С недавнего времени я являюсь участником Harvard Business Review. Недавно получил статью Гарри Хеммила и Мишеля Занини (Gary Hamel and Michele Zanini) "The End of Bureaucracy", с переводом которой хотел бы познакомить читателей LeanZone.ru. Речь пойдет о бюрократии.

У бюрократии мало поклонников. Генеральный директор Walmart Doug Макмиллон называет ее «злодейкой». Вице-председатель Berkshire Hathaway Чарли Мунгер говорит, что следует рассматривать бюрократию как «раковые опухоли, которые она сильно напоминают». Джейми Димон, генеральный директор JPMorgan Chase, соглашается с тем, что бюрократия - это «болезнь». Лидеры понимают, что бюрократия разрушает инициативу, препятствует принятию рисков и сокрушает творчество. Это «налог» на завоевания человека.

Хотя люди помнят о своих пороках, многие считают, что бюрократия неизбежна. Димон вспоминает внешнего советника, который защищал ее как «необходимое следствие сложных предприятий, работающих в сложных международных и нормативных условиях».

Действительно, с 1983 года число менеджеров, супервайзеров и администраторов в рабочей силе США выросло более чем на 100%, а число людей во всех других профессиях увеличилось всего на 44%. В опросе Harvard Business Review почти две трети респондентов заявили, что в последние годы их организации стали более бюрократическими. Предсказание Питера Друкера о том, что у нынешних организаций будет в два раза меньше уровней управления, и на одну треть меньше управленцев, по сравнению с их аналогами из 1980-х годов, не сбылось.  Бюрократия процветает.

С 1948 по 2004 год производительность труда в США среди нефинансовых компаний выросла в среднем на 2,5% в год. С той поры рост составил всего 1,1%. Это не случайно: бюрократия особенно опасна для крупных компаний, которые стали доминировать в экономике США. В настоящее время более трети рабочей силы США работают в компаниях с более чем 5000 сотрудникаков, где работники, находящиеся на передовой лини производства, буквально "похоронены под восемью уровнями управления (в среднем).

Некоторые смотрят на стартапы как противоядие. Но хотя такие фирмы, как Uber, Airbnb, Farfetch и Didi Chuxing, получают много внимания прессы, эти и другие единороги составляют лишь небольшую часть соответствующих экономик. И, по мере того, как предпринимательские предприятия расширяются, они становятся жертвами самой бюрократии. Одному быстрорастущему ИТ-вендору удалось накопить 600 вице-президентов на пути к достижению годовых продаж в размере 4 млрд долларов.

Почему бюрократия настолько устойчива к усилиям по ее уничтожению? Отчасти потому, что она работает, по крайней мере, в какой-то степени. Обладая четкими полномочиями, специализированными подразделениями и стандартизованными задачами, бюрократия способствует эффективности в масштабе. Это естественно как для производственных систем, так и для культурных или политических.

Несмотря на это, бюрократия не является неизбежной. С тех пор, как этот термин был придуман, примерно два столетия назад, многое изменилось. Сегодняшние сотрудники являются квалифицированными, а не безграмотными; конкурентное преимущество исходит от инноваций, а не от размера организации; общение происходит мгновенно, а не извилисто; и темпы изменений являются гиперзвуковыми, а не ледниковыми.

Эти новые реалии, наконец, создают альтернативы бюрократии. Возможно, наиболее перспективная модель может быть найдена в компании, которая, на первый взгляд, не была бы ребенком цифровой эпохи.

Haier, основанная в Циндао, Китай, в настоящее время является крупнейшим в мире производителем приборов. Имея доход в 35 миллиардов долларов, она конкурирует с такими брендами, как Whirlpool, LG и Electrolux. В настоящее время Haier насчитывает около 75 000 сотрудников по всему миру. За пределами Китая в ней работает 27 000 сотрудников, многие из которых присоединились к компании, когда она купила компанию GE по производству приборов в 2016 году.

