Многие современные российские производственные компании испытывают нехватку квалифицированных кадров по рабочим специальностям. От советских времен досталась в наследство устаревшая система управления, в то время, как система подготовки рабочих развалилась вместе с СССР, а мотивация рядового персонала не соответствует требованиям сегодняшнего дня.

 

Люди – главный ресурс компании

 

 «Мне казалось, что за годы, проведенные в Японии, я привык к самым неожиданным лозунгам и нравоучительным надписям, которыми неизменно испещрены стены в заводских цехах и служебных помещениях частных фирм и государственных учреждений. Однако начертанный крупными иероглифами плакат в цехе телевизорного завода концерна "Мацусита дэнки" заставил меня остолбенеть. Да и как было не изумиться, если на плакате значилось: "Кадры решают все!"

Приданный мне и кинооператору для помощи в съемках сотрудник концерна обеспокоенно оглянулся вокруг: что ошеломило иностранца? Не обнаружив, надо полагать, ничего странного в цехе, сопровождающий недоуменно уставился на меня.

— Что-нибудь случилось? — осведомился он.

Я показал на плакат.

— Что это?

— Это? — переспросил сопровождающий теперь уже не встревоженным, а растерянным тоном, словно на плакате было написано, что дважды два — четыре или что лошади кушают овес. — Ну-у, так это же главный принцип "Мацусита дэнки"! — сказал сотрудник концерна. Теперь он недоумевал уже по поводу моей непонятливости.

Сотрудник концерна так и не догадался, почему поразил меня плакат. Не догадался потому, что до выраженной на плакате мысли японские менеджеры додумались сами и не совершили плагиата. Я вспомнил лозунг, увиденный на заводе автомобильной фирмы "Ниссан". Он звучал не столь знакомо, но содержал одинаковый смысл: "Предприятие — это кадры!»

Этот отрывок из книги Владимира Цветова «Пятнадцатый камень сада Рёандзи», написанной в 80-х гг. прошлого века, немного приоткрывает завесу тайны японского экономического чуда. Он вскрывает одну из главных причин успеха ведущих мировых компаний, таких как Matsushita, Toyota, Nikon. Компаний, давно уже эволюционировавших в транснациональные, но до сих пор именуемых не иначе, как японские.

Без чего ни одно предприятие не может обойтись в своей деятельности? Сырье? Отнюдь. Есть виды бизнеса, для осуществления которых вообще не нужно никакого сырья. Например, в сфере услуг. Машины? Нет. Предприятия, полностью основанные на ручном труде, и в наше время встречаются не так уж редко. Недвижимость (цехи, корпуса, офисные здания)? Тоже нет. Некоторые компании целиком и полностью осуществляют свою деятельность только во Всемирной Паутине. Так какой же ресурс является самым важным для любого предприятия, чем бы оно ни занималось?

Ответ прост и очевиден: люди – главный ресурс предприятия. До сих пор, за всю историю не было примеров, чтобы бизнес-процессы проходили без участия человека. Даже полностью автоматизированное производство не исключает той или иной степени участия людей. Более того, люди не просто ресурс, а самый дорогостоящий и трудно восполняемый актив компании. Как и всякий другой, человеческий ресурс требует постоянного вложения средств. Передовые и успешные компании, вставшие на путь совершенствования и развития производственной системы, очень хорошо это понимают. Обучение и развитие персонала становится в таких компаниях постоянной статьей расхода. Лидеры бизнеса создают собственные корпоративные университеты, стремясь выращивать собственные кадры. Примерами могут служить Университет McDonald’s или Институт Государства и управления Мацуситы.

