2% людей - думает, 3% - думает, что они думают, а 95% людей лучше умрут, чем будут думать.

Джордж Бернард Шоу.

 

Бережливое производство (Lean) помогает, изменяя способ мышления, менять свое поведение. Результатом является достижение поставленных целей.

Что если цель - увеличить доход? Самой большой помехой прибыли являются шаблоны нашего мышления. Возможно ли их изменить?

Рассмотрим простую схему:

 

 

Может неполно, но всё верно. Вроде бы.

  • Мы не можем изменить то, что от нас не зависит («красные» внешние факторы).
  • Мы обязаны улучшать основные «оранжевые» факторы.
  • И не допускать ухудшения неосновных «зеленых» факторов.

В чем опасность такого мышления?

Оно фокусирует наше внимание на том, на что мы не можем повлиять (или повлиять незначительно), на том, что нас беспокоит.

При этом мы уделяем минимум внимания тому, что мы действительно можем изменить, но как ни парадоксально, нас это беспокоит значительно меньше!

Вы можете до хрипоты убеждать себя и других, что надо изыскать резервы, снизить цену, увеличить продажи – но это пустое.

Фундаментальное правило Lean: «без неукоснительного стандарта выполнения операций ценных для клиента предприятие теряет деньги». Сегодня и завтра.

Человек решившийся улучшить свою физическую форму должен хорошо питаться и заниматься спортом. Но если он будет только больше есть и пить, то добьётся обратного эффекта.

Проще начать с простых, но постоянных упражнений, а организм сам потребует необходимого питания.

Так и в бизнесе.

Значительно полезнее для «здоровья» организации улучшать качество выполнения рабочих операций ценных с точки зрения клиента. Повышение их эффективности (безопасность, скорость, исключение потерь) потребует от сотрудников переосмысления каждого элемента своей деятельности, что без сомнения отточит трудовые навыки. В идеале, каждый должен уметь создать и исполнить стандарт своих трудовых обязанностей (не всех, но ключевых – обязательно; бонусом здесь будет снижение вариабельности, а значит и большая предсказуемость процессов).

Попробуйте сосредоточиться на осознании всем коллективом простой мысли: постоянно улучшать качество работы, строго соблюдать стандарты и правила – это единственный способ сохранить компанию и работу!

Повышение квалификации специалистов всех уровней одновременно увеличивает конкурентоспособность компании и защищенность персонала от безработицы.

 

К чему это приведет?

 

Упрощенная логическая цепь:

  • безопасный и производительный труд стабилизирует коллектив,
  • отсутствие штрафов и санкций высвободит финансы,
  • стабильное качество удержит и привлечет клиентов,
  • рост продаж позволит выбирать поставщиков сырья и услуг,
  • снижение себестоимости повысит маржу,
  • прибыльность повысит цену компании.

Теперь мы можем с пользой для себя прочитать схему:

  • Мы обязаны улучшать «неосновные» факторы – качество и безопасность.
  • Это улучшит основные факторы – затраты и выручку.
  • И позволит влиять на внешние факторы.

 

Что или кто для этого требуется?

 

Нужен высококвалифицированный, энергичный сотрудник. Который никому не может позволить нарушения безопасности и качества исполнения работ. Готовый и учиться и передавать свои знания (отмечу – он должен быть обучен работе с информацией, «научен учиться и учить»).

А главное, все его действия должны быть основаны на понимании простого факта «проблемы компании – это мои проблемы».

 

Всего один сотрудник.

 

Один сотрудник – для одного (каждого) конкретного рабочего места.

 

Где взять и как всё это сделать?

 

Большинство руководителей идет по легкому и бесперспективному пути. Они открывают высокооплачиваемые вакансии или штрафуют за нарушения. На этом они считают свои обязанности исчерпанными и готовятся пожинать плоды, «корректируя выстроенную систему» грозными замечаниями или письменными директивами.

