На мировом саммите морепродуктов SWSS16, прошедшем в 2016 году на Мальте, западные эксперты выразили свое недоумение следующим обстоятельством. Япония – страна, сильно связанная с океаном, в которой морепродукты являются частью культурной идентичности. И в этой стране рыбная отрасль в упадке, потребление морепродуктов падает. Экспертам казалось, что страна делает очень мало, чтобы исправить такое положение.

Ответ японцев был таким. Действия Японии в этом вопросе «едва заметны» с западной точки зрения. Если наблюдатели хотят понять поведение японцев, они должны рассмотреть ситуацию в контексте четырех принципов японской культуры:

  • неприятие риска (японцы уделяют большое внимание работе с рисками, управлению рисками),
  • Wa, гармония – концепция, в фокусе которой – важность взвешенности, спокойствия, взаимного уважения,
  • Nemawashi – неформальный процесс подготовки фундамента для принятия решения,
  • Консенсус - принятие решения на основе общего согласия, при отсутствии возражений по существенным вопросам, без проведения голосования.

И если рассматривать ситуацию в таком «кросс-культурном» разрезе, то обнаружится, что японцы активно работают над проблемой, но на стадии Nemawashi, незаметной для западного ума.

Nemawashi – важнейший элемент японского менеджмента, почти не известный на Западе и в России. Интересно происхождение термина. Дословный перевод – «идти вокруг корней», «разрывание земли вокруг корней для подготовки дерева к пересадке». (Оказывается, процесс пересадки дерева включает даже (до пересадки!) частичную замену старого грунта на грунт с будущего места посадки дерева – чтобы корни постепенно привыкали к новому грунту).

 

 

Nemawashi означает «закладку фундамента» для будущего решения. Это итерационный процесс предварительных консультаций, неформального согласования проекта решения со всеми заинтересованными лицами, особенно с теми руководителями, которые потом будут участвовать в официальном принятии решения. Это подготовительная работа для достижения консенсуса в будущем, в момент формального принятия решения.

Конкретные формы Nemawashi могут быть разными:

  • инициатор идеи, проекта встречается «один на один» с экспертами и заинтересованными лицами,
  • инициатор организует встречи в малых группах,
  • начальник инициатора обсуждает идею, проект с теми руководителями, на контакт с которыми не может выйти сам инициатор,
  • до официального финального совещания, где должно быть принято решение, проводится предварительное совещание с более широким кругом лиц.

Сила и важность такого процесса заключаются в следующем.

  1. Nemawashi позволяет собрать все идеи, рассмотреть все альтернативы. Инициатор получает обратную связь по своей идее. У него появляется возможность и время для работы с возражениями, для улучшения идеи, для усиления ее обоснования. Через несколько таких итераций идея становится гораздо лучше первоначальной версии. Если же оказывается, что идея (проект) слаба, обладает серьезными недостатками – инициатор отказывается от нее, и она на ранней стадии прекращает «движение к вершине пирамиды»: не отвлекает внимание и время высокооплачиваемых экспертов и больших начальников.
  2. Лица, принимающие решения, приходят на финальное совещание информированными, готовыми одобрить идею. Если на совещании они узнают о чем-то в первый раз, они будут чувствовать, что они были проигнорированы, и они могут отклонить идею только по этой причине. Если же с ними предварительно советовались, обсуждали идею, и их предложения и оценки были учтены, у них нет оснований быть против идеи.
  3. Процесс Nemawashi нивелирует эмоциональный компонент в принятии решения. Он исключает ситуации, когда решение принимается под давлением начальника или того, кто «кричит громче всех». Совещания становятся менее шумными и состязательными.
  4. Когда проект прошел через Nemawashi и получил одобрение лиц, принимающих решение, само итоговое официальное совещание по проекту проходит легко, быстро, «гладко».
  5. Предварительная циклическая итерационная проработка, неофициальная «обкатка» проекта (идеи) способствуют тому, что затем сам процесс реализации происходит спокойно, быстро, без конфликтов и «палок в колеса», без существенных переделок.

 

 

Когда японские предприятия начали открывать производство в США и Европе, проблема кросс-культурных различий проявилась очень остро. В частности, в восприятии совещаний менеджерами. В западной традиции совещания – столкновение позиций, выявление конфликтов, проблем, их обсуждение, обмен мнениями, и принятие решений, часто компромиссных - голосованием или волей руководителя. В японском менеджменте совещание – это место, где подтверждается то, что было уже решено заранее в другой обстановке. Это просто возможность обменяться информацией. Считается, что публичные горячие обсуждения и дискуссии малопродуктивны. Приглашенные не обязаны активно участвовать или делиться своим мнением. Это скорее церемония, подтверждающая уже достигнутый консенсус. Совместная, командная работа ценится в японской культуре гораздо выше «индивидуализма». Для успеха командной работы должен быть консенсус между членами команды. Японцы связывают свою карьеру с долгой работой на одном предприятии. И публичное, «на людях» открытое несогласие с коллегой может негативно повлиять на их отношения; такие действия не соответствуют японскому «культурному коду».

