Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием  "Should value-stream mapping come before 5S?"

Уважаемый Гемба коуч,

Не должны ли мы начинать с VSM (visual stream mapping - картирование потока создания ценности) прежде чем приступить к 5S, так, чтобы сразу увидеть всю картину в целом?

Почему не с обоих? В действительности это зависит от того, чего вы пытаетесь достичь. Начиная с потока создания ценности, предполагается, что вы хотите исправить процесс. Если Вы начинаете с программы пять S, то предполагается, что вы хотите установить отношения с работниками в первую очередь (Предостережение: Это может быть не 5S, к которой вы привыкли).

Это также зависит от того, насколько опытна ваша исполнительная команда в бережливом производстве. Мне повезло, поскольку я обычно общаюсь с людьми, которые имеют, по меньшей мере, пять лет опыта в лин, в ранге своих поясов, что совершенно меняет дело. Когда они приступают к работе на новом месте, они начинают с:

  1. Программы 5S в гемба, чтобы образовались команды, которые начали усовершествования (кайдзен);
  2. С визуализации, там, где сразу же следует начать работу c запасами и вытягиванием, (что в действительности требует вычерчивания диаграмм потоков материалов и информации (MIFA - Material Information Flow Analysis), вариант VSM;
  3. С ключевых индикаторов и програм A3 для команды менеджмента.

Программа 5S  - это о том, как научить менеждмент и как дать рабочим власть над собственным рабочим местом и их практикой работы. Это огромный скачок от традиционного способа ведения бизнеса, и, в целом, гораздо проще выполняется с лидером, который уже знаком с этим.

Лидер устанавливает программу обходов 5S и обычно назначает одного коуча проводить однодневный трейнинг, задействуя каждую команду как можно чаще (время такта один раз в неделю, как правило, соответствует ритму завода, но, конечно, может меняться взависимости от масштабов). Цель этой программы заключается в следующем:

  • Научить каждую команду основам 5S, чтобы они начали реорганизовывать свои рабочие места таким образом, чтобы их работа стала более удобной. В действительности это -  вовлечение их в управление и взятие контроля над собственным рабочим местом, окружающей его средой, чтобы пройдя через этапы сортировки, выравнивания, очищения и стандартизации, прийти к конкретным улучшениям, которые бы сделали их работу легче.
  • Показать интерес со стороны лидера (и линейного руководства) к вопросам, с которыми столкнулись команды и тому, как они предлагают решить их на месте. Обходы 5S дают также возможность начать решение проблем, которые команда не может решить; продемонстрировать, что управление на месте возникновения проблем является также и решением проблем, и постепенно  восстанавливать взаимодоверительные отношения между руководством и сотрудниками, (а также увидеть, какие менеджеры на местах могут  легко работать со своими командами и действовать естественно, чтобы помочь им, а какие... нет).
  • Увидеть какие "команды" действительно команды. Есть ли у них четкие границы, где они являются собственниками своего  рабочего места и действительно ли лидеры проявляют себя естественным образом, через выполнение усовершенствований, в смысле появления "лидеров групп" как лидеров кайдзен, (а не как суб-менеджеры, как происходит во многих компаниях).

 

Реальная цель 5S

 

Программа 5S является способом начать сразу с духа лин - "совершенствовать продукцию прежде всего совершенствуя людей." Целью НЕ является  "почистить" рабочее место (как и во что многие 2S или 3S программы превращаются), а реально вовлечь команды в их собственную рабочую среду. Хороший  обход 5S не тот, где выявлено, что все в абсолютной чистоте и полном порядке, (я обычно говорю, как во флоте: "Если что-то движется, отдайте ему честь, если оно не движется - покрасьте его"), а тот, где команды придумывают умные решения по безопасности, проницательные способы организации материалов, и так далее. Одним из распространенных приемов руководителей, поощрить хороший 5S, является -  перекрасить рабочее место, так, чтобы следующий раунд 5S стал легче. И подобное.

Цель состоит в том, чтобы углубить отношения команд с их собственной работой и научить менеджеров, как поддерживать их в этом.

