Публикация представляет собой перевод одноименной заметки Михаэля Болле, опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute.

Я не полностью с этим согласен (что можно ставить равенство между внедрением инструментов и изменением подхода к управлению, прим. ред.), так как внедряя систему управления лин мы действительно выполняем часть работы и она принесет пользу в виде сбора низковисящих фруктов, но я твердо убежден, что это не то, что делает бережливое производство превосходным решением в управлении, или то, чем оно действительно интересно.

Начнем с того, что является основой каркаса бережливой системы управления? Большинство компаний, приспосабливающие к себе лин, имеют тенденцию фокусироваться на следующем:

  1. Программе рабочих совещаний по улучшению, кайдзен, (часто используя карты создания ценности (VSM) для решения проблем и получения экономии на "затратах").
  2. Системе визуального управления в цехах – надеюсь, вытягивающей системе с канбан (а если нет, то о чем бережливое производство тогда вообще?).
  3. Ритуальной практике работы команды, такой, как обсуждения стоя (летучек), решении  проблем в коротких перерывах в работе, обсуждений в тесном кругу (team huddles) и так далее.
  4. Процессе развертывания направляющей политики управления, включая регулярные обходы гемба руководством (Gemba walks), установке и отслеживании целей, а также своего рода зрелых аудитов, базирующихся на дорожных картах и "стандартной работе лидера” или подобных.

Вещах, которые считаются более "продвинутыми" и которые варьируются от компании к компании, таких как система предложений, программа ТРМ, университеты на основе A3, джишукен (самообучение), додзё (отработка движений глаз, рук, ног), очень редко – практика дзидока (остановка на дефекте), и так далее.

Теперь, как вы можете догадаться, вся эта штука, чтобы ее осуществить от начала и до конца, занимает некоторое время,  требует мер лин-бюрократии (офиса продвижения лин, "лин-стандартов", планов развертывания, учебных занятий, модельных линий и т.д.) и компания будет этим занята довольно много в течение ближайших пары лет.

Все это, тем не менее, дает чудотворный эффект.

Компании, которые серьезно относятся к реализации такой бережливой системы управления немедленно увидят два преимущества:

  1. Улучшается производительность, просто потому, что сам факт мотивации людей при создании системы заставит их посмотреть по другому на то, что они делают (как они работают). По-мере того, как консультанты будут подталкивать их выполнять работу по другому, они будут решать очевидные проблемы и в большинстве своем получать результаты, срывая низко висящие плоды.
  2. Работа значительно проясняется. Если бережливая система управления поддерживается с достаточным уровнем дисциплины, рабочие места становятся гораздо более понятными, что делает работу руководства более легкой (от старших руководителей до низших).

Но потом все начинает затухать.

Сначала улучшения замедляются до такой степени, что финансовая выгода от поддержания системы (офиса продвижение лин, обязательств по времени совместного обучения на местах, консультантов и пр.) будет ставиться под сомнение в итоговом финансовом балансном отчете. Затем люди будут считать лин-бюрократию все более утомительной - приходится появляться на совещаниях, на которых ничего не меняется; приходится поддерживать все эти визуальные доски, на которые никто даже не смотрит; искать время для мероприятий кайдзен без очевидных преимуществ; готовить рабочие визиты в гемба, чтобы старшее руководтство было удовлетворено, при этом скрывая реальные проблемы, и так далее.

Дело в том, что "система управления лин" является лишь шагом - не самоцелью. Уделять слишком большое внимание системе управления  - все равно что путать строительные леса для небоскреба с тем, что мы пытаемся построить. Да, строительные леса нужны - но это только строительные леса.

