорого, мне говорили, что стать успешным можно за гораздо меньшие деньги!
Начинается торг по цифрам... занавес!

Мне только одному кажется , что гонорары Партнеров, как объект обсуждения должны возникнуть не на первом этапе диалога!?

Нормальный бизнес-процесс, я так всегда думал, выглядит так:

1. Постановка задачи
Формирование образов цели и возможных эффектов (ради чего, собственно...)

2. Определение альтернатив решений
- Альтернатива 1: Интервалы Времени, Затрат, Рисков, Эффектов 1
...
- Альтернатива N: Интервалы Времени, Затрат, Рисков, Эффектов N

3. Определение пула партнеров
- Партнер 1: Экономия времени, затрат, гарантии и размеры эффектов, риски 1
...
- Партнер К: Экономия времени, затрат, гарантии и размеры эффектов, риски К

Выбор сладкой парочки "Решение&Партнер" Компанией
Максимум эффекта с т.з. Компании, ее возможностей и интересов

Реализация выбранного решения во взаимодействии с партнером

Получение результатов - раздача "слонов"

Т.е. главным объектом обсуждения должен быть размер получаемого Компанией эффекта (Решения)! Обсуждение гонораров Партнеров, кто бы это не был (свои сотрудники, временные фрилансеры или консалтинговые компании - дилетанты и профессионалы, увы, есть еще везде) без привязки к размеру эффекта большого смысла не имеет!

Существующие риски этого бизнес-процесса (в области Lean огромное количество мифов, заблуждений и иллюзий, как результат, 94% компаний вставших под знамена Lean не приблизились к заявленным целям):

Заказчик
- не всегда обладает необходимыми компетенциями, чтобы самостоятельно корректно выполнить работу на этапах 1 и 2, а следовательно не достигнуть нужных результатов
- рискует заплатить деньги Партнеру и не получить ожидаемых результатов

Партнер
- не всегда честно и корректно говорит о своих возможностях
- рискует выполнить работы и не получить за них адекватное вознаграждение

Для снижения риска:

- Ключевым объектом обсуждения должны быть понятные экономические эффекты в масштабе Компании (как измерим, как увидим,...). По моей персональной практике - это основная проблема, которая выливается в дисбаланс ожидаемых эффектов (хотим стать Тойотами) и выбираемых решений (внедряем 5S)

- Желательно иметь альтернативы решений всегда, в том числе внешние, а не только господствующие внутри компании (одна голова хорошо, а две - лучше), тем более, по существенным стратегиям, определяющим будущее компании. Бесплатно получить внешние альтернативы!? Обойтись без них вовсе!? Сколько потратить на диагностику!? - хозяин-барин

- Желательно разделить риски получения эффектов с Партнером: заключить такой контракт с Партнером, чтобы он получал основную часть своего гонорара из фактически полученных эффектов. Выплаты Партнеру в течении исполнения решения так же должны присутствовать (кто будет бесплатно работать в течении длительного периода времени!?), но они должны носить компенсационный характер.

ОК
А как консалтер может предсказать эффект от внедрения лин?

...ещё вопросы на уточнение

А, про какой рынок оказания консалтинговых услуг говорим: про рынок внутрикорпоративных услуг, условно, Заказчиком на котором является тот, или другой, менеджер исполнительной дирекции? Или, мы говорим про рынок внешнекорпоративных услуг, где представителем на переговорах изначально может быть ТОЛЬКО собственник корпорации? Цели то у тех и других - менеджеров и собствеников - отличающиеся.

Юля, здравствуйте. Разрешите высказать несколько соображений по вашей теме.

Первое. К сожалению, вы практически ничего не сообщили нам о своем предприятии (за исключением весьма приблизительного местонахождения и факта необходимости внедрять БП «с нуля»). Согласитесь, несколько странно ожидать от консалтеров более-менее точной информации о стоимости их услуг (с которой уже можно было бы пойти к руководству), не приоткрыв им, с чем придется иметь дело. (Однако, гораздо более странным мне показалось то обстоятельство, что в ветке развернулась целая полемика по поводу стоимости, способов оплаты и тяжелого хлеба консультантов, а сведениями о компании Юлии – за исключением Сергея – так никто и не поинтересовался. Во всяком случае, не проявили настойчивости).
Еще один непраздный вопрос, который так и не был задан – кто именно (официальная должность и неформальный статус) у вас в компании выступает инициатором перемен (внедрения БП). Это всегда имеет исключительное значение.

Второе. Надеюсь, вы все-таки нашли время прочитать размещенные на нашем портале материалы, рекомендованные Дмитрием Стукаловым. Откровенно сказать, мне самому не очень нравится, когда на автомобильных сайтах меня с моими дилетантскими вопросами отсылают к архивам, но… Сообщество LeanZone за 3 года проделало большой путь (а сколько всего у каждого было до этого!), и вам нас надо немножко догнать (не обижайтесь, мы приложим все силы, чтобы вам помочь), а в рекомендованных статьях информация дана в концентрированном виде.
Почему-то мне кажется, что вы пока не ходили по ссылкам, иначе изменилось бы направление вопросов…
Пожалуйста, Юля, найдите время, это правильный путь.