За последнее десятилетие валовая прибыль основного бизнеса Haier увеличилась на 23% в год, а выручка увеличилась на 18% в год. Компания также создала более 2 миллиардов долларов рыночной стоимости за счет новых инициатив. Эти подвиги не имеют себе равных среди ее внутренних или глобальных конкурентов. Однако, этот замечательный путь не было абсолютно безболезненным. В последние годы Haier уволил более 10 000 сотрудников. Тем не менее компания также создала десятки тысяч новых рабочих мест в быстро расширяющейся экосистеме. Например, сеть логистики Haier, которая охватывает Китай, теперь включает более 90 000 независимых водителей.

 

Микропредприятия могут свободно формироваться и развиваться с централизованным управлением.

 

Успех Haier является результатом коренной и модернизации ее традиционной модели управления. Долгое время рассматривая бюрократию как угрозу для конкурентоспособности, Чжан Руймин, генеральный директор Haier, на протяжении десятилетия прилагал усилия к созданию компании, в которой каждый несет прямую ответственность перед клиентами (политика, которую он описывает как «нулевое расстояние»). Сотрудники - энергичные предприниматели, а открытая экосистема пользователей, изобретателей и партнеров заменяет формальную иерархию.

Haier применяет модель управления Rendanheyi - месиво китайских иероглифов, которое означает плотную связь ценности, созданной для клиентов с ценностью, полученной сотрудниками. Модель Rendanheyi отходит от бюрократических норм семи важнейшими путями, которые мы подробно рассмотрим в этой статье.

 

От монолитных предприятий до микропредприятий

 

Крупные корпорации часто состоят из нескольких доминирующих предприятий, каждое со своей собственной ортодоксией о стратегии, клиентах и технологиях. Эти тесно интегрированные организации и их монокультуры делают компанию уязвимой для нетрадиционных конкурентов и ослепляют ее новыми возможностями. Чтобы избежать этого риска, Haier был разделен на более чем 4000 микропредприятий или ME (MicroEnterprises), большинство из которых имеют от 10 до 15 сотрудников. Разумеется, некоторые ME, особенно в сфере производства, имеют более высокие зарплаты, но даже в них решения принимаются небольшими автономными командами.

Микропредприятия бывают трех разновидностей. Во-первых, существует примерно 200 «трансформационных» ME, ориентированных на рынок, которые преследуя общие цели бизнеса Haier, достаточно самостоятельны для развития себя как клиентоориентированных образований с поддержкой современных интернет-технологий. Типичным примером является компания Zhisheng, которая делает холодильники для молодых горожан.

Во-вторых, есть более 50-ти «ME-инкубаторов»,  или совершенно новых предприятий. Некоторые, такие как Thunderobot, ориентированы на развивающиеся рынки, такие как электронные игры, в то время как другие, такие как Xinchu - «умный» холодильник, который соединяет пользователей со сторонними службами, которые продают свежие продукты и доставляют их в течение 30 минут, - это упаковка новой бизнес-модели вокруг знакомых продуктов.

Наконец, есть примерно 3800 «узловых» ME. Эти предприятия продают комплектующие, продукты и услуги, такие как проектирование, изготовление и поддержка персонала для ME, ориентированных на рынок Haier.

Микропредприятия являются ключом к цели Чжана по созданию первой в мире компании в эпоху Интернета. Это влечет за собой больше, чем разработку веб-продуктов. Это означает создание организационной модели, которая имитирует архитектуру Интернета: «маленькие кусочки, свободно соединенные», как классно сказал гарвардский технолог Дэвид Вайнбергер.

Модульная структура Haier аналогична гибкой, но взаимосвязанной. ME могут свободно формироваться и развиваться с небольшим центральным направлением, но все они используют один и тот же подход к постановке цели, внутреннему контракту и координации между подразделениями.

 

От инкрементальных целей к ведущим целям

 

В большинстве организаций мало кто поддерживает энергичное мышление и делает дела. Старые предположения подвергаются сомнению только после того, как бизнес врезается в стену. Но в Haier это не так.

Каждому ME поручается достижение амбициозных целей роста и преобразований, известных внутри компании как «ведущих целей» ("leading targets"). Вместо того, чтобы принимать результаты прошлого года в качестве отправной точки (start point), цели устанавливаются «снаружи» (outside in).  Специальный исследовательский отдел собирает статистику по отдельным продуктам по темпам роста рынка по всему миру, а затем использует эти данные для установления целевых показателей для ME.