Пять минут непредвзятого размышления покажут нам прямую аналогию такого отношения с приобретением неодушевленного предмета. «Плачу хорошие деньги – ожидаю отличной работы» - эта, в общем-то, обоснованная мысль толкает отношения «работник – работодатель» на наклонную плоскость финансового мотивирования. Это иссушает взаимоотношения и ставит обе стороны в заведомо проигрышную позицию: либо руководитель становится заложником ухода специалиста за +20%, либо работник превращается в зафлаженного волка, готового рвать и метать, но не оказаться «на ковре» или в качестве коврика у порога.

Второй путь трудней физически, сложней психологически, а главное, он непрерывен и бесконечен. Избравшие его должны уметь получать особую радость – радость преодоления трудностей.

Этот путь - обучение персонала.

Борьба со своим эго, с непониманием окружающих, с «медвежьим» желанием подсказать или сделать самому, контроль эмоций, умение доверять людям и не верить им на слово, делегирование полномочий и постоянная демонстрация личного примера – это далеко не полный перечень лидерских вериг.

Попытка быть «эталоном» на работе и таким, «какой ты есть настоящий» вне её может быть (и будет) воспринята как провальное лицемерие и зачеркнет все ваши усилия.

Одним из самых удачных вариантов, мне представляется тот, при котором первый руководитель является и инициатором и проводником изменений в компании. Очень важно личное участие, ведь не «наступая на грабли», т.е. стремясь избежать потери лица, руководитель ставит себя выше остальных (чего люди, как известно не прощают) и … одновременно утрачивает качественное (детальную и динамическую сложности) восприятие проблем, а в итоге принимает неверные решения.

Считаю, что современному руководителю жизненно необходимо уметь неоднократно переосмысливать сложившийся порядок (как мы это проделали с вышеприведенной схемой), рассматривая его с точек зрения максимального количества лиц, которые могут повлиять на ситуацию, и не в последнюю очередь рабочего коллектива.

А так как ошибки неизбежны, следует сделать их виртуальными, т.е. учебными. Необходимо научиться совершать ошибки без отрицательных последствий, фиксировать их, создавая систему предотвращения.

Попробуйте построить систему внутрифирменного повышения квалификации на каждом рабочем месте – это один из самых действенных способов укрепить иммунитет вашей компании.

Комментарии   

#1 Рогожин Александр 16.09.2016 15:12
Про изменение внешней среды не согласен.

Прочитайте вот это, например - https://hbr.org/2009/01/how-ge-teaches-teams-to-lead-change

...
They committed themselves to strengthening the core (heavy-duty gas and steam turbines). They confessed that they needed to get better at looking around corners to spot nonlinear shifts. They listed the capabilities they needed to build: regulatory expertise, faster product development, creating emerging-market s products “in country for country.”


На курсах стратегического управления разделяют два направления роста - внутренняя эффективность и гибкость на внешнем рынке. И можно быть невероятно эффективным в своей нише, но при отсутствии развития на внешнем рынке можно просто погибнуть от неготовности среагировать на появление революционно нового товара на рынке.

Зулусы были невероятно эффективны в части экономики и военного дела в Южной Африке, но их импи не смогли ничего противопоставит ь английскому огнестрельному оружию...
#2 Арман Баянгалиев 16.09.2016 22:00
Несогласие вызывает мысль о возможности влияния на внешнюю среду?
Я подразумевал такую вещь как программа развития партнеров Тойоты, например. Не только лизинг или сервисные программы, но и цепочки поставок.
А про зулусов, да. Но там, я думаю, столкновение двух цивилизаций ...
#3 Александр Филонов 17.09.2016 08:10
Спасибо Александру за хорошую статью!

Ошибка в шаблонном мышлении (у Армана) - основные факторы должны расти, у=f(x), при неизменных (ненарушении) неосновных, x, (=constant).

Нужен некий полицейский, который будет следить за их ненарушением (x). :-) .