 

Проблема – нехватка квалифицированных рабочих

 

Многие российские компании перенимают западную практику и также пытаются создавать собственные образовательные центры, с той или иной долей успеха. Однако, в большинстве случаев эти структуры нацелены на подготовку управленческого состава. Вопросы подготовки рядовых рабочих и операторов часто остаются на заднем плане, а то и вовсе игнорируются. Тем не менее, в странах бывшего СССР, эта проблема является актуальной для многих производственных предприятий. С одной стороны – дефицит кадров по высококвалифицированным рабочим профессиям, с другой – слабая привлекательность судьбы человека труда для современной молодежи.

Старые рабочие кадры уходят, либо в силу возраста, либо по причине управленческих ошибок руководства. Оставшиеся не спешат делиться с новичками секретами профессии, сосредотачивая в своих руках ключевые компетенции, стараются стать незаменимыми. Они не заинтересованы в подготовке преемников, опасаясь, что их «уйдут» на заслуженный отдых. Система профессиональной подготовки либо отсутствует, либо не отвечает требованиям современности.

Иной юноша, устроившись на завод, увольняется после первой же смены, столкнувшись с трудностями и не увидев перспектив выбранной профессии. Тяжелые физические нагрузки, воздействие вредных и опасных факторов, невысокая оплата труда на начальном этапе. Молодые люди и сами не спешат осваивать рабочие специальности, справедливо полагая, что на рынке труда есть более привлекательные и менее тяжелые способы зарабатывать на жизнь.

 

Как решался вопрос рабочих кадров в СССР

 

С кадровой проблемой сталкивается почти каждое производственное предприятие.  А ведь еще совсем недавно в нашей стране существовала система, призванная обеспечить квалифицированной рабочей силой каждое производство, причем в государственном масштабе. 

Система имела два взаимосвязанных компонента: мотивационный и образовательный.

Во-первых, это культ человека труда. Кино, телевидение, книги, газеты и журналы вовсю пропагандировали трудовые подвиги, доводили до своей аудитории, что всякий труд почетен. О том, кто такой Стаханов, знал каждый советский гражданин. Государственные награды за доблестный труд, такие как Золотая звезда героя социалистического труда и Орден трудового красного знамени пользовались почти таким же уважением, как их боевые аналоги.

Трудовое воспитание являлось неотъемлемой частью образовательной системы. Любовь к труду начинали прививать еще в дошкольном возрасте, нагружая детские коллективы посильной общественно-полезной нагрузкой. В школе трудовое воспитание продолжалось. Кроме уроков труда и регулярной уборки классов существовали массовые выезды на сбор овощей и фруктов, летние трудовые лагеря, субботники. У каждой школы было шефствующее предприятие, на котором школьники осваивали некоторые рабочие профессии. Помимо изучения специальности ученики имели возможность заработать небольшие карманные деньги. Тем самым давалось понять, что работать – не только почетно, но и выгодно.

Получив в 14 лет свидетельство о неполном среднем образовании, юноши и девушки могли оставить школу и продолжить обучение в профессионально-техническом училище, где наряду с аттестатом о полном среднем образовании приобретали рабочую специальность. Подобная альтернатива привлекала тех, кто считал учебу в школе трудным и скучным занятием, кто желал скорее начать самостоятельную взрослую жизнь. Советская система всячески поощряла такое стремление. В школах существовал неофициальный лимит на количество мест в 9 – 10 классах. Учителя старались «сбыть с рук» хулиганов и двоечников. В 8 классе вводились уроки профориентации, на которых выступали преподаватели тех или иных училищ, агитируя школьников продолжить учебу в их заведениях. Кроме того, общеобразовательным предметам в училищах традиционно уделялось меньше внимания, чем в школах. Любой учащийся ПТУ получал аттестат о среднем образовании, независимо от уровня академической успеваемости. Но самое главное в училищах – профессиональная подготовка. Молодой человек приходил на завод готовым специалистом, мог рассчитывать на получение работы по специальности и соответствующую заработную плату.