Ожидается, что ориентированные на рынок ME будут расти и получать прибыль в четыре-десять раз быстрее, чем в среднем по отрасли. В категориях продуктов, где Haier отстает, планка устанавливается на самом высоком уровне, так как есть достаточно места для увеличения доли. В отраслях, где Haier лидирует, цель более скромная, но все же превышающая уровень рынка в разы. Как сказал один из лидеров ME «если ваше место на рынке третье или четвёртое, то ведущие цели заставляют вас думать о том, как стать на первом месте, и если вы на первом месте то, они заставляют вас думать о том, как упрочить лидерство.»

Амбициозные цели корректируются при изменении обстоятельств. Например, когда китайское правительство обновило стандарты энергоэффективности для приборов, которым Haier уже соответствовал, ME Zhisheng  поставила новые, более высокие задачи.

Ожидается, что все рыночные ME сделают переходный скачок от продажи продуктов и услуг к созданию экосистемы. Хорошим примером является Community Laundry. Разработав популярное приложение для смартфонов, которое позволяет студентам университетов по всему Китаю планировать и оплачивать использование прачечных в общежитиях, ME предоставило внешним поставщикам доступ к более чем 9 миллионам пользователей приложения. Сегодня платформа Community Laundry включает десятки других предприятий и получает часть дохода, который они генерируют.

Haier отслеживает трансформацию каждого ME с помощью «взаимовыгодного показателя добавленной стоимости», который включачет подробные значения, такие как степень участия пользователя в разработке продукта, степень, в которой продукты Haier предлагают уникальную ценность для клиента, и процент прибыли полученных из доходов от экосистем.

 

Ожидается, что в конечном итоге все ориентированные на рынок ME построят бизнес-экосистему.

 

Как и их братья, ориентированные на рынок, у узловых ME есть ведущие цели, привязанные к внешним критериям. Например, производственный узел может нести ответственность за снижение затрат, сокращение сроков поставки, улучшение качества и дальнейшую автоматизацию производственных мощностей.

 

От внутренних монополий к внутреннему контракту

 

В большинстве организаций значительная часть сотрудников изолирована от рыночных сил. Они выполняют функции, являющиеся, по сути, внутренними монополиями, такие, как управление людскими ресурсами, научные исследования и разработки, производство, финансы, информационные технологии и правовые вопросы. Эти сотрудники могут быть неумелыми или неэффективными, но, они не могут быть уволены своими подразделениями.

В Haier каждый ME волен в решении - покупать или нет услуги других ME. Если ME считает, что внешний поставщик лучше отвечает его потребностям, он может выйти за пределы служб. Старшие руководители (топы) практически никогда не вмешиваются во внутренние переговоры.

Каждый год рыночные ME смотрят на свои целевые показатели эффективности и спрашивает себя: «Какого рода дизайн, технология, производство и маркетинговая поддержка нам понадобятся для достижения этих целей?» Когда ответы найдены ME запрашивают предложения от узлов. Обычно два или три узла будут отвечать соответствующими предложениями. Последующие дискуссии дают возможность всем сторонам оспаривать существующую практику и проводить мозговой штурм новых подходов.

Хотя процесс может казаться громоздким, ему помогают «пресеты»: предопределенные правила о разделении маржи и минимальные стандарты производительности, которые уменьшают трение во время переговоров. Условия могут быть пересмотрены в течение года по мере изменения обстоятельств, что означает, предпочтение Haier в отношении слова «соглашение» над «контрактом». Один из руководителей ME сказал нам, что за последние 18 месяцев он заменил десятки узлов другими поставщиками. Узлы, которые не могут обеспечить конкурентоспособную услугу, могут выйти и выходят из бизнеса.

Значительная часть дохода зависит от успеха потребителей ME. Когда клиентский блок не отвечает своим лидирующим целям, ME получает удар. Таким образом, каждый узел инвестирует в работу подразделений, ориентированных на рынок, и оплата каждого сотрудника связана с результатами рынка (продаж). Чжан (директор) лишь слегка преувеличивает, когда говорит: «В Haier мы больше не платим нашим сотрудникам, вместо этого они оплачиваются клиентами».

