Обещанного три года ждут! Настала череда второго, и, формально самого главного день встречи "Лин без галстуков - 2014". Традиционно этот день был посвящен сообщениям участников на темы, заранее заявленные в ходе обсуждения. Так было и в этот раз. К сожалению, на встречу не смогли прибыть два участника, доклады которых мы с нетерпением ожидали. По семейным обстоятельствам не приехал Роман Пантелеев. Его доклад назывался "Физические основы ТОС (о системных ошибках в планировании и прогнозировании)". В связи с состоянием здоровья не смог прибыть Виктор Вальчук, с докладом "Вопросы сотрудничества и теория ограничений". Как видно, мы лишились большого куска информации от адептов ТОС, однако этот факт не смог серьезно повлиять на позитивный настрой участников.

Дмитрий Ким очень помог с организацией технической стороны мероприятия. Благодаря ему в необорудованном малом обеденном зале нам удалось развернуть проектор с экраном и флипчарт, которые он привез с собой из Выксы. Дмитрий, спасибо! Очень помог и Валера Казарин, который "совершенно случайно" захватил с собой презентер, или в просторечье "кликер", для дистанционного управления презентацией. Валера, гран мерси!

Так же благодаря стараниям Валеры Казарина и Сергея Смирнова все доклады были записаны на видео. По ходу изложения я буду приводить ссылки на ролики, выложенные в YouTube.

 

 

По праву заварившего всю эту "безгалстучную" кашу я открыл мероприятие докладом, который должен был, по моей задумке, "настроить" участников на эмоциональную волну встречи. Начал я свое выступление с провокационного вопроса: "Как мы управляем"? Вопрос, в общем-то ни к чему не обязывающий, но именно он позволил мне "пройтись" по склонности отечественного менеджмента опираться на "здравый смысл" и "жизненный опыт" и плвно перейти к системному подходу в управлении. Затем на сцену был извлечен термин "социальная система", и дверь к магистральной теме мероприятия была открыта.

 

 

Напомню, что основная тема встречи была сформулирована так: "Формирование социальной среды улучшения в компании". Так или иначе, большинство авторов непосредственно коснулось этой темы. Далее предлагаю наиболее интересные, на мой взгляд, заметки, которые мне удалось сделать в ходе выступлений.

Дмитрий Ким открыл свой доклад цитатой Фритьофа Капры из книги "Скрытые связи": "Организациями невозможно управлять путем прямого вмешательства, но можно воздействовать на них при помощи стимулов, а не инструкций... Ее (организацию) не надо тащить, подтплкивать и запугивать, пытаясь добиться перемен. Дело не в силе и не в энергии, дело в смысле. Осмысленные стимулы привлекут внимание организации и приведут в действие процессы обновления". Кстати, на мой вопрос "Как мы управляем?", он ответил: "Создавая смысл".

 

 

Бессмысленность действий менеджеров, пытающихся "внедрить" новые технологии будь то Бережливое производство, Шесть сигм или Теория ограничений как нельзя лучше показывает фраза аппаратчика Ивана, которую процитировал Дмитрий: "Зачем мне 5S, если у меня зарплата 18 тысяч"?

В ходе своего доклада Дмитрий рассказал о том непростом пути, который привел его к нынешнему пониманию эффективной стратегии организационных изменений. В качестве неудачного опыта была приведена иллюстрация модели управления на основе KPI, которую менеджеры могли подстроить "под себя", при этом работник всегда оставался в убытке.

В качестве альтернативы устоявшемуся взгляду на систему мотивации (чем больше платим, тем больше требуем, тем больше получаем), Дмитрий привел двухфакторную модель Герцберга, которая фокусируется не только на стороне, касающейся материальных стимулов (гигиенические факторы), но и на факторах, способствующих побуждению работника к изменению, улучшению (мотиваторы).

Что делать? С какой стороны подступиться к изменениям? Ответ на этот вопрос со ссылкой на Ива Моро, автора книги "Шесть простых правил", Дмитрий уже давал на нашем форуме, в теме "Трудовое соперничество". Не буду здесь останавливаться на этих правилах, но крайне рекомендую с ними ознакомится.

Следующий доклад сделал Дмитрий Касьянов. Это был большой доклад, который занял около двух часов. Доклад, в полной мере соответствующий объему тех изменений, которые были сделаны в компании "Крестьянское хозяйство Волкова". По просьбе автора запись доклада доступна лишь для участников круглого стола. Здесь же приведу отдельные выдержки из него.

