Соавтор (совместно с Джеффри Лайкером) книги «Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний» Майкл Хосеус развивал свои навыки в области бережливого производства на заводе компании Toyota в Джорджтауне, штат Кентукки, где он работал в руководящем составе, как в сфере производства, так и в сфере управления персоналом. В своем интервью, которое он дал представителю Lean Enterprise Institute, Майкл делится своей точкой зрения на роль лидера в создании культуры бережливого производства. Ниже приводится адаптированный перевод интервью. Оригинал доступен на сайте LEI под названием «Lean Leadership Series: An interview with Michael Hoseus, a former general manager at Toyota».

Вопрос. Большинство менеджеров и руководителей разделяют мнение о необходимости реализации механизма непрерывных улучшений и культуры всеобщего решения проблем. Почему же эти идеи с таким трудом воплощаются на практике?

Ответ. Внедрение механизмов непрерывных улучшений и решения проблем как культуры предприятия является серьезным вызовом для большинства организаций из-за отсутствия четкого понимания ключевых концепций, таких как четкая постановка цели, с последующим распределением ролей и ответственности для каждого работника организации, включая руководство компании и персонал, деятельность которых должна быть направлена на достижение поставленной цели. Это зачастую означает как изменение ролей менеджеров и руководителей, так и целых подразделений. И это нелегко осуществить без преданных и грамотных лидеров.

Вопрос. Какие наиболее распространенные ошибки допускают компании в своих попытках внедрения бережливого производства?

Ответ. Наиболее распространенные ошибки, совершаемые на пути к бережливому мышлению, связаны с искаженным пониманием бережливого производства как набора инструментов, который делегируется активистам lean-преобразований, в то время как лидеры организации продолжают заниматься бизнесом своим обычным путем. Внедрение бережливого производства означает, что преобразования должны быть подчинены непосредственно потребностям бизнеса организации, и даже способствовать пересмотру самих способов ведения бизнеса. Большинство современных организаций функционируют все еще на основе функциональной организации своей деятельности, тогда как от бережливого предприятия требуется переход в «горизонтальную» плоскость – плоскость цепочки создания ценности для потребителя.

Вопрос. Ранее Вы упоминали (имеется в виду книга «Корпоративная культура Toyota. Уроки для других компаний» – прим пер.), что большинство организаций фокусируются на организации продуктового потока создания ценности и забывают о необходимости создания ценности в потоке движения человеческих ресурсов (people value stream). Что же такое поток человеческих ресурсов?

Ответ. Большинство компаний, вставших на путь lean, прежде всего, осуществляют картирование своих материальных потоков. На таких картах изображается весь поток добавления ценности конечному продукту или услуге, начиная от сырья и заканчивая сбытом. В процессе картирования выявляются отклонения от стандартов, определяются операции, добавляющие ценность и точки, где имеются потери. Работа с потоком человеческих ресурсов требует от организации взглянуть на персонал таким же образом. Это прекрасный инструмент! Вы когда нибудь видели стандарты, указывающие на то, каких работников надо принимать на работу или продвигать по карьерной лестнице? Есть ли стандарты, указывающие на то, каким образом надо осуществлять найм, профориентацию, обучение, вовлечение в стандартизированные работы и решение проблем? Наконец, имеются ли стандартные процессы для оценки, вознаграждения и взаимодействия с работниками? Как только такие стандарты будут разработаны, в организации может быть запущен цикл PDCA (планирование деятельности – осуществление деятельности – контроль - улучшение) для поиска потерь и улучшения деятельности, связанной с движением людских ресурсов.

Вопрос. Могли бы Вы дать читателям практический совет относительно того, каким образом следует осуществлять изменения своей деятельности и деятельности своих команд для того чтобы стать настоящими лидерами lean-преобразований.

Ответ. Роль лидера в бережливой организации заметно изменяется. В обычной компании успешность лидера и его вознаграждение определяется по его способности к достижению результата, способности правильно раздавать указания и делегировать полномочия, а также зачастую по его способности «тушить пожары», находя быстрые решения проблем. В бережливой организации фокус смещается от результата к процессу, требуемому для получения результата, а также от управления людьми к их обучению и поддержке. Эти два принципа являются непременным условием создания необходимой организационной базы для деятельности, основанной на принципах PDCA и всеобщего решения проблем.

Вопрос. Не могли бы Вы рассказать, какие барьеры и заблуждения обычно мешают менеджерам добиться успеха при внедрении бережливого производства?

Ответ. Для реализации lean жизненно необходима вдохновленная и увлеченная лидером команда. Однако еще остается опасность некорректного приложения усилий этой команды. Например, все силы могут быть брошены на то, чтобы сделать бережливое производство средством для сокращения затрат. Такая стратегия обычно приводит к локальному приложению усилий по преобразованию, в то время как существенных изменений не происходит. Вот наиболее полный перечень подводных камней.

1. Использование lean как средства сокращения затрат.

2. Лидеры «делегируют lean» другим.

3. Не определены или неправильно определены роли работников организации.

4. Слишком много внимания уделяется инструментам бережливого производства.

5. Не используется вовлечение персонала или персонал вовлекается «из-под палки».

6. Процессы и улучшения не связаны между собой.

7. Используются неправильные критерии оценки успешности преобразований.

8. Организация не проявляет проактивность при подготовке к финансовому кризису.

9. Бережливое производство отделяется от ежедневной деятельности.

10. Отсутствует объективная оценка успешности преобразований.

Cтатья или другие материалы сайта оказались для Вас полезными? Авторы сайта и все члены сообщества будут Вам очень признательны, если Вы поддержите проект в любой, доступной и удобной для Вас форме. О различных способах поддержки портала LeanZone.ru подробно рассказано в статье "Поддержать LeanZone.ru". Поддержав портал Вы будете способствовать повышению популярности ресурса и привлечению более широкого круга посетителей к решению рассматриваемых на сайте проблем.

При цитировании материалов статьи обязательно указывать ссылку на источник. Полная перепечатка текста статьи возможна лишь с разрешения автора.