Эта модель материальной компенсации имеет три преимущества. Во-первых, это препятствует посредственности. Узлы, которые не обеспечивают высокий уровень обслуживания, теряют своих внутренних клиентов. Во-вторых, он объединяет всех вокруг цели создания отличных клиентов. Когда пользователю ME кажется угрожающим отсутствие своих целей, представители всех его узлов-поставщиков быстро собираются вместе для решения проблемы. В-третьих, он максимизирует гибкость: ME, ориентированные на рынок, могут свободно перенастраивать свою сеть поставщиков услуг по мере появления новых возможностей.

 

От координации «сверху вниз» к добровольному сотрудничеству

 

Как может компания с более чем 4000 независимыми операционными единицами синхронизировать крупные инвестиции в технологии и объекты? Как рализуются кросс-функциональные возможности, например, автоматизация производства?

 

Новые предложения не получают значительного бюджета, пока они не будут проверены пользователями.

 

На этапе стартапа координация происходит спонтанно. Когда есть проблема, люди просто собираются и выдают решение. По мере того как компания растет и операционные подразделения становятся все более разрозненными, координация становится все сложнее. Типичное решение включает больше уровней управления, мандатов и функций корпоративного уровня.

У Haier есть другой подход: организация всех ME на основе платформ. Некоторые платформы объединяют ME, работающие в аналогичной категории, такие как стиральные машины или аудиовизуальные продукты, в то время как другие сосредоточены на создании новых возможностей, таких как цифровой маркетинг и массовая настройка. Типичная отраслевая платформа охватывает более 50 ME. Ниже приведен пример принципа организации Haier.

 

Новый организационный принцип

Haier состоит из тысяч микропредприятий (MEs), которые сгруппированы в платформы. Ниже приведена карта платформы "Холодильное оборудование".

 

 

Любой пользователь ME может нанимать и запускать узлы по своему усмотрению или выходить за пределы службы, если полагает, что внешний поставщик может лучше удовлетворить его потребности.

 

 

Работа владельца платформы заключается в том, чтобы собрать команды ME и помочь им определить возможности для сотрудничества, такие, например, как развитие опыта в Интернете. Критично то, что никто не отчитывается перед владельцем платформы, и у владельца платформы нет штата. Вот как Wu Yong, владелец платформы холодильной техники, описывает свою роль в получении ME для принятия новой безморозной технологии, что потребовало дорогостоящей модернизации производственных мощностей: «Я поддерживал, но команды микропредприятий планировали и выполняли работу все вместе.»

Владельцы платформ имеют управляющие цели, и, как ожидается, будут развивать свои платформы, разрабатывая новые ME. В 2014 году, например, мотивированный стремлением Haier стать мировым лидером в области умных приборов, Ву финансировал сетевой запуск холодильника Xinchu. Владельцы платформ - настолько же предприниматели, насколько и посредники.

Узлы «Интеграция», найденные в каждой отраслевой платформе, помогают ME импортировать технологии из Haier и определять внутренних партнеров, которые могут объединиться в новых инициативах. Как и владельцы платформ, узлы интеграции поощряют сотрудничество, а не осуществляют контроль.

ME также полагаеются на опыт платформ, ориентированных на компетентность. Две из наиболее важных - это СМАРТ производство и маркетинг, в каждой из которых работает менее 100 человек. Самый большой узел в производственной платформе обеспечивает техническую поддержку для обеспечения тотальной кастомизации. Другой узел, интеллектуальная инженерия, развертывает передовые производственные инструменты для компании.

Основная роль маркетинговой платформы - предоставление информации о клиентах. В то время как каждый пользователь ME собирает огромное количество информации через свои собственные каналы в социальных сетях, узел “big data” маркетинговой платформы интегрирует информацию с корпоративного сайта Haier и из других источников внутри компании и за ее пределами. Идея состоит в том, чтобы выявить кросс-бизнес-идеи и строить прогностические модели, которые помогают ME реагировать на возникающие потребности клиентов. Один из примеров: оповещение ME, специализирующейся на стиральных машинах, что клиент купил холодильник и духовку, и может быть в ходе перепланировки ему потребуется новое оборудование для прачечной.

