Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием "I’m struggling to understand exactly what people mean by a "lean system""?

Уважаемый  Гемба Коуч,

Я изо всех сил пытаюсь понять, что люди подразумевают под "системой Лин” (системой бережливого производства)?

Понятно! "Система" - одно из тех слов, как и культура, которые имеют значение для каждого человека, который использует его, но ни одно из этих значений не является точно подобным - что сбивает с толку. "Система" в лин используется во множестве самых разных значений, и, определенно, слово может быть добавлением к путанице, а не прояснением что к чему.

Начав с официального определения, мы тут же попадаем в просак? "Система" имеет два базовых определения:

  1. Совокупность элементов работающих вместе как часть взаимодействующего механизма или сети; комплексное целое, которое больше, чем сумма его частей.
  2. Совокупность принципов или правила, в соответствии с которыми что-то делается; организованная схема или метод.

Или, для системных мыслителей, определение Донеллы Медоуз:

Система* – взаимосвязанная совокупность элементов, когерентно организованных таким образом, чтобы чего-то достичь. Если вы на минуту задумаетесь над этим определением вы увидите что система должна состоять из следующих вещей: элементов, взаимосвязей, и функции или цели.

Самое раннее упоминанием “системы" в лин, с которым я столкнулся -  в переводе Арт Смолли (Art Smalley) с японского предисловия Тайити Оно к первой брошюре по Системе Производства Тойота:

"TPS (Toyota Production System) представляет собой ряд взаимосвязанных действий, направленных на устранение муды, чтобы уменьшить потери, повысить качество и повысить производительность труда".

Эта "система" интерпретировалась по-разному. В первые дни копирования Тойоты автомобильные руководители думали о Системе Производства Тойота  как наборе производственных процедур, позволяющих получить более высокую производительность. Их базовое размышление было - если вы скопировали то, что делает Тойота, то вы получите те же самые результаты. К примеру, я очень хорошо помню завод, который был спроектирован так, чтобы сымитировать в точности стандарты компании Тойота, отводя очень мало места для материалов, оборудования и переделок. Поскольку процессы не работали на уровне процессов Тойота, продукция, которая должна была переделываться, переполняла все вокруг, и дело в целом провалилось.

По прошествии очень короткого срока, сэнсэй предупредил нас, что Производственная Система Тойота (TPS) не есть Система Производства Тойота (что?). Другими словами, копирование системы технологии производства одного завода Тойота в конкретный момент времени, возможно, поможет нам ухватить (букв. - догоняя) некоторые знания, но не понимание "системы".

Затем Стивен Спир и Кент Боуэн (Steven Spear and Kent Bowen) написали очень влиятельную статью "Декодирование ДНК Производственной Системы Тойота", в которой они предположили, что TPS опирается на систему правил:

  • Правило # 1: Все работы должны быть высокоточно определены в отношении содержания, последовательности, сроков и результатов.
  • Правило # 2: Каждое соединение клиент-поставщик должно быть прямым, должен быть недвусмысленный критерий выбора да-или-нет, при отправке запросов и получении ответов.
  • Правило # 3: Путь движения каждого продукта или услуги должен быть простым и прямым.
  • Правило # 4: Любое улучшение должно быть сделано в соответствии с научным методом, под руководством учителя, на самом низком, насколько только возможно, уровне организации.

Несмотря на довольно удачное описание со стороны этот подход оказался довольно беспомощным для воспроизведения мышления Тойота, так как поощрял механистическое мышление и понимание "правил", которые и так сильны в западном мышлении, в то время как Тойота придерживалась гораздо более "органического" видения "системы мышления людей" ("people thinking system"). По словам ветеранов, руководителей Toyota, TPS действительно был методом заставляющим людей думать, а не связывать их более строгими правилами.

По мере того, как инструменты становились более известны, появилась другая интерпретация,  что это одна из «систем управления», набор методов, которым следуют со всей строгостью. Эта версия началась с подхода о "модельных ячейках" и как распространять эти модельные ячейки по всему предприятию путем создания "стандартов управления”, поддерживающих "систему". Вероятно, лучшим показателем системного подхода к управлению является Джон Туссен (John Toussaint), который практикует лин в госпиталях, в самых крупнейших структурах, которые вы можете только себе представить. В своей великой книге "Управление выздоровлением" (Management on the Mend ) он излагает собственное видение на систему управления:

  1. Модельная ячейка - показать остальной части организации, что и как может быть сделано и для распространения инструментов.
  2. Общеорганизационные ценности и принципы, которые будут направлять работу.
  3. Центральный офис содействия и поддержки (A central promotion office).
  4. Cистема управления, выдвинутая на передний край, с лидером стандартной работы.
  5. Распространение (стандартной) работы через систему.
  6. Перестройка остальной части организации, людей, политик, и практик организации, которые будут поддерживать эту работу.

