В августе 2015 году на данном портале была опубликована моя статья «Тупик финансового подхода» об узости управления, основанным только на одних финансовых показателях. В качестве примера приводилась АК «ЮТэйр». В частности указывалось, что попытка претворить в жизнь программу изменений «Импульс» с акцентом только на достижение финансовых показателей провалилась. Ситуацию усугубило продолжающееся падение рынка авиаперевозок, начавшееся ещё в 2014 году. Однако последствия сказываются до сих пор — в этом месяце, март 2019 года, начались подача исков о банкротстве авиаперевозчика. Самые последние новости изложены здесь. К 11 марта инвесторы ждали презентации новой бизнес-модели компании. Сохраняется возможность погашения всех долгов государством и превращения «ЮТэйр» в ещё одну государственную компанию. Увы, чуда не произошло.

Все мы можем наблюдать годами как  тот или иной (и даже очень заметный и значимый) бизнес не способен адаптироваться под меняющиеся внешние условия, не способен улучшить свою работу, не способен поменять свои управленческие подходы. Как годами, по незнанию или по привычке, повторяются старые ходы: новые кредиты; реструктуризация старых кредитов; сокращение всего, чего можно — авиапарка, рейсов, сотрудников, до тех пор, пока уже сокращать останется нечего; перетасовка менеджмента напоминающая обмен «шило на мыло». А теперь ещё и банкротство как окончательная точка в этой череде даже не решений и осмысленных действий, а просто «телодвижений». Иногда настолько удручает тщетность, шаблонность и бесперспективность всей этой канители, что даже не верится, что во всём этом участвуют разумные взрослые люди с высшим образованием, наделенные кем-то ответственностью за людей, капитал, организацию. Однако я бы не стал искать виноватых, т. к. я уверен, что проблема уже давно не в отдельных личностях — даже умные люди будут поступать неправильно если начнут исходить из ложных или устаревших предпосылок. Выскажу сразу свою основную идею — мы живем во время, когда меняется сама парадигма менеджмента. Т.е. уже невозможно  в принципе  управлять компаниями так, как они управлялись 40-30 и даже 10 лет назад. Уже невозможно выстроить иерархию, расставить в ней лояльных людей и начать руководить в ручном режиме затыкая появляющиеся дыры — это уже архаика. Понимаю возможный скепсис по этому поводу, —  изложенного в статье «Тупик финансового подхода» или отдельного примера с «ЮТэйр» недостаточно, чтобы сказать, что изменяется сам менеджмент. Да, финансовый аспект нужно увязывать с другими —  нет же ничего нового в том, что и ранее существовали бизнес-процессы, и организационные подразделения, и власть. Так ли глубоко меняются подходы, которые существовали со времен Фредерика Тейлора и позволившие создать крупнейшие экономики мира? Скептики, желающие сохранить статус кво, могут процитировать даже Генри Минцберга, писавшего в своей книге "Менеджмент" следующее:

 

            Изменения во внешней среде не происходят регулярно, в каком-то определенном порядке. Несмотря на заявления о том, что мы живем в "век непоследовательности" и в "бурной" среде, серьёзные изменения случаются в ней довольно редко. (Попробовали бы вы, например, сказать, что мы живем в "бурное время" людям, пережившим Великую депрессию или блокаду в Ленинграде в годы Второй мировой войны.) Большую часть времени перемены незначительны, преходящи и не требуют от организаций стратегической реакции. И только изредка происходит действительное нарушение последовательности; а изменения целостной структуры среды, когда кажется, что всё мняется полностью и одновременно, наблюдается и того реже. Впрочем, следует признать, что, хотя такие события очень важны и оказывают на нас огромное влияние, их всегда легко заметить.

 

Может Минцбергу и легко заметить большие события, однако в обыденной жизни масса примеров игнорирования самых что ни есть значимых событий. Много ли кто заметил на рубеже десятилетий зарождение лин-движения? В 2012 году Россия вступила в ВТО —  об этом трубили 17 лет и кто это заметил? Много ли банков начали цифровизацию? Очень часто очевидное для одних совсем не очевидно для других. Давайте далее рассмотрим типичную работу компаний с людьми, наиболее чувствительной для многих из нас сферы. К тому же роль человеческого капитала продолжает расти, и организации всё больше конкурируют людьми. Несмотря на это в этой области почти всё остаётся по-старому. Здесь как раз много «очевидного», из-за которого уже появляются затруднения и проблемы, хотя мало кто задумывается о сложившимся положении дел.