В том же направлении - давать конкретные пояснения командам, где они находятся и что означает качество в их работе – вторая, наиболее  быстрая акция - начать устанавливать уровни запасов (стоков) на рабочем месте, "запасы" каждого микро-бизнеса, c тем, чтобы команды могли видеть, что они поставляют  и кому, и c каким ритмом, (в ИТ или сфере услуг, это могут быть доски или стикеры, в отличие от физически явных на рабочем месте). Чем шире принцип, - каждая команда является владельцем своего собственного производства, тем, в конце концов, лучше физическая организация; ничто не проходит через складирование, все компоненты движутся от одной станции добавления ценности к другой станции добавления ценности, весь путь, до отгрузки в автомобили.

Накопление запасов часто является огромным препятствием по очень практическим причинам - не хватает помещений, все пространство занято, слишком много инвентаря и т.д. Цель акции "запасы на рабочем месте" похожа на 5S - команды должны стать владельцем собственного производства и взять на себя ответственность за их поставку. Очевидно, что в большинстве случаев, это - царапать поверхность всеобщего ERP-беспорядка, и путь, который вне контроля команды, но именно поэтому мы начинаем там, чтобы попытаться выяснить:

  • Что каждой команде должно быть ясно, что они должны делать, для кого и когда;
  • Что команды могут видеть в случае, когда они работают на реальные потребности клиента, а когда - на склад, к примеру, партиями и можно выявить "искуствено созданный спрос" (спрос, созданный системой планирования, а не заказчиком);
  • Где основные блокировки производству того, что необходимо, и когда необходимо, и как это можно легко увидеть.
  • Когда проявляются запасы по всему производству чаще всего имеет смысл нанести их на карту через диаграмму MIFA. Это очень похоже на VSM, за исключением того, что она отражает потоки множества продуктов по заводу, а не только один поток:

 

 

MIFA отмечает, где находятся различные запасы (со всеми разнообразиями вариаций), где продукты все еще замикшированы среди инвентарных запасов, и какие пути потоки предпринимают. Получить представление об общей сложности - а также частоте, с которой забирается продукция. Это смесь между однопродуктной VSM и старомодной диаграммой спагетти.

Цель создания схемы запасов и логистики вытягивания -  углубление отношений между работой сотрудников и их непосредственными клиентами.

 

"Очистить окно"

 

Третье, что мы установим сразу же  - это комнату управления обея (obeya room), с ключевыми показателями и программой для каждого члена команды управления  - представлять A3 один раз в неделю, (что означает, что есть достаточное количество членов команд управления соответствующих количеству недель, чтобы с этим справиться).

Целью данной формальной презентации является углубить понимание менеджеров на структурное решение проблем и делиться своими проблемами друг с другом, чтобы увеличить возможность соединения и поддержки совместной работы.

Как я уже говорил, я, как правило, имею дело с опытными лин -лидерами, которые имеют практический опыт 5S,  в форме кайдзен, (и в качестве прелюдии к обоим: стандартной работе и кайдзен), с созданием вытягивающих систем и использованием диаграмм MIFA и A3 для решения проблем процессов.

Может иметь смысл, с новичками, незнакомыми с бережливым производством, начать с прорисовки нескольких VSM - это то, как лин стартовало обычно, на ранних стадиях, 20 лет назад. Риск, однако, проскочить один шаг и начать выискивать проблемы из VSM, а это значит, из комнаты конференций менеджмента, а не отталкиваясь от гемба.

Ценность и более глубокое значение имеет - начинать с 5S и запасов -  выяснить те проблемы, с которыми сталкиваются работники, изо дня в день, реальные, начать их решать, прежде чем делать какие-либо более широкие выводы.

По мере того, как-лин лидеры поддерживают наземные команды в решении их проблем, они видят, какие проблемы легко решить, а какие нет, какие команды решают свои собственные проблемы, а какие нет; в лин просторечии, лидеры "чистят окна". Результатом этого практического процесса обучения, "обучаясь делая" (learning by doing) является то, что проблемы большего  масштаба выглядят совсем иначе, совершенно по другому, чем изначально воображались (и, как правило, представлялись на VSM, особенно, если невнимательно). Реальное бережливое мышление начинается с гемба.