В то время как маркетинговые и производственные платформы устанавливают стандарты - например, для визуальных брендов и программного обеспечения для автоматизации производства - они выдают не слишком много управляющих команд. И, как и другие подразделения Haier, они имеют финансовую долю в успехе своих внутренних клиентов.

Заключительный элемент смазки в механизме внутреннего сотрудничества возникает вследствие общей ответственности Haier перед клиентами. Когда, например, несколько ME услышали, что смарт-продукты Haier не совместимы друг с другом, они созвали и выработали «грандиозное решение», в которой Xinchu предоставит общую программную платформу для сетевых устройств компании, в то время как другие ME будут способствовать развитию исследовательских и вспомогательных технологий. Общая экосистема, XCook, в настоящее время охватывает 100 миллионов конечных пользователей и 400 партнеров.

В большинстве компаний координация означает потерю скорости и отзывчивости для повышения эффективности. Чжан считает, что такие компромиссы лучше всего подходят тем, кто ближе всего к клиенту, тем ME, которые могут выбирать, когда сотрудничать, и когда идти в одиночку.

 

От жестких границ к открытым инновациям

 

Бюрократические структуры напоминают острова. Как правило, они проводят четкое различие между своими и чужими, и характеризуются секретностью и нежеланием привлекать внешних партнеров для выполнения критически важных задач. Признавая это, Haier видит себя не как компанию, а как концентратор в гораздо более широкой сети. Последствия этого взгляда глубоки.

Во-первых, каждый новый продукт или услуга Haier разрабатывается в открытую. Например, когда компания намеревалась построить новый домашний кондиционер, она использовала сайт Baidu в социальных сетях, чтобы спросить потенциальных пользователей об их потребностях и предпочтениях. Haier получила тогда более 30 миллионов ответов. Лэй Юнфэн (Lei Yongfeng), руководитель проекта, пригласил более 700 000 пользователей глубже и поделиться своими мыслями о болевых точках и подробных характеристиках продукта. Неожиданно главная проблема заключалась в опасности заражения легионеллезом (разновидность воспаления легких). Минимизация этого риска стала ключевым приоритетом и привела к радикальному переосмыслению лопасти вентилятора.

 

Неэффективные руководители уязвимы для стороннего поглощения.

 

Во вторых, Haier собрал сеть из 400 000 "решателей" — учреждений и технических экспертов со всего мира, - которые помогают компании решать проблемы примерно в 1000 областях. Более 200 проблем публикуются каждый год в экосистеме открытого партнерства Haier (HOPE). Например, команда Лея попросила помощи в разработке лопастей для своего нового кондиционера. В течение недели проблема привлекла несколько предложений. Победивший дизайн, имитирующий реактивный турбовентилятор, пришел от исследователей в Центре исследований и развития аэродинамики Китая. В общей сложности 33 учреждения внесли свой вклад в развитие кондиционера. Когда он был запущен, в конце 2013 года кондиционеры Tianzun с ветровым туннелем мгновенно стали хитом.

В совместных проектах, таких как Tianzun, Haier создает «пул», в котором его деловые партнеры конфиденциально делятся своими патентами - при том понимании, что они будут вознаграждены, если их технология будет использоваться в конечном продукте. Поставщики, которые вносят свой вклад в процесс раннего проектирования, также становятся предпочтительнее, когда речь идет о выборе поставщика.

Двигая процесс разработки продукта онлайн, Haier сократил время от концепции до рынка на 70%. Производственные и проектные узлы, пользовательские ME, потенциальные клиенты и деловые партнеры работают параллельно, начиная с самых ранних дискуссий о потребностях клиентов. Это максимизируетэффект от решения творческих проблем и сводит к минимуму риск неуклюжей передачи функции обслуживания, когда продукт переходит к запуску. Тогда как многие руководители рассматривают свой бизнес как линейную цепочку создания стоимости, начиная с R & D и заканчивая продажами и поддержкой, Haier рассматривает их как ценностные сети, в которых все стороны сотрудничают на каждом этапе.