Типичные HR-практики как отражение старой философии

 

Терминология

 

Начнем с самого простого, с пары определений. Наверное, многие из вас заметили, что наши HR-менеджеры постоянно мотивируют сотрудников применяя различные мотивационные программы, подходы, воздействия. Вся ирония состоит только в том, что мотивировать сотрудника уже в компании невозможно, в компании его возможно только стимулировать: мотивация к работе всегда внутри человека. Мотивация человека закладывается родителями, школой, книгами, авторитетными личностями, возможно даже религией через понимание лени как греха. Человек осознаёт свои способности и старается их реализовать в полной мере. Участвовать в этом процессе довольно сложно, иногда даже родители не могут направить своего ребенка на желаемую ими стезю. И этот конфликт обусловлен тем, что у молодого человека сформировалась внутри своя мотивация, а родители её не понимают и влиять им на неё уже поздно. Компания находится в таком же положении — она в принципе не может повлиять на мотивацию индивида, она может отобрать для себя только уже наиболее мотивированных и потом их стимулировать. Стимулирование на индивида всегда воздействует извне. Например, у меня внутри была мотивация написать эту статью, т. к. появились некоторые мысли, а редактор этого портала меня простимулировал, пообещав непременно опубликовать мою статью на своем портале. Хорошо же, что я не буду писать в стол. Понимая мою мотивацию редактор предложил разумный в данном контексте стимул, (т. е. понимая мотивацию человека вы всегда предложите ему лучший стимул). Так сочетание внутренней мотивации и внешнего стимула привело к тому, что вы сейчас читаете эти строки. Деминг в своё время написал об операционных определениях и важности точной терминологии. Было бы лучше если на уровне терминологии не будет путаницы.

Отдельно надо сказать о засилье англоязычной терминологии в сфере управления людьми часто без особой надобности. Human resources (даже не человеческий капитал, а именно людские ресурсы), HR-manager (увы, уже настолько прижилось, что даже я заменяю им термин «кадровик»), headhunting, recruitment и recruiting (не путайте первое со вторым), background, assessment-center, skills (которые оцениваются в assessment-center), ghosting и offers прочно обосновались в языке кадровиков. Я так полагаю, каждый раз делая «оффер» они про себя думают: «I'm gonna make him an offer he can't refuse»[1]. В данном контексте довольно безобидный способ потешить своё самолюбие.      

 

Оценка персонала

 

Теперь можно перейти к более серьёзным вопросам. Одним из них является оценка (или аттестация) персонала. По моему скромному мнению, оценка персонала — это самая любимая игрушка наших HR-менеджеров. А чем им ещё заниматься между подготовкой корпоративных праздников между 8-м марта и Новым годом? Здесь просто обширный выбор инструментов (или псевдоинструментов) для имитации бурной деятельности.  Все заявления, что, дескать, оценка персонала способствуют кадровому планированию, эффективности работы сотрудников, формированию кадрового резерва и прочее и прочее не соответствуют действительности. Вы можете себе представить, чтобы Генри Форд, например, оценивался бы по методике 360 градусов?  Это просто бессмысленная трата сил, денег, и времени, которая всех раздражает. Эдвардс Деминг называл аттестацию и ранжирование персонала смертельной болезнью бизнеса. Позволю себе небольшую цитату из его книги «Выход из кризиса»:

 

            Идея аттестации соблазнительна. Звучание слов подстегивает воображение: платите за то, что вы получаете; получайте то, за что вы заплатили; мотивируйте людей на то, чтобы они давали всё, на что они способны, для их же собственной пользы.

            Эффект получается совершенно противоположным тому, что обещают на словах. Каждый представляет или пытается подать себя в выгодном свете для собственного выживания. Организация в целом проигрывает.

            Более того, аттестация бессмысленна с точки зрения предсказания будущих результатов аттестуемого.

 

Лучше забыть оценку персонала раз и навсегда. Аттестацию персонала уместно заменить сбором статистики по персоналу. Ведите условное досье на каждого сотрудника: фиксируйте его вклад в работу по текущим контрактам, его вклад в  работу по развитию компании, кайдзен-предложения, пройденное обучение. Так вы получите наиболее точную и объективную картину по каждому. Ещё отдельное внимание можно уделить текучести кадров с анализом причин её возникновения. Для начала будет вполне достаточно.