Важнейшим элементом системы была высокая социальная защищенность и поддержка престижа рабочих профессий. Зачастую, труд рабочего оплачивался выше, чем труд линейного руководителя. Нередки были случаи, когда люди с высшим образованием намеренно понижали свой социальный статус, устраиваясь рабочими, ради материального благополучия. Девушки воротили носы от студентов вузов и охотно знакомились с «пэтэушниками», инстинктивно чувствуя в них основу материального благополучия будущей семьи.

Рабочий всегда имел возможность горизонтальной карьеры (повысить разряд на той же должности), получать надбавку за выслугу лет, право на получение государственной жилплощади, различные льготы от профсоюзной организации, а также гарантию сохранения рабочего места в течение всего периода трудоспособности.

Так или иначе, быть рабочим в Советском Союзе было выгодно. Число молодых людей, чаяния которых не выходили за рамки базовых потребностей, было достаточно велико. Государство всячески поддерживало подобные стремления. Средства производства были полностью в руках государства, поэтому таких понятий как «безработица» и «банкротство предприятия» не существовало. Повсюду существовал дефицит рабочих рук. Миграционные процессы, как внешние, так и внутренние, были затруднены. Советский Союз не был интегрирован в мировую экономику.

Система была хороша и работоспособна именно для той страны и для того времени, в которых функционировала. С распадом СССР ситуация изменилась. Традиционные методы управления престали быть эффективными. В новых экономических условиях пополнять ряды рабочего класса прежними методами стало невозможно. Каждое предприятие осталось наедине со своими проблемами.

Однако, развернутая система образования в Советском Союзе, нацеленная на воспитание рабочих кадров, была уникальной, находилась под государственным управлением и контролем, полностью опираясь на государственную собственность на средства производства. В остальном мире, принадлежащем так называемой капиталистической формации, предприятия вынуждены были решать кадровую проблему иными способами.

 

Мировой и отечественный опыт подготовки кадров на производстве

 

Со времен промышленной революции, фабрики и заводы привлекали рабочих конкурентоспособной зарплатой и условиями труда. Люди во все времена стремились туда, где можно вести обеспеченное существование. Каждый предприниматель решал кадровый вопрос своими силами и по собственному разумению. К примеру, на предприятиях  знаменитого Генри Форда был самый высокий на тот момент в США базовый тариф и целый штат специальных сотрудников, следивших за физическим и моральным здоровьем рабочих. Что же касается профессиональной подготовки,  то осуществлялась она простым способом. Новичок прикреплялся к опытному рабочему и под его руководством осваивал профессию. Такой подход, с различными вариантами, осуществляется и в наши дни. Основной принцип остается прежним: подготовка кадров для компании – забота самой компании. Централизованные учебные заведения, как правило, дают общие знания и навыки. Дальнейшая доводка «полуфабриката» до нужной кондиции происходит непосредственно на предприятии. Существовавшие в царской России ремесленные училища, а также их поздний аналог – советские фабрично-заводские училища (ФЗУ) были непосредственно связаны с конкретными предприятиями, для которых и готовили рабочие кадры.

Истории известны случаи, когда процесс обучения рабочим профессиям форсировался и применялся в больших масштабах. Такой подход применялся в 40-х гг. ХХ в. в США и СССР. Причина была очень веской – Вторая мировая война и необходимость быстрого перевода экономики на военные рельсы. В обеих странах наблюдалась острая нехватка рабочих кадров, а привлекаемые резервы имели нулевой уровень подготовки и, зачастую, неграмотны.

Советская профессионально-образовательная система из-за нехватки времени, перенесла процесс подготовки рабочих с учебных площадок на производственные. Огромную роль при этом сыграли методики, разработанные еще в довоенный период Центральным институтом труда, под руководством Алексея Капитоновича Гастева. В частности, широко использовались инструкции, которые полноправно можно называть стандартными операционными картами. Эти инструкции содержали мало текста и много графической информации. Внешне они выглядели как комиксы. Любой малограмотный рабочий, основную массу которых в военное время составляли несовершеннолетние жители села, без особого труда «прочитывал» эти инструкции и осваивал профессию.