Цитата:
Нужен высококвалифицированный, энергичный сотрудник. Который никому не может позволить нарушения безопасности и качества исполнения работ.


У Александра игрек (y) влияет на (x). И пофиг, что там делает x, если (у) изменится и зулусам нечего им противопоставить.

Цитата:
Попробуйте построить систему внутрифирменного повышения квалификации на каждом рабочем месте – это один из самых действенных способов укрепить иммунитет вашей компании.
Иммунитет против чего? Против внешней (y)?

Так для этого надо ориентироваться на внешний вирус (y)! :D

Эффективность начинается с клиентов. (y).

И слишком большой рост иммунитета имеет такие же печальные последствия как и его недостаток. :-)

ЗЫ Статья Александра дополняет Армана. Прежде всего упором на "коллективное творчество", метод, где нет отсиживающихся менеджеров, где всех взяли за шкирку и посадили за парты обсуждать общие проблемы GE.

"Пообщайтесь, друзья, между собой", придите к консенсусу, потом напишите свои обещания (commitment) самому главному (клятвы). И выполняйте!

Так сделал Джефф Иммелт? ;-) :-)
#4 Арман Баянгалиев 05.10.2016 09:22
Два ключевых момента статьи:
1) Рекомендация перенести фокус внимания с того, что нельзя изменить, на то, что МОЖНО (нужно)
2) Обучение персонала (повышение его квалификации) - один из лучших способов повысить способность предприятия делать деньги.
PS. Средних размеров астероид способен уничтожить все живое на Земле, но люди не опускают рук.
#5 Арман Баянгалиев 10.10.2016 15:35
Благодарю, Александр, за новое для меня имя.
Цитаты из книги "Джефф Иммельт и новая стратегия GE":
"По результатам исследований консалтинговой компании McKinsey, прибыль акционеров тех компаний, для которых характерна ориентированная на результат корпоративная культура, на 11% превышают прибыль акционеров других компаний."
"Основополагающими ценностями компании Иммельт считает честность, результативност ь и готовность к переменам. В отличие от Уэлча Иммельт лично дает советы руководителям и не наказывает менеджеров, если тем не удается выполнить намеченные задачи в сложных рыночных условиях. При этом Иммельт не церемонится с теми, кто нарушает нормы профессионально й этики. В своих выступлениях на ежегодном собрании перед 180 топ-менеджерами компании он постоянно подчеркивает важность этого правила: “Одно нарушение, и мы попрощаемся навсегда”. Для поддержания репутации GE и гарантии соблюдения этических принципов на всех уровнях, корпоративный кодекс поведения четко обязует каждого сотрудника уважать существующие правила и нормы, быть честным и добросовестным, ценить взаимопомощь, избегать столкновений интересов, стремиться к обеспечению безопасности на рабочем месте."
"Джек Уэлч гордился тем, что GE предоставляет каждому сотруднику возможность постоянного самообразования . Иммельт расширил эту практику. Он старается принимать на работу сотрудников, которые схватывают все на лету, поскольку именно они впоследствии становятся отличными лидерами. Он считает, что все выдающиеся руководители, с которыми он знаком, занимаются постоянным самообразование м. В GE существует широкий выбор образовательных программ, которые проходят в формальной и неформальной обстановке. В Центре по подготовке лидеров GE в Кротонвилле программа состоит из 16 уровней, три из которых рассчитаны на руководителей. Эти программы ежегодно проходят тысячи сотрудников GE. Лекции часто читают топ-менеджеры."
#6 Рогожин Александр 11.10.2016 17:50
Арман, это уже давно не только в GE, а в целом в бизнес-среде актуально. Если ранее народ отбирался на основании компетенций, то сейчас - как раз на основании потенциала, в частности - curiosity, insight, engagement, determination.

Вот тут можно почитать подробнее - https://hbr.org/2014/06/21st-century-talent-spotting