Третьей особенностью приверженности Haier открытости является использование краудсорсинга для сбора отзывов о продуктах и ​​покрытия расходов на разработку. Частично это ответ на политику компании «нулевой фонд», в которой новые предложения не получают значительного бюджета до тех пор, пока они не будут проверены пользователями. Возьмите Air Cube, потрясающую комбинацию увлажнителя и очистителя воздуха. Во время его подготовки более 800 000 онлайн-поклонников предлагали свои комментарии. Как только прототип был готов, он был доступен на популярном сайте crowdfunding, где более 7500 человек предпочли купить предпродажную модель. Их отзывы помогли Haier доработать Air Cube до его официального запуска. 

Наконец, Haier использует HOPE и другие онлайн-платформы для привлечения талантов. Многие MEs возглавляются людьми, которые присоединились к компании после внесения выдающихся вкладов онлайн. Tan Lixia, главный финансовый директор Haier, подводит итог мышления компании к открытым инновациям таким образом: «Граница компании не важна. Если вы можете помочь создать ценность для пользователей, не имеет значения, являетесь ли вы сотрудником или нет».

 

От инновационной фобии до предпринимательства в масштабе

 

Есть причина, по которой крупные компании часто переигрывают новичков: Бюрократии по своей сути консервативны. Как выразился Лоренс Дж. Питер, автор Принципа Питера: «Бюрократия защищает статус-кво задолго до того, как кво теряет свой статус». Чтобы противостоять существующему положению вещей, многие компании создали форпосты в Силиконовой долине и других инновационных «горячих точках».

Haier, напротив, превратил всю свою организацию в фабрику стартапов. На его полсотни необычных инкубационных ME в настоящее время приходится более 10% рыночной стоимости Haier. Они управляют всем диапазоном проектов, от Hairyongi - финансового стартапа, который обеспечивает секьюритизацию кредитов малым предприятиям, в частности поставщикам и дистрибьюторам Haier, до Express Cabinets, сети шкафчиков для хранения, которые позволяют местным фермерам напрямую доставлять потребителям около 10 000 общин.

Существует три способа запуска нового бизнеса в Haier. В первом, и наиболее распространенном случае, внутренний предприниматель публикует идею в интернете и приглашает других, чтобы помочь конкретизировать зарождающийся бизнес-план. Во-вторых, лидер платформы может приглашать инсайдеров и аутсайдеров для подачи предложений по разработке «белого пространства». В-третьих, потенциальные предприниматели могут представить свои идеи на одном из ежемесячных роуд-шоу Haier по всему Китаю, которые соединяют местных новаторов с лидерами платформы и членами инвестиционной и инновационной платформы Haier.

Каждое инкубационное ME является отдельным юридическим лицом, частично финансируемым учредительной группой. Руководители Haier, признавая, что они не могут быть хорошими, чтобы судить о преимуществах новой идеи, часто требуют, чтобы начинающая команда получала внешнее финансирование от одного из партнеров венчурного капитала компании, прежде чем согласиться на внесение внутренних ресурсов. В последнее время девять из 14 недавно выпущенных ME получили внешние инвестиции, прежде чем получать деньги от Haier. Несмотря на это, Haier часто заканчивается контрольным пакетом акций в стартапах, поскольку обычно у него есть возможность выкупить своих венчурных партнеров с использованием предварительной формулы оценки.

Как и другие подразделения в Haier, инкубирование ME связано с узлами для разработки, распространения и административной поддержки. Внутренние соглашения, заключенные на расстоянии вытянутой руки, позволяют несформировавшимся ME использовать рычаги размера и переговорной силы Haier, избегая при этом риска бюрократического вмешательства в их деятельность.

Объясняя склонность Haier к предпринимательству, один из вице-президентов сказал: «Микропредприятия подобны разведывательному подразделению - они просматривают поле битвы и определяют наиболее перспективные возможности. Это похоже на гигантскую функцию поиска». Haierпонимает, что инновация всегда представляет собой игру с числами. Единственный способ найти возможность следующего миллиарда долларов - это запустить множество стартапов и дать каждой из них свободу преследовать свою мечту.

 

От сотрудников к владельцам

 

В стартапе люди склонны думать и действовать как владельцы. Зачастую у них есть доля в этом предприятии, а некоторые даже рискуют своим капиталом в надежде выиграть крупную сумму. Стартап-команды также имеют большую степень автономии, и никто не виноват, если что-то пойдет не так. Именно эта комбинация роста, свободы и подотчетности дает стартам их преимущество.