В США для решения аналогичной кадровой проблемы была создана система TWI (Training Within Industry – англ., Обучение на производстве). Основу американских трудовых резервов во время войны составляло чернокожее население, бывшее в подавляющем большинстве неграмотным.  Главная роль в системе отводилась опытному рабочему, становившемуся наставником, для которого обучение новичков являлось дополнительной обязанностью. В качестве методических материалов, так же, как и в Советском Союзе, применялись стандартные операционные карты. Система TWI, кроме обучения, предусматривала и управленческие приемы, связанные с обеспечением качества, трудовой дисциплины и требований техники безопасности.

В целом, подходы к решению кадрового вопроса в обеих государствах, несмотря на различие форм собственности и систем управления, оказались схожими и достаточно эффективными.

Нет достоверных данных о том, как проводилась подготовка рабочих в нацистской Германии и милитаристской Японии. Исторические факты позволяют сделать предположение, что и там разрабатывались методики, аналогичные описанным выше. Обе страны вынуждены были импортировать рабочую силу. Япония черпала трудовые резервы в оккупированной Корее. Германия пользовалась людскими ресурсами Турции, формально сохранявшей нейтралитет, но осуществлявшей прогерманскую политику.

Обратившись к опыту первопроходцев Лин, компаний Японии послевоенной, можно увидеть следующее. Японцы также предпочитают обучать рабочих у себя на производстве, причем особое внимание уделяется формированию корпоративного духа. Можно сказать, что ни больше воспитывают своих сотрудников, чем обучают. От кандидата в члены коллектива, как правило, не требуется специальной подготовки. Он должен только обладать стандартным багажом знаний по академическим дисциплинам. Рядовой рабочий – на уровне общеобразовательной школы, ИТР – на уровне вуза. Оба должны разделять ценности компании. Профессиональную же подготовку компания берет на себя.

Для постройки первого завода на территории США, Тойота выбрала сельскохозяйственный штат – Кентукки. Рабочие для нового завода набирались также, из числа жителей этого штата. Японцев не смущало, что их будущие сотрудники – фермеры и не имеют навыков работы с металлом. Наоборот, такой выбор был осознанным и целенаправленным. Все что требовалось от будущих автомобилестроителей – исполнительность и желание трудиться. А отсутствие специальных навыков позволяло освоить новую профессию «с чистого листа». Все профессиональное обучение осуществлялось силами и за счет Тойоты.

Таким образом, к услугам современных производственников имеется как собственный российский исторический опыт, так и лучшие зарубежные практики. В любом случае, главная формула остается неизменной со времен первой Индустриальной революции: «Подготовка кадров для предприятия – дело рук самого предприятия».

 

Стандартизация процессов – основа производственного обучения

 

Современный рынок становится все более глобальным. Уже не новость, когда штаб-квартира конкурирующей фирмы расположена не в соседнем городе, а на другом полушарии. И с этим приходится считаться. Компании вынуждены бороться, в том числе и за персонал.

Производственным предприятиям, испытывающим нехватку рабочих кадров, усугубленную большой текучкой, необходимо решать задачу обеспечения процессов людьми  комплексе, с учетом всех возможных аспектов. Мало обучить человека. Необходимо увлечь его и удержать.  Как и прежде, система зиждется на двух составляющих: профессиональная подготовка и мотивация.

Есть ли инструмент, позволяющий создать базу для  обучения рабочих и совершенствования процессов? Да, такой инструмент есть. Он называется «Стандартизация».