 

Три трудных вопроса

 

Выдающиеся лин-лидеры, которых я имел честь встретить, как правило, относятся к этому совсем по-другому. Они определяют четкие технические проблемы, которые необходимо решить для того, чтобы предлагать своим клиентам больше ценности, лучше, чем их конкуренты, добиться, чтобы ум каждого работал над этими ключевыми проблемами. Система управления - инструмент, который помогает этому типу лидеров нащупывать дорогу среди трех очень глубоких и очень сложных вопросов:

  • Те ли проблемы мы решаем? Или мы упустили что-то в игре (вспомните недавние выборы в США и почти консенсус в средствах массовой информации о том, кто имеет наиболее высокие шансы на победу).
  • Делаем ли мы это умно (smartly)? Или мы невольно плодим более слабые (с большим количеством бесполезной деятельности) решения?
  • Черпаем ли мы знания от всех творческих идей, которые есть у людей на передней линии? Поддерживаем ли мы этих людей, с прорывным мышлением, или игнорируем их?

Отвечая на эти глубокие вопросы, мы должны понимать, что лин-систему необходимо использовать как систему обучения (ума и умений), а не просто систему управления.

Давайте вернемся в гемба, к конкретному примеру. Французский институт бережливого производства, Institut Lean France, - добровольное объединение, где каждый член организации жертвует часть своего времени, помогая развитию бережливого производства во Франции. Мы делаем это, в основном, в форме конференций, (несколько спикеров в течение одного или двух дней), мастер-классов, (один спикер в течение одного дня), публикаций, (блогов и книг), "академий", (сообщества практиков, где члены организации идут в гемба, друг к другу, в компании, по таким направлениям, как лин инженерия, лин офис и т.д.). Мы берем плату за эти мероприятия, чтобы поддерживать финансово саму организацию, но ее члены работают на безвозмездной основе.

Как вы можете себе представить, занятые люди, готовы помочь, но, ну, они заняты, и имеют другие приоритеты. Координировать все довольно трудно. До тех пор пока одна из наших сэнсэев, Кэтрин Чабирон (Catherine Chabiron), не решила применить лин-инструменты к нашей собственной деятельности. Она взялась за мониторинг и ввела индикатор, поместив его на одной странице, чтобы ежемесячно отслеживать наше продвижение. Она организовала регулярные телефонные конференции, которые работают наподобии встреч стоя для наших главных сотрудников. Она сделал доску хейдзунка, чтобы визуально контролировать ритм событий. Она теперь выступает в качестве "паровозика", который тянет работу точно в срок. Например, когда приходит время опубликовать новую заметку редакции в блоге, мне не приходится беспокоиться об этом, потому что я знаю, Кэтрин напомнит мне за неделю до срока, чтобы я мог успеть вовремя.

Ее действия улучшили нашу эффективность. Мы проводим больше событий, чем раньше, наше сообщество растет. Мы выпускаем новый материал - одна из наших сэнсэев, Сесиль Роше (Cécile Roche), опубликовала свою вторую книгу и работает над третьей.  Годфруа Бувалье (Godefroy Beauvallet) и я выпустили книгу на французском языке для демистификации "бережливого менеджмента"  у французских менеджеров. Наши члены организации рады внести свой вклад. Мы выявили много проблем и устанавливаем стандарты, как делать то или это. Лин, верно?

Хмм...

Улучшаемся ли мы? Учимся ли мы? Трудно сказать.

 

И еще два фундаментальных

 

Начнем с того, что когда мы пытаемся обсудить, что улучшение будет означать для нас, вскоре понимаем, что мы не только не уверены, что оно означает для каждого из нас в отдельности, но также и смотрим на одни те же вещи не одинаково. О, легко согласиться с тем, что нам нужно улучшать логистику для нашей аудитории: течение событий должно быть более плавным, проще в управлении веб-сайт, и в таком духе. Но, как насчет ценности?

По своей сути, бережливая система управления нужна для того, чтобы помочь вам ответить на два фундаментальных вопроса:

  1. Анализ ценности: что я могу улучшить для клиентов и сотрудников по контрактам, по которым я в настоящее время оказываю услуги?
  2.  Ценностный инжиниринг: знать, на чем сфокусироваться в моем следующем предложении, будь то продукт или услуга, для моих сегодняшних и будущих клиентов?

Анализ ценности и ценностный инжиниринг является поистине двухступенчатым двигателем, который движет реальными лин улучшениями. Остальное - трубопровод, который выполняет эту работу. Без трубопровода двигатель не работает, но без запуска двигателя, машина ржавеет и уходит с пути.