Это также очень мощный подход, но опять же, возвращает нас к очень механистическому мышлению и пониманию "системы", в то время как Тойота, по словам профессора Такеучи (Takeuchi), видит себя "зеленым помидором," который постоянно развивается, но никогда не созревает:

Первый раз, когда Дэн Джонс (Dan Jones) увидел полную систему вне Тойота, был на одном из заводов, которыми руководил мой отец в начале 1990-х годов. Фредди Балле (Freddy Ballé) создал с нуля три больших, полномасштабных системы: The Valeo Production System (Система Производства Валео):

 

1.Total Quality – Всеобщее качество; 2. Production System – Система производства; 3. Supplier Integration – Интеграция с поставщиками; 4. Involvement of Personnel – Вовлечение персонала; 5. Product Development – Разработка (усовершенствование) продукции; В центре: The 5 Axes for Customer Satisfaction – 5-ти осная система удовлетворения потребителей.

 

Затем The Sommer-Allibert Excellence System (Система Совершенствования Соммер-Аллибер):

 

Внешняя орбита: 1. Involvement of Suppliers - Вовлечение поставщиков; 2. Involvement of Personnel – Вовлечение персонала. Средняя орбита: 1. Globalisation – Глобализация; 2. Innоvation – Инновации; Efficiency – Эффективность. Внутренняя орбита: 1. Costs - Стоимость; 2. Quality - Качество; 3. Deadlines – Установленные сроки. В центре – Удовлетворение потребителя.

 

И затем Faurecia Excellence System (Система Совершенствования Форесия) (Форесия поглотила Аллибер):

 

Основание пирамиды: 1. Вовлеченность персонала; 2. Партнерство с поставщиками. В середине пирамиды: 1. Лидерство; 2. Развитие; 3. Производство; 5. Клиенты. Вершина пирамиды: 1. Качество; 2. Стоимость; 3. Задержки.

 

Системы, которые продолжаются и сегодня, спустя десятилетия. То, что он подразумевал во всех трех случаях было ключевыми вызовами, с которыми фирмы вынуждены были столкнуться. Во многих отношениях эти "системы" вписываются в определение совокупности взаимосвязанных инструментов, как и любая система менеджмента.

Что расстраивает моего отца и по сей день, это не то, что он настраивался сделать. Изучая Тойота с 1975 года и имея свои собственные "ага!" моменты прогресса на заводах Тойота и в инженерных подразделениях Фредди понимал систему как совокупность взаимосвязанных "типичных проблем / типичных решений".

Каждый процесс имел по крайней мере одну большую мисконцепцию, которая снижала его эффективность. В первые дни, в Валео (Valeo), две крупнейших мисконцепции приводили к неэффективности производственных ячеек:

  1. Люди, машины, материалы, методы (вариации в них) создавали нестабильность в потоке деталей и делали невозможным выравнивание работы в потоке.
  2. Большие партии переполняли процессы материалами.

Фредди соответственно распространял ("занятия по мастерству организации потоков и размещению" ("flow and layout workshops") по всем заводам наряду с занятиями по SMED. Руководители заводов и центральных корпоративных команд разработали набор процедур и практик, чтобы добиваться нужных результатов. И это стало бюрократией само по себе.

Одним из случайных отростков из опыта Системы Производства Валео стала вездесущая "дорожная карта". В какой-то момент, сбитые с толку различными научениями и уроками,  которыми они набрались от сотрудничества с Тойота и частых поездок к поставщикам Тойота в Японию, Фредди и консультант пришли к двумерному способу описания прогресса:

  1. Уровень зрелости, от 0 = ничего до 5= совершенство.
  2. Лин, тема за темой.

Результирующие дорожные карты (целые папки из них), было интересно собирать, так как это структурировало кривую обучения Валео, однако, к разочарованию Фредди, получилось довольно бесполезным, вместо того, чтобы стать программой развертывания по всем заводам. Обучение, оказывается, это индивидуальный опыт и хотя руководители могут направляться сэнсэем, не существует общих путей в обучении. Обучение остается полностью ситуационным, зависит от условий на местах и пути человека к "ага!" моменту, на конкретной практике различных инструментов, в конкретных условиях. Это, кстати, не помешало компании создавать бесконечные дорожные карты, чтобы руководить их лин преобразованиями (без успеха) и никогда не признав, что они больше усиливают бюрократический аспект "системы" нежели поощряют дух кайдзен.

Фредди, всегда понимавший необходимость определенного количества бюрократии, чтобы заставить придерживаться нужных идей, (бюрократию теперь мы называем "системой менеджмента"), был раздражен многими менеджерами, которые выполняли все формально, без какого-либо понимания необходимости рассматривать "типичные проблемы / типовые решения", чтобы поднять производительность, и сделать работу более эффективной.