Любая операция на производстве, даже самая обыденная и короткая, подлежит стандартизации. Вообще, все процессы, которые происходят на предприятии, могут быть и должны быть стандартизированы. Прежде всего, стандарт помогает выявлению и решению проблем, а также дает отправную точку для дальнейшего совершенствования. Применительно к подготовке рабочих, стандартом является Стандартная операционная карта (СОК). Необходимо помнить, что такие документы как Технологическая инструкция или Техническое руководство процессом нельзя рассматривать в качестве СОК. Эти документы создавались для других целей и по другому принципу. Они содержат описание процесса, иногда развернутое, но не задают стандарт выполнения операции.

Стандартная операционная карта содержит последовательное, пошаговое описание выполнения отдельной операции, содержит графические элементы (фото, схемы и пр.), а также особо выделяет ключевые моменты операции. В карте описывается наилучший способ выполнения операции. Не идеальный, а именно наилучший из тех, что реально применяются.

Главным пользователем СОК является рабочий, выполняющий данную операцию. Поэтому изложение операции должно быть максимально простым и понятным каждому, в том числе, человеку, не знакомому с описанным процессом.

Назначение СОК – указание для рабочего, как правильно выполнять операцию; методический материал для обучения новичков; чек-лист для проверки правильности выполнения работы.

Любой процесс можно разложить на отдельные составляющие, отдельные операции. Для каждой операции составляется отдельная СОК. Большие, емкие операции целесообразно разбить на несколько менее объемных. Такой подход даст возможность дифференциации рабочего труда, понять, какие операции должен выполнять профессионал, а что можно поручить новичку. В результате, высокооплачиваемый специалист не будет загружен элементарным и рутинным трудом, а будет выполнять только ту работу, которая соответствует его квалификации. Это также может служить дополнительным мотивирующим фактором для такого специалиста. Кроме того, производственники смогут понять, сколько на самом деле потребно специалистов того или иного уровня для выполнения работ. Часть элементарных операций, качество которых не зависит от степени профессионализма исполнителей, может быть поручена временным сотрудникам или передана на аутсорсинг.

Стандартные операционные карты являются прекрасным методическим материалом для обучения новичков и повышения уровня квалификации опытных специалистов непосредственно на рабочих местах. Управленческому персоналу становится гораздо легче определить, кого и чему необходимо обучить. СОК является опорой и для наставника, даже не имеющего особых педагогических способностей. Если говорить упрощенно, задачей наставника является показать, объяснить, откорректировать и проверить процесс выполнения новичком операции в соответствии с картой.

 

 

Составление стандартов – прямая задача менеджмента. Стандарты составляются исходя из реальных приемов выполнения операций, методом непосредственного наблюдения за деятельностью рабочих. Самая большая ошибка – разрабатывать стандарты, не выходя из кабинета. Нельзя обязывать составлению стандартов самих рабочих, это не их функция. Однако, привлекать рабочих в качестве экспертов можно и нужно. Именно рабочие лучше других знают, как выполнять ту или иную операцию оптимальным способом, а также – как ее улучшить. Рекомендации и советы рабочих должны приниматься к сведению и учитываться.

История стандартизации насчитывает чуть меньше времени, чем история человечества. Уже в Древнем Шумере применяли стандарты при строительстве сооружений. Со второй половины XIX в. производственники начали говорить о стандартных способах выполнения операций. Процессы разработки и совершенствования стандартов продолжаются и в наши дни. Стандарт не является чем-то вечным, установленным раз и навсегда. Любой процесс подвержен воздействию внешних и внутренних факторов. Меняются технологии, разрабатываются новые материалы, совершенствуются процессы, изобретаются новые способы и приемы. К производственным предприятиям предъявляются все более и более высокие требования. Процесс эволюции наглядно доказывает, что те, кто не желает изменяться, ставят под сомнение свое дальнейшее существование.