В исследовании 780 компаний США, опубликованном Национальным бюро экономических исследований, изучалась связь между распределением прибыли, автономией и коэффициентом добровольной текучести персонала, которые авторы использовали в качестве показателя вовлеченности сотрудников. Оказывается, ни распределение прибыли, ни самостоятельность сами по себе не оказали существенного влияния на текучесть. Но в компаниях, которые предлагали и то и то, текучесть составляла менее половины нормы, наблюдавшейся при наличии одного или ни одного из этих двух условий.

Это имеет смысл. Если вы увеличите авторитет сотрудников без повышения их потенциала, дополнительная ответственность может рассматриваться как бремя. И наоборот, если вы предоставляете людям акции без увеличения их полномочий, они все равно будут чувствовать себя миньонами.

Haier  ожидает, что в ME будут основаны на самоуправлении, а их свободы формально закреплены в трех правах:

Стратегия. Право решать, какие возможности преследовать, устанавливать приоритеты и формировать как внутренние, так и внешние партнерские отношения.

Люди. Право принимать решения о найме, согласовывать отдельные лица и роли и определять рабочие отношения.

Распределение. Право устанавливать ставки оплаты и распределять бонусы.

Эти права обеспечиваются соразмерной степенью подотчетности. Цели разбиты на квартальные, ежемесячные и еженедельные цели, характерные для каждого члена команды ME. Это позволяет легко увидеть, кто исполнителен, а кто нет. Компенсация тесно связана с эффективностью бизнеса. Как и в большинстве стартапов, базовые зарплаты низкие! Возможности дополнительной компенсации связаны с тремя порогами производительности:

Базовый уровень. Когда ежеквартальный рост продаж и прибыли ME превышает базовую цель, члены команды получают бонус, пропорциональный сумме, на которую была превышена цель.

Механизм с коррекцией по значениям (Value-adjusted mechanism - VAM). Если ME достигает промежуточной цели между квартальной базой и ведущими целями, бонус команды удваивается. На этом уровне работникам также разрешается вносить свои собственные деньги, как правило, 15 000 юаней (около 2200 долларов США) каждый квартал на специальный инвестиционный счет. Если команда попадает в цель VAM в следующем квартале, эта инвестиция дает 100% дивиденд.

Годовой VAM. Когда команда ME превосходит свою цель VAM в течение четырех кварталов подряд, она может рассчитывать на распределение прибыли. Двадцать процентов чистой прибыли ME, превышающей цель VAM, распределяются между собой, хотя 30% этой суммы будет выделено для финансирования бонусов в следующем году. По мере того как ME приближается к своей главной цели, доля прибыли увеличивается пропорционально, иногда превышает 40%.

Такое сочетание бонусов, дивидендов и распределения прибыли дает сотрудникам возможность для высоких выплат. С такими ставками вряд ли удивительно, что члены команды ME мало терпимы к некомпетентным лидерам. Если ME не удается достичь базовых целей в течение трех месяцев подряд, автоматически происходит смена руководства. Если ME отвечает своим базовым целям, но не достигает своих целей VAM, голосование в два трети членов ME может вытеснить существующего лидера.

Новые лидеры выбираются на конкурсной основе. Как правило, три или четыре кандидата представят свои планы команде ME. Дискуссии интенсивны, поскольку члены команды настаивают на подробностях о том, как будущие лидеры вернутся к в колею. Иногда команда отклоняет весь список кандидатов, и процесс поиска идет во второй раунд.

Неэффективные руководители также могут быть подвержены стороннему поглощению. Любой в Haier, кто считает, что он или она может лучше управлять борющимся ME, может присоединить ME к своей команде. Данные о производительности для всех ME прозрачны для всей компании, поэтому легко определить возможности поглощения. Если план сторонней ME убедителен, происходит изменение руководства. Это может показаться крайностью, но это просто аналог рыночного подхода к корпоративному контролю. Ведь в реальности если компания последовательно отстает, ее правление заменит генерального директора, или бизнес может быть куплен конкурентом, который считает, что он может более эффективно управлять активами.