В этом смысле, начиная с VSM можно ввойти в заблуждение, легко, проецируя чье-то понимание (что неправильно с потоком, на бумаге) и чье-то желание (будущего состояния потоков) при его создании. Это ловушка, в которую мы все попадали на той или иной стадии. Две недели назад я был свидетелем, как менеджер бизнес-подразделения (опытный в лин), пытался объяснить своему лин офицеру, что VSM, который последний представил, не в полной мере охватывает реальную проблему, разнообразие продуктов и гибкость.

Я думаю, что глубинной точкой этого обсуждения является "поток обучения, чтобы научиться, узнать, познать" ("flow to learn").

Течь быстрее  - не делает процесс лучше, без понимания, почему, (что часто случается, когда ситуация действительно плохая и легко ухватиться за низковисящие плоды). Речь идет о выявлении реальных барьеров в потоке работы, в конкретных формах, так, чтобы команды сами могли решить их через кайдзен, через их талант и страсть, изобрести более эффективные способы работы, которые затем будут оказывать воздействие на людей на уровне высшей исполнительной власти, изменив понимание бизнеса.

Комментарии   

#1 Aлександр Вьюшин 04.02.2017 21:47
Александр, спасибо за очередной интересный и полезный материал.

Очень понравилось мне: как во флоте: "Если что-то движется, отдайте ему честь, если оно не движется - покрасьте его".
+1 #2 Александр Филонов 06.02.2017 07:41
Цитирую Aлександр Вьюшин:
Александр, спасибо за очередной интересный и полезный материал.

Очень понравилось мне: как во флоте: "Если что-то движется, отдайте ему честь, если оно не движется - покрасьте его".


Во флоте все значительно суровей.

"Уже значительно позднее, отплавав на военных судах, я усвоил, что бардак там не меньше, а пожалуй, даже больше, чем на гражданских, поскольку правду начальству все докладывать, как правило, боятся и поэтому чётко, по-военному приложив лапу к уху, рапортуют «есть», хотя и знают, что не только «нет», но даже и быть не может." (А. М. Городницкий, «И жить еще надежде», 2001 г.)
#3 Семенов Владимир 06.02.2017 08:53
Александр, Спасибо за интересный материал!
#4 Юрий 17.03.2017 09:13
Добрый день! Подскажите источники, где можно более подробно ознакомиться с кросс-функионал ьной картой MIFA!
#5 Александр Филонов 17.03.2017 10:02
По всей видимости карты Material and Information Flow Analysis (MIFA) - карты анализа потоков материалов и информации бывают разные. Посмотрите в интернете по картинкам Material and Information Flow Analysis. Выберите подходящие.
#6 Снегирев Вячеслав Юрьевич 10.05.2017 09:51
Неудачный перевод. А может и источник плохо написан.
Одно могу сказать, на наших предприятиях начинать с 5С - ошибочное управленческое решение.
Сначала, все-таки, нужно прокартировать и организовать поток создания ценности. Об этом говорит опыт и мой лично и многих моих коллег. Некоторые из них, приверженцы ТОС, вообще считают, что если участок не является узким местом, то 5С здесь - лишнее.
#7 Александр Филонов 10.05.2017 10:10
Цитирую Снегирев Вячеслав Юрьевич:
Неудачный перевод. А может и источник плохо написан.


С неудачным переводом согласен. :-) Постигла неудача в донесении основной мысли. :D

Насчет источника - пишет замечательно. Гугл легко переводит. Остается только немного подправить.

Целью 5S ( или даже 2S) - является "не почистить рабочее место" (основные мысли подчеркнуты в статье. Можете прочитать только их), - а что тогда? :-) Что является целью 5S по Вашему мнению?
#8 Снегирев Вячеслав Юрьевич 10.05.2017 12:05
Цитирую Александр Филонов:
Что является целью 5S по Вашему мнению?

Цель 5С одна - сокращение времени выполнения операции. Остальное - вторично.
#9 Александр Филонов 10.05.2017 13:38
Тогда перевод здесь ни при чем. В статье (и в оригинале и в переводе) указана другая цель.

Более подробно, для чего нужна 5S можно почитать здесь.
#10 Снегирев Вячеслав Юрьевич 10.05.2017 17:02
Цитирую Александр Филонов:
В статье (и в оригинале и в переводе) указана другая цель.