Комментарии   

#1 Александр Филонов 29.05.2017 07:42
Цитата:
Для постройки первого завода на территории США, Тойота выбрала сельскохозяйственный штат – Кентукки. Рабочие для нового завода набирались также, из числа жителей этого штата. Японцев не смущало, что их будущие сотрудники – фермеры и не имеют навыков работы с металлом. Наоборот, такой выбор был осознанным и целенаправленным. Все что требовалось от будущих автомобилестроителей – исполнительность и желание трудиться."
Ну не всё. :-) Это чистый тейлоризм в вашем описании. На кого он расчитан - непонятно. Те, кто не любит учиться - читать не будут. Горе-работодате ли - да. У них дефицит. Остались "одни хулиганы и двоечники". :D

FYI, на NUMMI (первый завод Тойота до ТММК), набирали из тех, кто был уволен GM (85%).

"Все, что требовалось" :-) :

1) Умение слушать(к примеру, тест, 2 минуты слушаете , а потом попробуйте повторить, что вам сказали)

2) Наблюдательност ь и умение решать проблемы (тест, два, по 12 часов, работы и каждый час спрашивают - что заметили, что можно улучшить в работе, организации, расположении... )

3) Работа в команде - решение проблем в команде людей, с которыми вы прежде не работали и не знаете

4) Инициатива - попробуйте, отличие от той, чтобы работать дольше и больше. Потогонной системы. Предложите что-то умнее (smart).

5) Лидерство - тест на фальшивого лидера. Вы лидер команды, какие будете задавать вопросы и что делать?

Всего приблизительно семь сит, через которые должен был пройти кандидат.
#2 Снегирев Вячеслав Юрьевич 29.05.2017 12:31
Александр, большое спасибо за внимание к моей статье.
ТММК был организован после и с учетом опыта NUMMI.
Однако, статья не об этом.
Тейлоризм? Пусть. Это лишь подтверждает, что идеи Телора не потеряли своей актуальности и поныне, спустя сотню с лишним лет.
Кроме того, работодателю очень удобно закрыть завод (как в случае NUMMI), всех уволить, а потом взять обратно, но выборочно, пропустив через 7 сит (реальная история несколько иная, но все подробности не помню, да и это тема для отдельного обсуждения), или (как в случае ТММК) сделать все с чистого листа.
В моей же практике приходилось решать вопросы с теми же людьми и на том же оборудовании. Вкратце скажу, что перестроить систему подготовки кадров и организацию процесса удалось, причем рядовые сотрудники сами оказывали в этом поддержку.
#3 Погребняк Станислав Иосифович 29.05.2017 12:33
Заголовок ввел в заблуждение - имелось ввиду "стандартизация обучения" или "стандартизация процессов как основа (акцент) обучения"?
Если первое, то рекомендую мою статью "Стандартизация учебного процесса" (Журнал Справочник по персоналу, апрель, 2012).
Если второе, то понимание необходимости стандартизации работ, особенно на производствах с более-менее сложным технологическим процессом, существует на очень широком уровне отечественного менеджмента (поверьте мне, как международному аудитору в области менедмента качества). Вопрос в другом - как от понятия перейти к реализации? Особенно (соглашусь с автором статьи) на уровне рабочих? Особенно, когда, в попытках стандартизирова ть процедуры (благое дело!) исполнители (менеджеры!) доходят до такого абсурда, как показано на рисунке:



Поставьте себя на место рабочего, зачастую с неполным средним образованием, и попытайтесь понять - чего же хотят от вас ваши руководители?
На мой вопрос соответствующим менеджерам по качеству: "А для кого вы это разрабатывали?" был получен ответ: "Для рабочих, конечно!". На самом деле, делали для себя, показать, вот, дескать, какие мы грамотные!
При таком подходе говорить о стандартизации процессов рановато. И вот здесь нам вссем на помощь бережливое производство, а именно - визуализация!
#4 Александр Филонов 29.05.2017 12:56
Цитата:

