Статьи

Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием "Role of the Sensei".

Уважаемый Гемба Коуч,

Разве история в книге "Lean дантист: Следуя за учеником" не об улучшениях без помощи сенсея?

Да, но это не значит, что данный путь не был бы быстрее с сенсеем, несмотря на то, что практика доктора Бахри привела к успеху. Я часто удивляюсь, как сенсей спокойно действует в любых новых областях - от цеха до бэк-офиса, или в здравоохранении. Является ли такое  перешагивание чем-то, что превращает опыт в препятствие? Или, по крайней мере, чем-то, что нейтрализует опыт из-за разности сред?

Многие современные российские производственные компании испытывают нехватку квалифицированных кадров по рабочим специальностям. От советских времен досталась в наследство устаревшая система управления, в то время, как система подготовки рабочих развалилась вместе с СССР, а мотивация рядового персонала не соответствует требованиям сегодняшнего дня.

Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием "Shouldn’t lean focus on solutions, rather than problems?"  

Уважаемый Гемба Коуч,

Почему лин так сосредоточен на проблемах? Разве во всем видеть проблемы не создает негатива? Может следует сфокусироваться на решениях? В этом было бы больше позитива и творчества?

На мировом саммите морепродуктов SWSS16, прошедшем в 2016 году на Мальте, западные эксперты выразили свое недоумение следующим обстоятельством. Япония – страна, сильно связанная с океаном, в которой морепродукты являются частью культурной идентичности. И в этой стране рыбная отрасль в упадке, потребление морепродуктов падает. Экспертам казалось, что страна делает очень мало, чтобы исправить такое положение.

Ответ японцев был таким. Действия Японии в этом вопросе «едва заметны» с западной точки зрения. Если наблюдатели хотят понять поведение японцев, они должны рассмотреть ситуацию в контексте четырех принципов японской культуры:

Наконец-то нашел время продолжить материал, с которым начал знакомить читателей в первой и второй частях. Напомню, речь идет о деятельности по комплексному улучшению производства осветительного оборудования. В первой части рассматривалась задача по организации рациональной логистики, во второй, вопросы планирования и управления запасами. В третьей части предлагаю вашему внимания решения связанные с изменением технологии и различного рода кайдзен-улучшениями. Готов ответить на любые вопросы читателей и надеюсь, что материал будет полезным.

Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием  "Should value-stream mapping come before 5S?"

Уважаемый Гемба коуч,

Не должны ли мы начинать с VSM (visual stream mapping - картирование потока создания ценности) прежде чем приступить к 5S, так, чтобы сразу увидеть всю картину в целом?

Почему не с обоих? В действительности это зависит от того, чего вы пытаетесь достичь. Начиная с потока создания ценности, предполагается, что вы хотите исправить процесс. Если Вы начинаете с программы пять S, то предполагается, что вы хотите установить отношения с работниками в первую очередь (Предостережение: Это может быть не 5S, к которой вы привыкли).

Публикация представляет собой перевод одноименной заметки Михаэля Болле, опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute.

Я не полностью с этим согласен (что можно ставить равенство между внедрением инструментов и изменением подхода к управлению, прим. ред.), так как внедряя систему управления лин мы действительно выполняем часть работы и она принесет пользу в виде сбора низковисящих фруктов, но я твердо убежден, что это не то, что делает бережливое производство превосходным решением в управлении, или то, чем оно действительно интересно.

Начнем с того, что является основой каркаса бережливой системы управления? Большинство компаний, приспосабливающие к себе лин, имеют тенденцию фокусироваться на следующем:

Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием "Why does my team resist multi-skilling?

Тяжелый случай. Здесь как минимум два вопроса. Во-первых, насколько глубоко вы пытаетесь внедрить мульти-навыки? Во-вторых, принимаете ли вы во внимание, что изучение новой специальности, откровенно говоря, довольно трудная штука?

Как правило, когда менеджеры думают о широкой специализации их подход приблизительно таков: перечислить все ключевые компетенции в бригаде и оценить уровень умений каждого по каждой компетенции. В бережливом же производстве мы используем следующую градацию:

На носу Новый год, а нашему сообществу исполнилось (19 декабря) восемь лет! Так и идут два этих события рука об руку. Уже восемь лет идут! Поздравляю всех, кому небезразлична судьба нашего сайта с Днем рождения, а заодно всех с Новым годом! Давайте посмотрим, что интересного произошло за последний год. Я поделюсь своей точкой зрения, а авторов и читателей портала прошу дополнить материал своими заметками и комментариями.

Так сложно? В чем сложность? Думаешь, только ты об этом говоришь и пишешь? Эти вопросы каждый день приходят в гости к моему сознанию, и иногда не дают мне покоя! Так о чем разговор? И при чем здесь верблюд? Давайте начнем…

Мне хотелось бы называть внедрение инструментов бережливого производства «золотом», но иногда я вынужден называть это «инфекционной болезнью». Дальше я все объясню подробнее, но одна небольшая просьба – я хотел бы, чтобы, по мере возможности вы, читатель, думали над словами, а не над их писателем! Да, «золотом» назову, когда этот золотой камень попадает в чистую, вежливую, честную среду, когда все будут просто, как минимум его уважать, ведь он нам дает красивый приятный вид, и украшает нашу среду. А если все будут его любить, и ухаживать за ним, то, возможно, купят и другие камни для всей среды.