Статьи

Данной публикацией завершаю растянувшияся цикл статей по реинжинирингу производства светильников. Первая, вторая, третья и четвертая части, опубликованы на сайте ранее. В этой части постарался сконцентрировать всю оставшуюся информацию. Объем фото-материалов получился достаточно большой, но, надеюсь что это поможет лучше представить масштаб сделанных преобразований.

До начала работ по трансформации центрального комплектовочного склада (ЦКС) все выглядело достаточно удручающе.

Словосочетание «Бережливое производство» известно уже почти всем руководителям российских организаций и воспринимается как средство по построению рационального ведения бизнеса, способного помочь организациям выйти из убыточности или увеличить прибыль. Частный бизнес (в дополнение к методам снижения себестоимости за счет некоторой потери в качестве) активнее применяет рациональные подходы ведения бизнеса, даже иногда не осознавая, что это и есть бережливое производство. Госсектор в основном игнорирует бережливое производство из-за политики затратного ценообразования: чем выше затраты, тем больше прибыль при фиксированном проценте прибыли от затрат (20+1) – не ухудшать же своё положение.

Продолжаю цикл  статей по реинжинирингу производства светильников (первая, вторая и третья части, ранее опубликованные на портале). Также хотелось бы рассказать о двух проработанных проектах, которые мы вели в рамках реинжиниринга.  Данные проекты не попали в приоритеты при выделении финансовых бюджетов, но, с моей точки зрения, очень интересны, и могут быть успешно реализованы на других предприятиях. Рад возможности поделиться опытом, равно как и ответить на вопросы читателей.

Если аккуратно писать о современном управлении, то придется много чего описать, начиная от традиционного управления и заканчивая цифровыми технологиями, но мы напишем по дозам (кстати, это очень хорошая тактика даже в личной жизни - маленькая дозировка, но постоянная). Основной лейтмотив статьи – как использование современных подходов может оказать негативное влияние на организацию, если их неправильно внедрить!

Поздравляю всю нашу замечательную тусовку сразу с двумя праздниками: Днем рождения сообщества и Новым годом! Девятнадцатого декабря сообществу LeanZone.ru исполнилось 9 лет, ну, и для тех, кто не в курсе, в ночь с 31-го декабря на 1-е января наступает новый, 2018-й год! Предлагаю вашему вниманию краткий обзор основных событий, публикаций и обсуждений связанных с жизнью нашего уютного околопроизводственного мирка. Не претендуя на полноту и объективность, предлагаю читателям дополнить обзор своими комментариями и соображениями.

Для подавляющего большинства компаний Бережливое производство (ТОС, 6σ, TQM, Кайдзен, нужное подчеркнуть) – единственный путь в светлое будущее. Но кто пойдет с нами в одной упряжке, а кого придется тащить, тратя силы и драгоценные ресурсы?

Даже базовые инструменты Бережливого производства, будучи правильно освоенными, способны вывести любое предприятие на качественно иной уровень. Сокращение затрат, улучшение качества, повышение производительности труда и эффективности оборудования. Вот далеко не полный перечень преимуществ развития производственной системы на основе концепции Бережливого производства. Одним из самых ярких показателей повышения эффективности процессов можно считать высвобождение трудовых ресурсов. Другими словами, добиться тех же плановых показателей (и даже превысить их) становится возможным с участием меньшего количества работников.

Работаю я на заводе (больше 2 лет). С сентября 2017 г. - ведущим специалистом по логистике (типа повышение).

На заводе работает  около 2400 человек, богатая история, но после развала СССР всё еле дышит. Только сейчас что-то начинает делаеться в плане развития предприятия, хотя этим летом санкции существенно ударили по предприятию.

Ситуация, о котороя я хочу рассказать произошла в сентябре 2017 г.

 В последнее время как будто где-то что-то прорвало. Приходишь на предприятие, начинаешь разговаривать о проблемах производства, ... как вдруг, откуда ни возьмись, обязательно появляется «специалист 1С» (местный программист или консультант из прикормленной внедренческой конторы) с универсальной таблеткой от всех болезней. Оказывается, для полного счастья нужно всего ничего – просто «внедрить» на производстве это самое 1С (в варианте УПП, УП2, ERP или каком-то другом). А когда пытаешься выяснять, – что за уникальный активный ингредиент, легко избавляющий от всех недугов, содержится внутри патентованного средства, – то обычно получаешь один из двух стандартных ответов:

Готовил обоснование выбора показателей эффективности реализации метода ТРМ на предприятии при разработке стандарта, в результате получился такой текст, возможно, будет полезен коллегам других организаций при реализации метода. Этапы реализации ТРМ не рассматриваются, достаточно хорошо рассмотрены в других статьях.

При реализации любого метода (проекта) необходима объективная оценка результативности с использованием показателей. Показатель ОЕЕ (общая эффективность оборудования) называют ключевым показателем в методологии ТРМ, он показывает скрытые возможности, раскрывает потенциал для повышения эффективности оборудования и процессов.

И так довелось поделиться со своими коллегами опытом по работе с форматом А3, и решил только писать о реальности его применения :). Начнем с названия данной статьи!

Мы решили с высшим руководством работать с форматом А3, а почему именно мы предложили А3?! Расскажу, и как говорится чем дальше, тем лучше! Есть хорошая Японская поговорка, которая гласит, "чем больше времени нам понадобиться для разъяснения процесса, тем хуже результат мы получаем"! Вот и поэтому решили с простого начать.