Тейлоризм? Пусть. Это лишь подтверждает, что идеи Телора не потеряли своей актуальности и поныне, спустя сотню с лишним лет.
Кроме того, работодателю очень удобно закрыть завод (как в случае NUMMI), всех уволить, а потом взять обратно, но выборочно, пропустив через 7 сит .
Закрывал GM. Завод обанкротился. Тойота предложила помощь и контракт с GM на 12 лет. Свои обещания она выполнила. NUMMI стал образцом.
#5 Снегирев Вячеслав Юрьевич 29.05.2017 15:06
Александр, вырвали из контекста...
Повторю специально для Вас: у нас и завод был старый, и рабочие - те же. Стандартизирова ли - вышли на новый уровень, получили качественные изменения во всей системе.
А Тойоте - респект, уважуха и "Так держать!"
#6 Снегирев Вячеслав Юрьевич 29.05.2017 15:18
Цитирую Погребняк Станислав Иосифович:
Заголовок ввел в заблуждение - имелось ввиду "стандартизация обучения" или "стандартизация процессов как основа (акцент) обучения"?

Вопрос в другом - как от понятия перейти к реализации? Особенно (соглашусь с автором статьи) на уровне рабочих? Особенно, когда, в попытках стандартизировать процедуры (благое дело!) исполнители (менеджеры!) доходят до такого абсурда, как показано на рисунке:



Поставьте себя на место рабочего, зачастую с неполным средним образованием, и попытайтесь понять - чего же хотят от вас ваши руководители?
На мой вопрос соответствующим менеджерам по качеству: "А для кого вы это разрабатывали?" был получен ответ: "Для рабочих, конечно!". На самом деле, делали для себя, показать, вот, дескать, какие мы грамотные!
При таком подходе говорить о стандартизации процессов рановато. И вот здесь нам вссем на помощь бережливое производство, а именно - визуализация!

Во втором понимании: как основа для, причем не только обучения. Стандарты потянули целый пласт изменений.
Станислав Иосифович, у меня не отображается вложенная Вами картинка. Смею предположить, что на ней изображен стандарт, предназначенный для рабочих, но при этом - нечитабельный.
У нас одно из требований к составлению стандарта было: максимально простой язык. Не примитивный, а именно простой, понятный рабочим. Более того, рабочие принимали активное участие при составлении карт, могли вносить необходимые правки, с полным сознанием того, что им самим придется этими картами пользоваться.
#7 Александр Филонов 29.05.2017 15:22
Цитирую Снегирев Вячеслав Юрьевич:


Александр, вырвали из контекста...
Повторю специально для Вас: у нас и завод был старый, и рабочие - те же.


А кому было выгодно увольнять? ;-)
#8 Погребняк Станислав Иосифович 29.05.2017 18:00
Да, Вячеслав Юрьевич, Вы правы насчет содержания, увы, почему-то не отобразившейся картинки.
#9 Рогожин Александр 30.05.2017 16:53
в качестве примера указана КПВО более чем десятилетный давности, от которой отказались в том же 2006 г.

Кроме этого, если почитать саму последовательно сть операций, можно найти кучу интересного (например, почему указано фото с прогревом термопары, а не с самим измерением).

Ну и в целом - непонятно, что нового сообщает данная статья?
#10 Снегирев Вячеслав Юрьевич 30.05.2017 18:18
Цитирую Рогожин Александр:
в качестве примера указана КПВО более чем десятилетный давности, от которой отказались в том же 2006 г.

Кроме этого, если почитать саму последовательность операций, можно найти кучу интересного (например, почему указано фото с прогревом термопары, а не с самим измерением).

Ну и в целом - непонятно, что нового сообщает данная статья?

Александр, данная фотография приведена здесь только в качестве примера, не более того.
Поясните подробнее, от чего отказались в 2006 году? Полагаю, Вы сейчас критикуете данную конкретную карту, а не систему в целом.
Кроме того, в 2012 году все КПВО еще были на своих местах, в бригадных пристройках, и отказываться от них никто не собирался.
Если лично Вам статья не сообщила ничего нового, то я очень рад, что у Вы владеете большим объемом информации.
Однако в нашей стране еще очень много организаций, для которых данная статья - нова и актуальна.
#11 Рогожин Александр 30.05.2017 19:20
Что значит "система в целом"? Вы сколько времени провели на КрАЗ, чтобы это утверждать?