В большинстве крупных компаний потенциал роста достаточно скромный, часто превышающий 10% или 20% от базовой заработной платы. Неявное послание руководителей к сотрудникам: «Мы не думаем, что вы можете сделать многое для изменения нашего бизнеса». Отсутствие свободы и роста у рядовых сотрудников не оставляет особого выбора, кроме как оправдать эти скудные ожидания, и, таким образом, усиливают отсутствие веры в свои способности. Напротив, Haier делает все возможное, чтобы превратить сотрудников во владельцев. Именно здесь можно найти самое глубокое объяснение тому, как Haier добился успехов в своей области и в инновационном развитии.

 

Заключение

 

В отличие от Alibaba или Tencent, Haier не является суперзвездой новой экономики Китая. Тридцать лет назад компания была борющимся коллективным предприятием, выпускающим продукты сомнительного качества. Сегодня это пример того, что может быть достигнуто, когда устоявшаяся компания готова бросить вызов авторитарным структурам бюрократии и практики, ограниченной правилами. Кто бы мог подумать, что можно управлять крупным глобальным бизнесом только с двумя уровнями управления между командами рядовых сотрудников и генеральным директором?

Haier, который мы видим сегодня - результат примерно 10-летнего пути. В 2010 году компания начала тестировать концепцию небольших, предпринимательских групп продаж и маркетинга. Через год в продуктовых подразделениях были введены самоуправляющиеся команды. Эти ранние тесты были поучительными. Вначале внутренние контракты оказались проблематичными. Переговоры были затянутыми и состязательными, поскольку каждое подразделение стремилось максимизировать свой собственный успех. Решение? Условие, которое связывает компенсацию с рыночными результатами компании. Это уменьши трение и увеличивало выравнивание, превращая игру с нулевой суммой в совместные усилия по созданию ценности для клиентов.

Как Чжан часто напоминает своим коллегам, невозможно построить сложную систему сверху вниз. Она должна появиться через итеративный процесс воображения, экспериментирования и обучения. Если его спросить, как Haier может ускорить свою трансформацию, у него есть простой ответ: проведите больше испытаний и быстрее скопируйте наиболее успешные, потому что революционные цели лучше всего достигают с помощью эволюционных средств.

На протяжении десятилетий большинство компаний старательно работали над оптимизацией своей деятельности. В последнее время они помешаны на оцифровывании своих бизнес-моделей. Важно, что Haier сделал что-то еще более последовательное: он, напротив, очеловечил свою модель управления. Как сказал Чжан на давней встрече с одним из авторов этой статьи: «Мы хотим побудить сотрудников стать предпринимателями, потому что люди не являются средством для достижения цели, а они и есть цель. Наша цель - позволить всем стать их собственным генеральным директором, чтобы помочь каждому реализовать свой потенциал». Мощная, энергичная модель управления Haier является результатом неустанного стремления освободить людей от кандалов бюрократии.

Комментарии   

+2 #1 Дмитрий Стукалов 30.11.2018 09:08
Хамди, огромное спасибо за статью! Получил реальное удовольствие в ходе прочтения и редактуры! Всем тем, кто так держится за сделку и администрирован ие посвящается! А также Ростеху, Рскосмосу и прочим структурам управления, основной задачей которых является оправдание собственного существования!
+2 #2 Сергей Жаринов 30.11.2018 13:26
Хотел поставить ещё один плюс к комментарию Димы Стукалова, но, вероятно, нажал не ту кнопку и попал в минус.
+2 #3 Hmeid Hamdi 30.11.2018 18:18
Спасибо мои дорогие коллеги! знаю что Хамди всегда выходит со странными материалами:) ну надеюсь что, есть какая-то польза от этого. еще хотел добавить что, данный подход не является мифом, а реальностью! так что, для нашей России есть много шансов выхода из кризиса (без воды) :)
#4 Aлександр Вьюшин 18.12.2018 13:10
Разрушая бюрократию и развивая прозрачность и вовлеченность персонала в управление - можно разрушить капитализм
#5 Aлександр Вьюшин 18.12.2018 13:12
[quote name="Aлександр Вьюшин"]Разруша я бюрократию и развивая прозрачность и вовлеченность персонала в управление - можно разрушить капитализм. Самоуправление сотрудниками - это критически опасно для эксплуататоров. Спасибо за статью, товарищ Хамди.