 

 

Исходная ситуация: война между предприятиями; синдром стога сена оказывал свое влияние (данных много, но найти нужные для принятия правильных управленческих решений невозможно); парадокс - продажи растут, а прибыль падает (в компании платили бонусы за выполнение плана продаж). Для того, чтобы преодолеть проблемы решено было привлечь внешнего консультанта, который посвятил руководителей в основы Теории ограничений. Начались перемены.

План продаж отменили. Изменили систему мотивации торговых представителей (дали заработать, но уменьшили начальные условия). Расстались практически со всеми исполнительными директорами, которые не приняли перемены. Всех руководителей обязали прочитать 15 книг, среди которых были Голдратт, Шрагенхайм и др. и по результатам подготовить презентации о прочитаном. Прочитали не все, поэтому решили читать вслух в актовом зале по одному часу в день!

При подборе торгового персонала стали особое внимание уделять личным качествам - продавать научить можно, а вот личные качества не изменить!

Полностью отменили систему бюджетирования - все равно бюджет точно не исполнялся. Если для процесса что-то необходимо, то это просто покупается. Кроме скорости это еще и высокая степень доверия к людям. Ввели финансовое управление по TOC - отказались от расчета себестоимости и перешли к макропоказателям в структуре переменных и постоянных затрат.

Долго разрабатывали миссию. Теперьт она звучит так: "Приобщая людей к натуральным продуктам, мы возрождаем хозяев своей земли". Разработаны основные принципы корпоративной культуры, которые представляют собой свод из нескольких десятков ценностных установок.

Полагаю, Дмитрий будет не против ответить на вопросы читателей, которые ему можно задать в рабочей зоне компании Крестьянского хозяйства Волкова на форуме.

Сергей Смирнов, как истый адепт методики обучения на производстве (Training Within Industry - TWI) представил свой доклад "Как быстро и качественно обучить работников на производстве".

 

 

Следуя своей методике, Сергей показал, рассказал, объяснил и растолковал все тонкие моменты, касающиеся этой актуальной темы. Несомненно, проблема образования актуальна для подавляющего большинства отечественных производственных компаний. Специалистов на рынке труда нет! В этих условиях задача профессионального оббучения ложится непосредственно на плечи самих предприятий. TWI - именно тот инструмент, который позволяет подвести под обучение на производстве мощную научную базу. Для тех, кто заинтересовался могу порекомендовать статью Сергея "Обучение на производстве (Training Within Industry - TWI): Корни бережливого производства".

Дальше был доклад Сергея Питеркина "Роль личности или почему не взлетают преобразования". Доклад эмоциональный и интересный! Предупреждение: дальше будет много восклицательных знаков!!!

 

 

Кто больше всего сопротивляется переменам? Не работники! Средний менеджмент, поскольку перемены показывают его "раздолбайство"! Именно средний менеджмент разжигает те "пожары", которые затем героически тушит, показывая свою нужность и бурную деятельность!

Прежде всего гигиена! Большие преобразования нельзя начать без малых.Помочь в "сепарировании" тех кто "за" и кто "против", может простая система KPI, связывающая зарплату с результатами труда. Это позволит привести всех в чувство! Недовольные уходят, а кто согласен начинает получать больше в разы!

Система в которой "старые обезьяны" (привыкшие к укладу и отрицающие перемены) не дают работать молодым сама не может работать. Приходится всех "вырезать" до тех пор, пока не останется ни одного человека, говорящего, что так нельзя работать! Но все равно ничего бы не произошло если бы не было личности (первого лица).

Пример предприятия. Лидера не было. Преобразования остановил начальник цеха, который говорил - мне это не нужно, дайте мне ресурсы и я вам все сделаю. Пришлось уволить! Улучшения были, но из-за отсутствия лидера преобразования тормозились. На АЭМС не было бы Кима - не было бы и преобразований!

Многим предприятиям не до Деминга! Они просто ждут денег со стороны. Изменить что-то может лишь сильный лидер, который "продавливает" свое желание! Лидер нужен. Облик компании - это воля лидера! Лидер - эгоист! Лидеры правильно ленивы! Они хотят чтобы система работала сама, без постоянного вмешательства. Лидеры честны. Они открыто говорят - кто я и как со мной работать.

Резюме: нет лидера - нет преобразований!

Следующий доклад сделал Валерий Казарин. Доклад был посвящен оценке эффективности команд вообще и команд улучшений в частности.

 

 

Валера начал с определений. Многие ли знакомы с таким термином как "фасилитация"? Если нет, то не страшно, поскольку это означает лишь помощь, оказанную с учетом особенностей управленческой системы (не в лоб, а с учетом системной динамики). Вот Валерий и задался вопросом - а можно ли создать некую операционную модель успешной команды? Или, по-другому, что сделать для того, чтобы команда стала эффективной? Для этого,наверное, прежде всего необходимо определить критерии эффективности команды. За основу Валерий взял модель групповой эффективности Шварца, на основе которой он получил набор критериев для оценки эффективности команды.