 

Набор персонала и эйджизм

 

Набор персонала с одной стороны и трудоустройство с другой стороны — тема очень чувствительная для многий. Поэтому к набору персонала надо подходить наиболее деликатно, однако набор персонала во многих фирмах давно превратился в рулетку для соискателя. Думаете я сгущаю краски? Отнюдь! Недавно был скандал, связанный с тем, что руководитель кадровой службы одного известного банковского сервиса задавала соискателям вопрос: «Чей Крым?»  — она сама в этом призналась на своей страничке в соцсетях. Причем, по её же словам, правильного ответа не существовало. Минусы были как в ответе «наш», так и «не наш», а отказ от ответа не принимался. Это уже напоминает даже не рулетку, в которой теоретически есть шанс выиграть, а игру с шулером в которой шансов нет никаких. Со стороны организации это выглядит вообще как дискриминация при приеме на работу по политическим взглядам, что, конечно, является беззаконием. Неудивительно, что многие соискатели ищут все возможные способы выйти прямо на руководителя и договориться с ним без участия HR-менеджера.   

Другие вопросы на собеседованиях хорошо известны. Назовите ваши сильные стороны? Назовите ваши слабые стороны? Кем вы видите себя через пять лет? (Владельцем вашей конторы, конечно! И при мне вы точно прекратите задавать все эти ненужные вопросы соискателям!) В последнее время в среде ИТ, если верить профильным порталам началась новая мода — задавать каверзные вопросы соискателям вроде: «Сколько физиков влезает в Боинг 737?», «Сколько пива выпивает Москва в пятницу?», «Сколько автомобильных заправок в Москве?», «Сколько настройщиков пианино в Воронеже?», «Сколько квадратных километров пиццы съедают студенты всего мира в день?», «Стоит дом. Все стены дома повёрнуты на север. Какого цвета медведь за стенами дома?» Особо меня удивило существование вопроса про пингвина в сомбреро: «Сейчас в эту дверь войдёт пингвин в сомбреро. Зачем он пришёл и что он скажет?» (Если вы мне не верите, убедитесь сами). По моей версии он спросит: «Где моя белочка?» Хотя я рад, что мне никогда не пришлось на него отвечать! В конце концов я не пришел на встречу анонимных алкоголиков, и надеюсь, что мои собеседники тоже отдают себе отчет где они и зачем они здесь собрались. А ответ на вопрос про дом со всеми сторонами, выходящими на север я знаю ещё со средних классов школы. Я ещё заканчивал советскую школу, и меня учителя посылали на всевозможные олимпиады, в том числе и по географии. А перед олимпиадой по географии была географическая викторина после уроков, по результатам ответов на вопросы которой и определялся участник олимпиады. Так вот, среди вопросов этой географической викторины и был вопрос про медведя около дома со всеми окнами смотрящими на север. И сейчас я никак не могу понять, зачем тестировать географический кругозор соискателя на ИТ-должность? Ведь наличие географического кругозора не имеет отношения к IQ. Хотя, с другой стороны, позволяет интервьюеру чувствовать свое превосходство.

Набор персонала по надуманным критериям, вопросы вроде про пингвина в сомбреро, стрессовое интервью — крайняя степень проявления неуважения к соискателю с самого первого контакта. Даже если соискатель его и пройдет, то где гарантии, что оставшийся осадок не позволит ему быть лояльным и вовлеченным в работу компании? Сейчас стали появляться здравые идеи о необходимости сделать вопросы более разумными и практичными. Например, «Какова ваша истинная страсть?», «Верите ли вы в то, что полностью овладели своей профессией?», «Как бы вы решили имеющуюся у нас проблему?». По крайней мере, это более уместные вопросы на собеседовании. А прием на работу давно нужно было сделать понятной для соискателя процедурой.

Эйджизм — это ещё один, и пожалуй самый неприятный англицизм в работе не только HR-служб, но и всей компании. Эйджизм (англ. ageism) — это дискриминация одних возрастных групп другими по возрасту (старше или младше), в нашем случае отказ в приеме на работу по причине возраста свыше 40-45 лет. Вот что говорят об этом явлении исследования:

 

            Возраст — та причина, по которой работодатель по закону не имеет права отказать соискателю в трудоустройстве, однако на практике дискриминация по данному признаку существует. Исследование hh.ru показало, что людей 18-24 лет на собеседования приглашают в среднем в три раза чаще, нежели людей старше 45 лет. А доля отказов в приеме на работу увеличивается пропорционально возрасту соискателя. Впрочем, стоит отметить, что доля отказов в приеме на работу людям старше 45 лет за последние восемь лет сократилась на 8%.