Александр, Вы интересовались моим мнением. Я ответил.
Да, в статье указана другая цель. И я ее не отвергаю. Только отношу на второй план.
Более того, осваивать 5С нужно не раньше, чем возможности VSM максимально реализованы простыми организационно- управленческими методами.
#11 Александр Филонов 11.05.2017 06:25
Цитирую Снегирев Вячеслав Юрьевич:
Цитирую Александр Филонов:
В статье (и в оригинале и в переводе) указана другая цель.

Александр, Вы интересовались моим мнением. Я ответил.
Да, в статье указана другая цель. И я ее не отвергаю. Только отношу на второй план.
Более того, осваивать 5С нужно не раньше, чем возможности VSM максимально реализованы простыми организационно-управленческими методами.


Напрашивается вопрос - Почему? :-)

Почему 5С нужно осваивать не раньше чем VSM?
#12 Снегирев Вячеслав Юрьевич 11.05.2017 09:24
Цитирую Александр Филонов:


Напрашивается вопрос - Почему? :-)

Почему 5С нужно осваивать не раньше чем VSM?

Представьте ситуацию: на участке копится незавершенка. Копится с такой скоростью, что руководители всерьез озадачены вопросом увеличения площадей хранения. При этом, продукция, которую производит участок, ни в ближайшей, ни в отдаленной перспективе не будет востребована следующим процессом, который, в свою очередь, простаивает в ожидании НУЖНОЙ номенклатуры, которую должен выпускать тот самый участок, заваленный незавершенкой. О каком 5С здесь может идти речь, пока поток не отрегулирован?
+1 #13 Александр Филонов 11.05.2017 09:32
Цитирую Снегирев Вячеслав Юрьевич:
Представьте ситуацию: на участке копится незавершенка. Копится с такой скоростью, что руководители всерьез озадачены вопросом увеличения площадей хранения. При этом, продукция, которую производит участок, ни в ближайшей, ни в отдаленной перспективе не будет востребована следующим процессом, который, в свою очередь, простаивает в ожидании НУЖНОЙ номенклатуры, которую должен выпускать тот самый участок, заваленный незавершенкой. О каком 5С здесь может идти речь, пока поток не отрегулирован?


Перефразируя Тайити Оно, если делать 5S неправильно потребуется много краски. :-)

Как вы без 5S будете складировать незавершенку, чтобы потом быстро иметь доступ к тому, что нужно?
#14 Снегирев Вячеслав Юрьевич 11.05.2017 14:50
Цитирую Александр Филонов:


Как вы без 5S будете складировать незавершенку, чтобы потом быстро иметь доступ к тому, что нужно?

Александр, то есть рост незавершенки на участке Вы считаете нормальной ситуацией? И Вы лично готовы выстроить 5С в таких условиях? И как Вы предполагаете действовать?
#15 Александр Филонов 11.05.2017 17:28
Цитирую Снегирев Вячеслав Юрьевич:

Александр, то есть рост незавершенки на участке Вы считаете нормальной ситуацией? И Вы лично готовы выстроить 5С в таких условиях? И как Вы предполагаете действовать?


Вячеслав, ситуация чисто гипотетическая ( представьте себе). Гадать по фотографии - не наш метод. Надо топать ножками в гемба.

С точки зрения статистики такое положение дел, вероятно, возникло не сегодня и длится там немало времени. :-) Это норма или исключение? Скорее для них норма.

Действовать предлагаю так, как советует автор статьи. :-)
#16 Снегирев Вячеслав Юрьевич 11.05.2017 18:26
Цитирую Александр Филонов:

Вячеслав, ситуация чисто гипотетическая ( представьте себе). Гадать по фотографии - не наш метод. Надо топать ножками в гемба.

Нет, Александр. Ситуация не чисто гипотетическая, а чисто конкретная. Я в той гембе провел три плодотворные недели. Кстати, не очень далеко от Вас, на Днепропетровщин е. Как раз по вопросу 5С, и примерно в русле советов автора статьи.
Однако опыт сего проекта только укрепил меня во мнении: сначала VSM, а уж потом 5С и только там, где это действительно актуально.