Западному уму кажется, что процесс очень медленный. Да, это так. Но в рамках инициатор начинает консультации и согласования очень рано, практически с рождения идеи. В результате оказывается, что тщательная предварительная проработка идеи или проекта позволяет существенно сократить и облегчить этапы принятия решения и собственно реализации, снизить затраты и сделать лучший продукт.

Процесс близок и хорошо сочетается с философией непрерывного совершенствования Kaizen. Джеффри Лайкер в книге «Дао Toyota» включил в число 14 принципов менеджмента этой компании. Там в краткой формулировке он звучит так: «Принимай решение не торопясь, на основе консенсуса, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли». Описанию этого принципа посвящена глава 19 книги.

 

Источники:

http://blog.toyota.co.uk/nemawashi-toyota-production-system

http://www.japanintercultural.com/en/news/default.aspx?newsID=234

http://www.ageekinjapan.com/nemawashi-%E6%A0%B9%E5%9B%9E%E3%81%97/

http://www.thesolutionsgroupinc.com/implementing-the-japanese-business-practice-of-nemawashi/

http://www.hereisjapan.net/nemawashi-a-management-technique/

 

P.S.

Я решил (в духе Nemawshi!) показать этот текст до опубликования моему хорошему знакомому Алексею Васильеву, директору российского предприятия SMC Corporation (Япония). Ниже его дополнения. Спасибо, Алексей!

Продвижение малыми шагами (Dao Toyota: «Работай не как заяц, а как черепаха!») с тщательным и неспешным (и принципиально коллективным!) просчетом вариантов и последствий вообще лежит вне западного отношения к бизнесу и западного менталитета вообще.

Скорость принятия решений в японских компаниях вообще ввергает представителей западной цивилизации в раздражение и уныние. У нас – культ «делания» (в противовес японской культуре «думания»). Мы все – «doers», делатели («Чего думать – трясти надо!»). Нам надо «здесь и сейчас»! У нас преобладает эвристический тип мышления, снабжающий нас «комбинациями быстрого набора». Мы все думаем, нажимая «горячие клавиши» и читая только заголовки. Японцы, видимо, пошли дальше…

По совещаниям. Так и есть. Они, японцы, такие. Для них важен не столько результат, сколько качество процесса принятия решения! Нет, даже не так: если процесс принятия решения был правильным – для них это означает, что результат автоматически будет хорошим. Их неторопливость чертовски правильна! Сколько раз в нашей жизни «способность оперативно принимать решения» приводили нас на пустырь?  «Все, что важно – не бывает срочно. Все, что срочно – только суета» (Хань Сян-цзы, китайский философ 9 века).

 

Евгений Ксенчук, Новосибирск, март 2017

Комментарии   

#1 Александр Филонов 10.03.2017 16:25
Немаваси имеет свои плюсы и минусы.
И если первая часть статьи - оправдание бездействий в отношении уничтожения молодой поросли и прослеживаемост и, то вторая никак не освещает минусы кулуарных договоренностей.

Сохранять "олимпийское спокойствие"? Или это и есть "окучивание корней"? ;-)
#2 Денис Демахин 13.03.2017 07:48
Чем это отличается от брежневского застоя, бесконечных согласований с целью разделения, размывания ответственности ? От замедления организации из-за крайней бюрократизации? У нас как черепахи тоже работать умеют! Семь раз отмерь, один раз отрежь. Только почему в Японии это называется «Немаваси», а у нас — «тянуть резину»?
#3 Смирнов Евгений 13.03.2017 08:21
Цитирую Денис Демахин:
Чем это отличается от брежневского застоя, бесконечных согласований с целью разделения, размывания ответственности? От замедления организации из-за крайней бюрократизации? У нас как черепахи тоже работать умеют! Семь раз отмерь, один раз отрежь. Только почему в Японии это называется «Немаваси», а у нас — «тянуть резину»?

