Статьи

Начало заметки в статье "Реинжиниринг производства светильников: часть 1".

Финальный вариант концепции сборочного производства получился следующим. В правой стороне центральной части корпуса спланировали склад комплектации для крупных деталей и зону комплектации. Зону хранения мелких деталей планировали разместить в правой части корпуса (Правило BMS - big medium small - "Мелкие детали располагать как можно дальше"). В левой части расположился LED участок с резервом площадей под расширение.

тарый солдат шёл на побывку.

Судя по всему, автор сказки решил представить  нам какие-то полезные инструменты управления. Напомню, что многое в менеджменте из военного искусства, та же стратегия.

Притомился в пути, есть хочется.

Теперь понятно как появились консультанты по управлению – знания есть (в данном случае получены из военного опыта героя и книг по военному искусству, которых он наверняка много прочитал), но этого мало. Еще кушать хочется. Далее солдата я буду чаще называть консультантом, хотя, судя по всему, это его первый опыт в новой  роли.

Для всех отечественных «улучшенцев» Япония, как родина многих оригинальных начинаний в бесконечном деле совершенствования всего подряд, окружена ореолом сакральности. Богатейший опыт в построении производственных систем, высочайший уровень организации и производительности труда, владение искусством устранения потерь, легендарное качество – по этим параметрам Япония, вне всякого сомнения, была и остается ведущей экономикой мира.

Уже около двух лет работаю в крупной японской корпорации (машиностроение), которая развернула производственную площадку и в России. В октябре прошлого года по долгу службы посетил юго-восток о. Хонсю, где познакомился с Производственной Системы корпорации в действии, так сказать, на «матчасти» нескольких ее предприятий.

Расскажу еще об одном интересном проекте. Исходные данные следующие. Имеем предприятие по производству светильников. Структура производства включает: цех окраски, главный корпус (где организована сборка), склад готовой продукции, цех литья пластиковых деталей. На рисунке ниже зеленым цветом выделены потоки деталей, красным - потоки сборки, оранжевым – потоки готовых изделий.

Необходимость координирования работ по улучшениям в рамках всего бизнеса начинает осознаваться всё более широким кругом отечественных менеджеров. Отечественные компании прошли через внедрение ERP-систем, внедрение стандарта ISO 9000, увлечение IPO. Те или иные инструменты если и давали, то только кратковременный эффект. Часто руководители отстраняются от проведения необходимых работ, крайне необходимые проекты не получают достаточных ресурсов, в том числе и финансовых, персонал оказывается отстраненным и не понимает предъявляемых к нему требований. Для того, чтобы избежать множества этих и других проблем необходима управленческая методология для их решения. Поэтому и становится всё более востребована Система сбалансированных показателей (ССП), успешно применённая в СИБУРе, Уралсибе, МЗМЗ и ряде других компаний1.

В моей практике очень часто приходилось сталкиваться с круговыми сборочными конвейерами (горизонтально замкнутый конвейер). Как правило, они оказывались не очень подходящими  в тех конкретных ситуациях. Об одном комплексном проекте по реинжинирингу кругового конвейера я бы хотел рассказать.

Имеем цех по производству уличных светильников. Сборка светильника ведется на двух конвейерах: круговом и прямоточном. Сборка представляет из себя два соединяющихся в центре потока – основание и кожух светильника.

Несколько лет назад большинство российских предприятий начало внедрение стандартов ИСО 9001. Это был своего рода тренд, мода. Какие-то компании добились измеряемых результатов. Но для многих результатом стало только получение сертификата. Следующим трендом стали бизнес-процессы. Появилась целая плеяда консультантов. Модные программы ARIS, BP WIN, MS VISIO. Многие компании описали свои бизнес-процессы. Что-то у кого-то получилось в этом направлении. Но большинство компаний освоило работу с красивыми программными продуктами. Далее очередным трендом стал ЛИН. Все дружно принялись внедрять ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ СИСТЕМЫ (ПС). Результаты были во многом схожи. Хотелось бы понять причины неудач данных проектов. Попытаюсь предложить свое видение для всеобщего обсуждения.

Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Balle), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием "How do you spread a lean transformation from one site to many?

Уважаемый Гемба Коуч,

Как я могу расширить лин программу? Я получил хорошие результаты у себя на объекте, и генеральный директор попросил меня распространить Lean на 30 других мест. Каким путем мне следует пойти?

Материал представляет собой перевод заметки Эммануила Ялласа (Emmanuel Jallas), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute (LEI) под названием "Everyday Kaizen".

Недавно, на встрече с клиентом, обходя  цех, лин-менеджер  показал мне одно "улучшение", которое обратило на себя внимание. Это был разработанный инженерами рабочий верстак, где огромный стальной цилиндр, размещенных на полиуретановых роликах, можно было легко вращать рукой. До этого улучшения, стальной цилиндр размещали на двух или трех стальных эстакадах и его нужно было перемещать мостовым краном. Команда с трудом его перемещала.

Материал представляет собой перевод заметки Деборы МакГи (Deborah McGee), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute (LEI) под названием " The Obstacle is the Path"

Как менеджер по учебной деятельности института LEI я работаю с участниками  Lean-сообщества, исследую мероприятия по обучению, помогаю развивать лин-потенциал в организациях. Время от времени это дает мне привилегии присутствовать на семинарах-тренингах на местах, которые мы координируем.