 

На мой взгляд, это крайне нездоровая ситуация. Возрастная дискриминация ничем не лучше любой национальной, расовой или социальной дискриминации. Я объясняю её появление слабым менеджментом, который старается построить работу компании на «трудовом героизме», на неоплачиваемых переработках, экономии на людях, нежели чем на устойчиво работающей, отлаженной системе в которой не имеет значения возраст работников, а если и имеет, то не столь значительное. Тем более люди старше сорока при здоровом образе жизни и современной медицине ничем не хуже своих более молодых коллег в части работоспособности, мотивации, стремления к реализации. Я уже не говорю о том, что во многих сферах к 40-45 годам люди достигают наибольшей компетенции и опыта, нарабатывают все необходимые связи, готовы к наставничеству. Пренебрегать такими людьми — это разбазаривать человеческий капитал компании и как следствие проигрывать конкуренцию людьми. Стоит ещё сказать, что возрастная дискриминация — это как минимум неэтично. Все мы будем стариками, если не умрем раньше наступления старости. Надо оставаться людьми в любой ситуации и организация, явно работающая на антигуманных и противозаконных принципах, должна как можно быстрее от них отказаться и перейти к другим методам.

 

Негативное отношение к конфликтам

 

Любой взрослый человек, узнавший жизнь, вам скажет, что в человеческом обществе конфликтов нет только на кладбище, а там где ещё теплиться хоть какая-то жизнь, там есть конфликт. Это само по себе не хорошо и не плохо, это реальность которую надо принимать такой какая она есть. Даже если бесконечно повторять мантру, — «у нас нет конфликтов», то конфликтов от этого меньше не станет. А если вдруг все конфликты прекратились, то это самый верный признак стагнации бизнеса. Тема конфликтов в бизнесе довольно обширная, затрагивающая многие аспекты: людей, их отношения, коммуникации, распределение ресурсов, справедливость, организационные решения — в организации с течением времени могут появиться конфликтогенные зоны, которые потребуют к себе пристального внимания. В конце концов выводя на поверхность конфликты руководители получают бесценную обратную связь от людей и организации, благодаря которой они смогут расширить своё понимание компании и принимать лучшие решения. Однако пока конфликты табуированы этого не произойдет.   

 

Время меняться

 

Я не ставил своей целью описать все несуразности в работе с людьми. Обозначенных выше явления довольно ясно показывают, что есть что изменить в сложившихся практиках и/или приступить к новой деятельности. Ведь работы, которую нужно делать, полно: усиливать HR-бренд (извиняюсь за очередной англицизм), добиваться большей вовлеченности, управлять компетенциями, привлекать таланты и работать с ними, учреждать наставничество и лидерство, создавать комфортную среду для сотрудников, однако для всего этого нет соответствующей постановки задачи сверху. Очевидно, если кадровики подменяют свою работу чем то ненужным или делают нужную работу как-то странно, то это происходит только благодаря попустительству и равнодушию менеджмента. Благодаря пренебрежению и неуважению к людям со стороны менеджмента. И все вышеперечисленные явления — это системные провалы в работе с людьми которые напрямую наносят ущерб бизнесу. Есть даже примерные подсчеты, что уволившийся сотрудник, проработавший в компании только две недели обойдется организации в 30000 рублей. (Взято отсюда). Но в старой парадигме менеджменту нет до этого никакого дела: они поглощены текущими вопросами, затыкают дыры, а изучить тот же процесс подбора персонала нет ни времени, ни сил, ни мотивации. Увы, думать некому и думать некогда. В новой парадигме менеджмента руководители делают другие акценты — работа с людьми и выстраивание организации станет приоритетной задачей. Ключевые моменты этой работы не будут отданы на откуп условной девочке из HR-службы. Время от времени у кадровиков просыпаются амбиции и они громко заявляют, что они не кадровые делопроизводители, а бизнес-партнеры менеджеров и владельцев. Я был бы рад, если бы оно так и стало! Однако для того, чтобы быть бизнес-партнером надо хотя бы, во-первых, разбираться в бизнесе в первом приближении, а, во-вторых, добиться согласия со стороны решившихся на изменения руководителей и владельцев на делегирование соответствующих прав и ответственности. Возможно, тогда такое бизнес-партнерство и станет решением вместо часто звучащих дежурных фраз «мы так не работаем» или «у нас так не принято». В конце концов невозможно тащить в будущее всё отжившее и там с ним преуспеть!