Это в принципе отличается! Тянуть резину - это значит не делать ничего - или сделать как можно позже. От Брежневских времен тоже существенное отличие - идея идущая сверху - как указание - не доходила до реализации (не всегда конечно ракеты то летали) потому что была навязана и не была согласованна, не была обсуждена и т.д. Мне японцы чувствую близки по духу - всегда пытался действовать в таком ключе - никогда не мог спорить и доказывать что то - особенно публично :lol:
#4 Александр Филонов 13.03.2017 08:31
Цитирую Смирнов Евгений:
Мне японцы чувствую близки по духу - всегда пытался действовать в таком ключе - никогда не мог спорить и доказывать что то - особенно публично :lol:


Посмотрите заключение темы: "Чем отличается TPS от лин?". Мнение эксперта.

Во второй части статьи, которую приводит в качестве примера Евгений, начальство ассоциируется с "божеством"

“We call government “those who are above,” almost like a deity, so when the government tells us consumers to do something, we act,” Ikuta said.
#5 Смирнов Евгений 13.03.2017 10:09
Цитирую Александр Филонов:
Цитирую Смирнов Евгений:
Мне японцы чувствую близки по духу - всегда пытался действовать в таком ключе - никогда не мог спорить и доказывать что то - особенно публично :lol:


Посмотрите заключение темы: "Чем отличается TPS от лин?". Мнение эксперта.

Во второй части статьи, которую приводит в качестве примера Евгений, начальство ассоциируется с "божеством"

“We call government “those who are above,” almost like a deity, so when the government tells us consumers to do something, we act,” Ikuta said.

Это плохо или хорошо? Мне на пути разные начальники попадались - были и такие которых можно и на божничку посадить...
#6 Александр Филонов 13.03.2017 10:18
Цитирую Смирнов Евгений:
Это плохо или хорошо? Мне на пути разные начальники попадались - были и такие которых можно и на божничку посадить...


Это не плохо, и не хорошо. Главное - "не отвлекает внимание и время высокооплачивае мых экспертов и больших начальников." :D Думаю, начальству будет приятно. :-)
#7 Георгий Лейбович 14.03.2017 06:52
По моему мнению, описанный Евгением процесс принятия решения японцами вполне согласуется с представлениями ТОС + Lean + ДЕМИНГ о выстраивании процесса. Если принять, что собственно Собрание по Принятию Решения - ограничение, то все остальные "танцы" - выстраивание всех подпроцессов процесса принятия решения (ТОС) и расчистка их "русел" (Lean). Ну, и всеобщий ДЕМИНГ :-)
#8 Александр Филонов 14.03.2017 07:34
Рисуйте "тучу". В нижней ветке - немаваши. А в верхней?
#9 Георгий Лейбович 14.03.2017 08:05
А в верхней - маваши (или маваси)
#10 Александр Филонов 14.03.2017 08:09
Цитирую Георгий Лейбович:
А в верхней - маваши (или маваси)


:lol:

вокруг которой собрались японцы и показывают пальцем, как на луну.
#11 Георгий Лейбович 14.03.2017 17:28
В отличие от немаваси, xорошо поставленный маваси гери выполняется очень быстро, так что, скорее как на метеорит.
#12 Александр Филонов 15.03.2017 07:24
В маваси гери от маваси только поворот.

Маваси - набедренная повязка у борцов сумо.

В этом плане, что тогда немаваси? :D
#13 Вальчук Виктор Васильевич 19.03.2017 06:25
Любой мало - мальски опытный управленец знает, что "решение нужно готовить" (если хочешь, чтобы его действительно приняли). Поговорить заранее с лицами, от которых оно зависит. Объяснить суть, учесть их замечания. И тогда его озвучивание и принятие на совещании - просто ритуал. Так что я для себя открытий здесь вижу мало. Многие так поступают и у нас (если решение идет снизу). А вот если сверху... Тут да, мы склонны обойтись без "немаваши".
#14 Александр Филонов 19.03.2017 10:02
Цитирую Вальчук Виктор Васильевич:
Так что я для себя открытий здесь вижу мало.


:-) А на самом деле, оно есть.

В подвале статьи Евгения есть замечательные ссылки. Через три итерации можно выйти на понимание сути техники немаваши.

https://www.lingualift.com/learn-japanese-online/

И сразу вопрос:

Почему в первой ссылке Евгения "немаваши" сравнивается с "супермаркетом"?

= = =
In Japan, it’s unusual to communicate in a direct and frank manner, so even when your Japanese isn’t as precise as you’d like it to be, you can still come across naturally.

It’s up to the person listening to try and fill in the blanks in what the speaker is saying, and work out what will be the most harmonious solution for both parties.

This makes Japanese the rare language where beginner learners tend to say too much, not too little.