Кстати, когда ранее Валера проводил опрос членов различных команд, то никто не назвал свою команду эффективной! Но, также, никто не назвал критерии оценки эффективности. Не всякая команда знает о факторах, влияющих на ее результативность! Впереди у Валеры обширное исследование которое позволит уточнить как сами факторы, так и способ их оценки.

Среди критериев, которыми оперировал Валерий можно было обнаружить: прозрачность работы для членов команды, наличие лидерского потенциала и т.п. В заключение, присутствующим было предложено заполнить анкеты, касающиеся оценки своих команд. Многие стали увлеченно заполнять, а Валера пообещал эти анкеты обработать и дать обратную связь.

С неожиданным докладом выступила Наталья Казарина. Она попыталась сфрормировать некий личностный инструмент для оценки потенциала улучшений в конкретном человеке (если не так сформулировал, прошу Наташу не обижаться)! В результате у нее получился треугольник, отражающий следующие стороны "бережливости" человека: "бережливая работа", "бережливый дом", "бережливое хобби". Лично я затрудняюсь с комментариями, но это и неудивительно, поскольку работа по оценке потенциала личности пока еще находится в самом начале.

 

 

С кратким но емким докладом в заключение выступил Сергей Жаринов. Надо отдать ему должное серьезную и фундаментальную информацию он приподнес с изрядной долей юмора, сославшись на "малоизвестных" авторов, которые почерпнули свои выводы в его статьях: Деминга, Шпренгера, Акоффа и Форрестера! Итак, по-порядку...

 

 

Акофф. "Пролема не в том, что мы не можем решить проблему. Проблема в том, что мы решаем не ту проблему"! Действительно, посмотрите, чем мы обычно занимаемся на наших предприятиях. Двигаем станки, создаем инструкции, красим тумбочки, и т.п., тогда как необходимо менять правила взаимодействия людей друг с другом для достижения общей цели. Для этого нужны общие цели, которые разделяются всеми и помогают достигать целей личных.

Шпренгер. "Работников не надо мотивировать. Достаточно просто перестать их демотивировать". К сожалению, большинство "благих" действий, связанных с созданием системы мотивации приводит лишь к запутыванию ситуации и обману тех, на кого она направлена. Здесь позволю себе упомянуть книгу Шпренгера, на которую последнее время часто ссылаюсь - "Мифы мотивации". Крайне рекомендую!

Форрестер. "Чаще всего люди знают проблемы и то, куда надо приложить рычаг, но обычно прикладывают его не в том направлении! Происходит это из-за того, что мало кто понимает организацию как социальную систему с присущими ей свойствами: эмерджентностью, контринтуитивностью и т.п. А организация как система, прежде всего, сопротивляется любым изменениям, навязываемым ей со стороны.

Нельсон. "Самые важные факторы для управления организацией как правило неизвестны и количественно неопределены". Чаще всего мы пытаемся принимать решения на основе данных, которые не отражают поведение организации как системы, а характеризуют ее с точки зрения локальных оценок. Управление, основанное на этих факторах приводит к явлению широко известному как "локальная оптимизация", которая не приносит сколь нибудь значимого результата для организации в целом.

И уж совсем мы было собрались пойти на ужин, как очень попросил слова представитель компании "Перфоком" (Нижний Новгород), который в небольшом докладе рассказал о своих достижениях.

 

 

После ужина состоялась вторая часть вечернего неформального общения... Ставлю здесь многоточие, поскольку словами это все равно не передать! :)

 

Основные ссылки

Подготовка мероприятия на форуме: "Lean без галстуков - 2014: подготовка к встрече".

В той-же теме обсуждение результатов, начиная с сообщения 29018.

Презентация, подготовленная к рассказу об истории мероприятия: "Лин без галстуков - как все начиналось".

"Лин без галстуков - 2014, как это было: 1-й день".

"Лин без галстуков - 2014, как это было: 3-й день" (будет позже).

Комментарии   

#1 Александр Филонов 26.01.2015 07:35
Большое видится со стороны! :-)

Увлекательный рассказ и даже отслеживая ход подготовки к встрече, первые материалы и отзывы, без этого вкусного послесловия автора "без галстуков" книга оставалась недочитанной. :lol:

Теперь, удалившись во времени от самого события, это уже история. Далекая и юная...
#2 Асия 25.06.2015 08:33
Дмитрий, а как же третий день?
#3 Дмитрий Стукалов 29.06.2015 23:55
А пожалуй, третий день Лин без галстуков - 2014 появится в самый неожиданный момент!:)