Третье. Весьма печально, что у ваших учредителей вопрос «сколько стоит» - первый. А других вопросов руководство вам не задает? (Какова история появления концепции БП? В чем ее суть? На какую новую ступень развития сможет подняться компания с помощью БП? Готов ли персонал нашей компании к такому серьезному шагу? Есть ли в России нелукавые примеры комплексного внедрения? и др.). Если нет – ваше дело труба.
Вашей компании не с бюджетом на консалтерские услуги сначала надо определиться, а с выбором Пути (а БП – далеко не единственный путь повышения эффективности бизнеса) и вашей решимости по нему идти (а он займет долгие годы).
К великому сожалению, в России к БП и подобным концепциям относятся не как к обращению в новую веру, а как к замене деталей в подвеске своей машины (Че там? Рычаги менять надо? Сколько стоит?).
Когда свою первую задачу топ-менеджеры видят в том, чтобы заранее просчитать «себестоимость» БП, можете не сомневаться – задачей №2 станет удешевление.

Четвертое. Вероятно, вас сейчас мучает ощущение замкнутого круга, вот он:

1. Чтобы «уболтать учредителей», от вас прежде всего требуют оценки затрат на консалтинг (хотя бы на диагностику). Очень скоро потребуют и вторую часть – «а какой изюм мы будем иметь за эти деньги?». На оба вопроса вы не ответите без консультантов.

2. Консультант (как любой нормальный человек) сможет вести диалог о конкретных цифрах только после очного знакомства с предприятием; оценки «статус кво» (насколько все запущено); настроя лиц, принимающих решения (балуются модной игрушкой или, не дай Бог, взялись всерьез); их реальными целями и задачами (они имеют обыкновение резко расходиться с декларациями); запасом плавучести предприятия (состояние основных фондов, тяжесть кредитного портфеля, квалификация персонала и др.) – одним словом, только после оценки реального масштаба предстоящей деятельности (т.е. стоимости 1 капли своего пота).

3. Вы не сможете определиться с «изюмом», т.к. пока слабо себе представляете, а каких результатов в принципе можно ожидать от БП в вашем конкретном случае (стоит ли овчинка выделки).

Добавим сюда неготовность вашей компании «тратиться на авиаперелеты» в условиях неопределенности - и мы констатируем полную патовость ситуации.

Как раз об этом пишет Игорь Балакерский:
«…где это вы видели компанию, которая приглашает консультанта, имея чёткую стратегию развития? В том то и парадокс... Как правило, именно на первом этом шаге и нужен консультант, чтобы отрефлексировать "смутное томление" в конкретную задачу. НО...вот за эту то работу (первую часть, пожалуй, самой квалифицированной работы), компании и не хотят платить (выделено мной – А.В.). Вы, что думаете, повторюсь, им бюджеты нужны, ценообрзование на услуги консалтинга? им нужен "дешёвый" консультант, который помог бы построить диалог, прежде всего, для выявления целей проекта, которые "схавал" бы собственник»

Несколько грубовато, но чертовски верно.

Лично мое мнение – на самом старте вам нужен талантливый консультант-Лектор (см. статью «Консалтинг. Руководство пользователя»), который разжует основы и зажжет огонь в ваших глазах. Не забудьте пригласить на семинар учредителей (если заинтересуются – уже полпобеды). Хотите реальных сдвигов – обучение персонала должно быть тотальным.

Далее потребуется Диагност. И если ваше руководство наберется мужества и проглотит честный диагноз (а это редчайшее явление), вот тогда может начаться серьезная игра...

В заключение позволю себе два комментария.

«На сайтах никто конкретную стоимость не пишет… Не понимаю, почему все консультанты, к которым я обращаюсь, так тщательно скрывают стоимость своих услуг? при этом все очень себя рекламируют, а когда по делу спрашиваешь, то сразу мнутся, предлагают встречи, презентации».

На днях спросил знакомых ребят-отделочников, мол, сколько берете за квадрат плитки? Говорят – если клиент на «четверке» приедет, то 350, если на Ауди А8 – 800…

Рогожкин Александр писал:
«Опять же - я не знаю, что там за промышленность, какие там обороты... Знаю, что я бы туда не поехал даже за те деньги, которые написал, даже если бы они предлагались мне одному»

Не принимайте близко к сердцу. Это разжиревшие к вам не поедут. А молодые и голодные за 300 тысяч поедут хоть в Антарктиду (и прокопают снег до грунта).

Удачи во всех ваших начинаниях.