 

Заключение

 

В заключении я приведу цитату из книги Эриха Фромма «Бегство от свободы»[2]. На мой взгляд, она наиболее точно, и наиболее глубоко отражает старую парадигму мышления:

 

            Отношение между работником и работодателем проникнуты тем же духом безразличия. Слово «наниматель» определяет всё содержание отношений: владелец капитала нанимает и использует другого человека, как он использует машину. Оба — и работник, и работодатель — действуют в своих экономических интересах: их отношения таковы, что оба оказываются средством для достижения цели, оба служат орудием друг для друга. Это не отношения двух человеческих существ, испытывающих интерес друг к другу помимо этой взаимной полезности. Та же инструментальность является правилом отношений между бизнесменом и его клиентом. Клиент — объект манипулирования, а не конкретный человек, в удовлетворении потребностей которого бизнесмен заинтересован. 

 

Однако уже сегодня если бизнесмен не заинтересован в удовлетворении потребностей клиента и не способен видеть людей в своих работниках то он на пути в никуда. «Примите новую философию» умом и сердцем, откажитесь от безразличия и манипуляции, посмотрите на ставшие привычными вещи по-новому — это и будут первые и самые важные шаги на пути развития и изменений к лучшему. 

 

P.S. Уже когда статья была почти написана появилась информация о новом бизнес-плане «ЮТэйр» с запрещенными самолетами: Какое-то фатальное невезение напало на этого авиаперевозчика. Кстати, если отвлечься, теперь соискателям будет намного проще ответить на вопрос на собеседовании: «Сколько физиков влезет в Боинг 737?» Пустячок, а приятно!


[1]«Я собираюсь сделать ему предложение от которого невозможно отказаться» - известная фраза из фильма «Крестный отец».

[2]Все цитаты приведены по напечатанным изданиям. Генри Минцберг «Менеджмент. Природа и структура организаций глазами гуру» Эксмо 2009; Эдвардс Деминг «Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами». Альпина Бизнес Букс, 2007; Эрих Фромм «Бегство от свободы», Издательство АСТ, 2018.  

Комментарии   

+2 #1 Hmeid Hamdi 01.04.2019 16:36
Дорогой Александр Анатольевич, здравствуйте!
Хотел сразу сказать что, великолепная статься и по вкусу как восточные сладости:)
а по поводу дискриминации, то хочу рассказать коротко:)
я был на одном предприятии где HR предложили ГД провести дискриминацию, чтобы в основном персонал по возрасту находился под крышей (23-45) лет как максимум, и остальные можно их отправить в Африку :) а ГД меня спрашивает: Хамди как думаете по этому поводу? я ответил: совершено верное решение со стороны HR , только у меня вопрос к ним: по каким параметрам, по каким критериям они оценили вклад персонала в Вашу компанию? тут появилась тишина как будто наводнение под ноги произошло! второй вопрос который задал: Вы стремитесь чтобы Ваш коллектив был молодым (это не плохо), но при этом после устройства на работу этих молодых появляется у Вас потребность в их обучение, верно? он ответил: верно, я продолжил: ну ведь когда Вы ищите консультантов, Ваш HR в основном ищут опытных консультантов которые уже за 40, верно? он ответил: да, я сказал: значит Вы избавляетесь от опытных Ваших людей по не понятным критериям, и ищите опытных посторонних людей по тоже самым критериям? :)
В общем, я хочу сказать что, с моего опыта у нас в России из самых главных целей стало к сожалению слушать такую фразу : " оххх собеседование было очень жесткое, и я задал/ задала соискателю сложных вопросов на которых не смог ответить"!!!
Я с Вами согласен, что нужно относиться к людям как (к человеку) а не как (расходный материал)!
и При этом есть многих грамотных HR.
#2 Салецков Александр Анатольевич 02.04.2019 12:29
Спасибо за высокую оценку моей статьи!