Если не ошибаюсь, к 2012 г. на заводе неоднократно поменялось руководство, да и система управления тоже, поэтому КПВО могли быть где угодно (вопрос еще - откуда утверждение про "все КПВО"? "Все" - это сколько?).

Проблема данной статьи в том, что она пытается ответить на вопрос "Что делать?" (причем далеко не факт, что это нужно делать в первую очередь), но при этом не отвечает на вопрос "Как?" (даже если действительно стандартизация - это то, что действительно нужно предприятию).
#12 Снегирев Вячеслав Юрьевич 31.05.2017 11:34
Цитирую Рогожин Александр:
Что значит "система в целом"? Вы сколько времени провели на КрАЗ, чтобы это утверждать?

Если не ошибаюсь, к 2012 г. на заводе неоднократно поменялось руководство, да и система управления тоже, поэтому КПВО могли быть где угодно (вопрос еще - откуда утверждение про "все КПВО"? "Все" - это сколько?).

Проблема данной статьи в том, что она пытается ответить на вопрос "Что делать?" (причем далеко не факт, что это нужно делать в первую очередь), но при этом не отвечает на вопрос "Как?" (даже если действительно стандартизация - это то, что действительно нужно предприятию).

Александр, в чем суть Вашей критики? Вы против стандартных карт?
Фото взято в Интернете, так как в моем архиве образцы КПВО не сохранились. Снова повторюсь, только в качестве примера.
На КрАЗе я не бывал, коллега. Зато отработал на САЗе и ХАЗе больше 13 лет. Мы начали работу над КПВО в 2004. К середине 2006 у нас уже был готов альбом из 72 карт. А в 2007 я занимался организацией обучения на рабочих местах по этим картам (наставничество , TWI и пр.).
Полагаю, Ваш опыт на КрАЗе отличается от моего, и, наверное, он был не очень положительным, раз Вы так реагируете на КПВО.
А что касается "Как", то это тема отдельной статьи. Возможно, когда-нибудь напишу.
#13 Рогожин Александр 31.05.2017 13:00
Цитата:
Александр, в чем суть Вашей критики? Вы против стандартных карт?
Я не против SOP/СОК/КПВО, я против их бездумного применения.
Опять же, если статья ставит целью убедить - она должна быть убедительной для "организаций, для которых данная статья - нова и актуальна", а наличие в ней в качестве примеров фото из интернета, да еще и давно потерявших актуальность, более убедительной её не делает.

Про опыт САЗ и ХАЗ я судить не берусь, т.к., в свою очередь, был там всего раз, но, поскольку немало тамошних руководителей по развитию ПС перекочевало в Красноярск и, если честно, особых восторгов от их работы я не встречал. Да и не сказать, что завод особо улучшил свои показатели по результатам их работы.
#14 Снегирев Вячеслав Юрьевич 31.05.2017 16:27
Цитирую Рогожин Александр:

Про опыт САЗ и ХАЗ я судить не берусь, т.к., в свою очередь, был там всего раз, но, поскольку немало тамошних руководителей по развитию ПС перекочевало в Красноярск и, если честно, особых восторгов от их работы я не встречал. Да и не сказать, что завод особо улучшил свои показатели по результатам их работы.

Александр, зная обстановку в регионе и отрасли на тот момент, прекрасно понимаю Ваш скепсис. Однако, воспоминания о бывшей работе предлагаю перенести в личку.
И добавлю, что я абсолютно с Вами согласен. Я тоже против бездумного применения, а тем более - бездумного внедрения (слово-то какое жуткое) стандартов.