Так что это было бы мое определение "системы Лин" - набор типичных проблем / типичных контрмер, которые могут быть ритуальными "лин-инструментами", однако где каждый должен искать специфичную контрмеру в их собственной ситуации, в их собственной Гемба, чтобы добиться как повышения производительности, так и более глубокого понимания эндемической (характерной) проблемы. "Системной" частью является то, что по мере того, как вы прогрессируете, вам приходит понимание двух вещей:

  1. Ваш список типичных проблем растет по одной проблеме за раз, с каталогом конкретных контрмер, (отличающихся) для различных условий.
  2. Вы начинаете видеть, как глубоко взаимосвязанны типичные проблемы, по мере того, как вы приближаетесь к реальным корневым первопричинам.

Что на сегодня? Из всех различных попыток создать систему бережливого производства, наилучшее, что я знаю  - трансформация Джоном Боутилонном (John Bouthillon) его строительной компании – описанная здесь его собственными словами.

Бутилон решал одну проблему после другой, черпая вдохновение в примерах Производственной Системы Тойота, создавая инструменты для исследования проблем, для каждой своей команды, для каждой площадки:

 

Проблема

Инструмент

Специфичная контрмера

Принцип (Правило работы)

Строительные площадки –опасные места, с высокой частотой несчастных случаев

Ежедневные барометр безопасности, чтобы отделить хорошие, безопасные практики, от плохих и 5S

Каждая площадка должна фокусироваться на одной плохой практике за раз и ежедневном 5S

Работать безопасно, всегда

Маленькие ошибки создают дорогостоящие исправления (коррекции) и задержки, (которые приносят убытки)

Ежедевный анализ решения проблем для того, чтобы обучаться видеть проблемы корректно, вместо того, чтобы продолжать работать, не обращая на них внимания

Проблемы уникальны для каждой площадки и каждый день, каждая площадка должна фокусироваться на одной проблеме за раз, ее причина и контрмеры следует принимать немедленно

С первого раза

Каждый процесс работает в соответствии со своим собственным расписанием, оставляя множество препятстствий для следующего (в процессе) человека

Рабочий лист первого дня (First day sheet): с проверкой в конце первого дня, чтобы установить ясный план улучшений для всей работы, детализируя как мы хотим, чтобы работа была сделана в терминах расписания и исполнения

Это требует от менеджмента каждой площадки глубоко вникать в профессиональную работу и понимать, что есть полностью законченная работа, а не начинать множество дел и обрывать их.

Сделано и пошли дальше

Когда различные профессионалы сталкиваются, каждый защищает себя от неэффективности других, создавая еще большую неэффективность

План высокого уровня (с высоты птичьего полета) для визуализации ключевых этапов и анализировать еженедельно воздействие проблем в целом на Lead Time проекта (время выполнения от старта до выпуска). Завершать работу, прежде чем браться за другую  

Учиться превращать противников в друзей, создавая на каждой площадке ясные проспекты работы для них – имеются отличия от площадки к площадке

Ускорять поток различных работ

В строительстве используется множество очень традиционных методов, часть которых оставляют очень сильный отпечаток на окружающей среде – в то время как здания имеют сильное влияние на общее потребление энергии

6-шаговый метод кайдзен Тойота для исследования технических идей, направленных на уменьшение воздействия на окружающую среду, так как специфические возможности появляются взависимости от дизайна зданий.

В зависимости от выбора конструкций разные площадки предлагают разные возможности, некоторые из них могут быть опробованы на других площадках

Снижать уровень выбросов и влияния на окружающую среду

 

В заключение, несомненно есть два аспекта "лин системы":

  1. Метод, базирующийся на наборе принципов (правил работы): четкий перечень имеющих отношение друг к друг (типичных проблем / типичных контрмер) – и их взаимодействие, в вашем собственном бизнесе, который находится постепенно, по мере прогресса. (К примеру, JIT аспекты имеют связь с Дзидока и наоборот, и оба связаны со стандартами работ и кайдзен).
  2. Рабочие элементы: инструменты (методы стандартизированного анализа), которые помогут локальным руководителям понять эти типичные проблемы в их собственной ситуации и искать, с их собственным персоналом, специфичные ответы для типичных контрмер, и как эти инструменты сочетаются друг с другом (например, никогда не стремиться к повышению производительности в ущерб качеству, качества в ущерб времени выполнения и стоимости и т.д.).

Человек всегда ищет как инновационные решения, (или, по крайней мере, новые способы ведения дел), так и, в то же время, всегда ритуализирует (превращает в ритуал),  все что делается совместно. Так что да, системы предусматривают определенное количество бюрократии - инструменты, процедуры, функции и т.д. Но цель лин системы – поддерживать обучение и более глубокое мышление. Поэтому нужен всегда глаз да глаз за тем, чтобы бюрократия не одержала победу, превращая вашу систему в ритуализированные действия, которые больше не улучшают производительность и вовлеченность команды. Нет правил для баланса, кроме как вспомнить урок сэнсэев, что целью инструментов лин является развитие духа кайдзен в каждом человеке, везде, все время, чтобы поддерживать динамическое усиление, а не применять все лин инструменты в каждом процессе в надежде на оптимизацию операций.

Комментарии   

#1 Денис Гриценко 08.11.2016 19:44
класс