Если мы вернемся к нашему случаю, это далеко не просто. Возьмите наши "мастер-классы", к примеру, - каждый член Института жертвует один день в году, чтобы рассказать и поделиться своим опытом в лин. Что мы должны улучшить? Больше участников? Это было бы хорошо, так как это будет генерировать доход для института, а также привлекать больше людей. Но в этом ли наша основная миссия? Разве не понятно, что для более продвинутых сообщений или экспериментов, мы вряд ли найдем массовую аудиторию, но нам по-прежнему нужно проводить мастер-классы, даже если придут только 3 человека? Являются ли мастер-классы устройством, которое генерирует кэш для лин, передавая информацию вниз более широкой аудитории, или, наоборот, является возможностью для расширения лин границ  и поддержания жизни технически сложных для деталей?

У меня нет четкого ответа на любой из этих вопросов, но я знаю, что нам необходимо задавать их себе, чтобы учиться и расти, И лин-система управления, которую Кэтрин запустила в действие, великолепная сама по себе, не будет задавать их сама себе. Если оставить ее с собственным устройством, она будет постоянно фокусировать нас на логистике, (что очень важно), но не обязательно на качестве или, еще глубже, на ценности.

 

Дзидока уходит в самоволку

 

Фокусировать внимание на ценности - значит использовать систему управления совсем в другом направлении, постоянно задавая вопрос: что говорит нам система о ценности сегодня? Что легко делать? Что трудно? Что мы думаем, что должны делать, но наталкиваемся на сопротивление? Как мы знаем, что мы прогрессируем или нас уносит в сторону течением?

Когда Кэтрин и я задаем эти вопросы, глядя на систему управления, проявляются более четкие, конкретные детали. Например, почему так мало упоминаний о дзидока? Эксперты Тойота все согласны с тем, что дзидока - скрытая часть айсберга, и во многом так же важна, как и поток, если не больше. И более того, будь то в нашем институте или во всей глобальной сети лин – о ней едва упоминают. Том Эренфельд (Tom Ehrenfeld) недавно сделал обобщение материалов о дзидоке для lean.org и пришел к такому же выводу: в литературе перекос внимания в сторону JIT. Как мы решаем эту проблему? Что мы делаем?

 

Вовсе не означает, что мы не учимся на этом . Например, мы видим, что на конференциях, выступление генерального директора, рассказывающего о своих достижениях в лин,  производит гораздо больший эффект и восторг, чем презентации линейного персонала, занимающегося лин и улучшениями, (которые, по идее, должны продавать свой продукт). Конечно, гораздо легче подобрать рядового сотрудника на роль выступающего, чем генерального директора, и это - очень интересный вызов для нас: как мы достигаем цели 50 на 50 в доли спикеров, рядовых производственников?

Но действительно ли это важно, обучение? Как мы об этом узнаем? Система управления представляет собой мощный инструмент умения различать, что является нашими основными вызовами, но она также может ввести в заблуждение, если ее узко рассматривать как... систему управления. К примеру, несколько лет назад Джон Шук (John Shook) определил ключевые вызовы, которые стоят перед лин-мышлением: фундамент (такие как вопрос дзидока), и границы (применение бережливого производства в новых областях). Наша система управления, сама по себе, не поможет нам на этих фронтах, если мы не переориентируем ее на эти проблемы.

Да, система управления имеет важное значение - но это только отправная точка, вступительный взнос. Реальная польза от лин в том, ЧТО система управления говорит нам о ценности, (если мы готовы это понять и познавать). И так, учение - всегда тяжелый труд, и означает - видеть в бережливой системе прежде всего систему познания:

  1. Как мы лучше можем улучшить ценность для клиентов?
  2. Как мы можем уменьшить время производства на всех местах?
  3. Как мы можем быть ближе к месту, где возникают дефекты?
  4. Как мы можем больше задействовать и вовлекать сотрудников?
  5. Как мы можем увеличить взаимное доверие между руководством и сотрудниками?

Это ключевые вопросы, которые задает нам лин-система – слышим ли мы их ...