Кайзен

  • В раздел "Файлы" -> "Наглядная агитация" размещен листок наглядной агитации "Внимание! Kaizen", предназначеной для вовлечения персонала в деятельность по непрерывному улучшению.

  • В разделе "Файлы! размещен бланк заявки на улучшение. Бланк может использоваться работниками для подачи предложений по улучшению рабочих мест.

  •  

    Вовлеченность персонала в деятельность по непрерывному улучшению – кайзен (яп. Kaizen), является краеугольным камнем, определяющим успех внедрения бережливого производства. Появление осознанного желания работников изменять мир вокруг себя является наилучшим индикатором того, что перемены прочно укоренились на вашем предприятии. В данной статье Вы не найдете рецепта успеха. Я не знаю, есть ли он вообще. Скорее всего, Вам придется создать свой рецепт самому, в процессе работы с персоналом. Здесь, я хочу поделиться своим практическим опытом вовлечения персонала в деятельность кайзен. Надеюсь, что статья послужит отправной точкой к обсуждению этой весьма актуальной темы.

     

  • В разделе "Статьи" добавлена новая статья "Кайзен. Вовлечение персонала." Статья повествует о практическом опыте, который получил ее автор в процессе создания системы вовлечения персонала в процесс непрерывного улучшения.

  • Материал представляет собой адаптированный перевод заметки Майка Роблевски (Mike Wroblewski) «What are you going to do about your plant's 'cats and dogs'?». В заметке автор рассуждает об одном из способов поиска внутренних возможностей для развития организации.

    Много раз за свою производственную карьеру я сталкивался с дилеммой производства «кошек и собак». Кошки и собаки – это та часть продукции, которая обычно производится малыми объемами, сложна в исполнении, низкорентабельна и вообще является причиной головной боли управленцев и разрушает гармонию производственного потока.

  • Вы не задумывались, почему в ВУЗ-ах читают лекции, хотя все, что при этом говорится написано в книгах? Более того, за сколь-нибудь приемлемый отрезок времени, в течение которого читается курс лекций, но один учебный курс нельзя изложить с высокой степенью детализации. Все равно, что-то приходится изучать по книгам. Зачем тогда нужны лекции?

    Пожалуй, все дело в эмоциональном контакте между лектором и слушателями. В ходе лекции, выступающий может акцентировать внимание на вещах, которые в иных условиях могут показаться малозначительными, может привести иллюстрации из своего опыта, которые позволяют лучше понять и запомнить материал, наконец, профессиональный докладчик может умело использовать реакцию аудитории, подстраиваясь под ее уровень и соответственно изменяя глубину погружения в предмет.

  • После того, как в 2003 году программа ТОП, о которой я уже рассказывал в статье «Программа тотальной оптимизации производства: опыт ОАО УАЗ»,  стала затухать, я задумался «А почему? В чем причина? Почему цикл PDCA перестал работать и давать результат». Именно тогда мне и пришла в голову идея объяснить причины, используя свойства обычной пружины, чтобы это было понятно и доступно каждому от рабочего до генерального директора. В 2004 году эта идея была озвучена и показана руководству. Теперь пришла пора поделиться и с вами.

  • Сегодня хочу поделиться с читателями портала практикой использования такого инструмента бережливого производства, как бригадная доска.

    Бригадная доска – визитная карточка бригады. На бригадной доске формируется фактическая информация по персоналу, качеству, оборудованию, безопасности, на основании которой со стороны руководства производится анализ и принимаются корректирующие действия по улучшению процесса.

  • В ходе обсуждения заметки "Бригадная доска",  были высказаны пожелания более наглядно продемонстрировать изложенный материал. Порывшись в своем файловом хранилище я отыскал подборку фотографий бригадных досок, сфотографированых при посещении различных заводов. Ниже я привожу данные снимки, сопровождая их своими комментариями, на мой взгляд, характеризующими их сильные и слабые стороны.

  • Вопрос, вынесенный в заголовок данной заметки, часто задается и на форуме и в личных сообщениях. В связи с этим я решил кратко изложить свои мысли по этому поводу в блоге. Возможно, в комментариях кто-то меня подправит или добавит свои соображения.

    1. Самое первое с чего надо начинать – с себя. Вы должны измениться, изменить свое отношение к организации производства. Для этого вам просто необходимо прочитать книги, которые произвели впечатление. Именно на этих книгах учились большинство из тех, кто зарегистрирован на этом сайте. Также можете почитать новинки литературы по Бережливому производству. Книги изменят ваше отношение к производству и «заразят» страшной болезнью под названием Lean, от излечения которой есть только одно средство – «Пофигизм Босса».

  • На днях решил перечитать пару книг, и наткнулся на интересную статью. Не смотря на то, что опубликована она была в 1989 году, думается, актуальности она не потеряла. Надеюсь, кому-нибудь она пригодится.

    Итак, сборник "Правила игры без правил", Петрозаводск, "Карелия"

    Г. И. Иванов

  • Заметка представляет собой перевод статьи председателя и генерального директора Lean Enterprise Institute - Джона Шука (John Shook) "Was Steve lean?".

    Я немного знаю о компании Apple. Единственная ее «гемба», которую я посетил, - это множество магазинов Apple (не уверен, являются ли они «бережливыми», но они многого достигли в решении проблем потребителей) и несколько (очень далеких от принципов lean) поставщиков в Восточной Азии.

  • Предлагаю вниманию читателей портала LeanZone.ru заметку главы "Lean Enterprise Institute" Джона Шука (John Shook) "Taiichi Ohno's Birthday and 100 Years of Lean".

    Сегодня день рождения Таити Оно. Если бы он был жив, основателю Производственной системы Тойота (TPS) исполнилось бы 100 лет. За прошедшее столетие многое произошло в мире бережливого мышления и практики. То, насколько много произошло событий и как именно мы должны оценивать их, зависит от определения, которое мы даем термину «Лин» (Lean, в переводе с англ. – бережливое производство).

  •  

    В последние несколько лет на Западе все больше говорят о методологии улучшений, которая носит название Джугад. Движение имеет индийские корни и буквально означает: "инновации малыми силами". Настоящая публикация прeдставляет собой перевод двух дополняющих друг друга материалов, поясняющих основные принципы подхода Джугад. Первая публикация - интервью с авторами книги «Инновации Джугад: думай расчетливо, будь гибким, расти за счет прорывов», вторая - справочный материал по Джугад из англоязычного сектора Wikipedia. Особая благодарность Антону Чистякову за перевод последнего материала.

  • Совсем недавно в разделе "Статьи" было опубликовано интервью с авторами книги, посвященной новому принципу иновационных преобразований - Джугад. Продолжая тему, предлагаю вниманию читателей портала перевод краткой выдержки из этой книги, опубликованной на сайте Stanford Social Innovation Review.

    В Рамакришна Нагар - деревню, расположенную в пустынях штата Гуджарат (Западная Индия), мы прибыли, проделав 250 миль от столицы этого штата - Ахмедабада. Наша команда: консультант по управлению из Кремниевой Долины, профессор бизнес-школы Кембриджского университета и основатель магазина управленческих услуг и медиа-компании в Миннеаполисе – собралась несколько месяцев назад для реализации масштабного исследовательского проекта. Наша миссия – искать в развивающихся странах, таких, как Индия, новые подходы к ведению бизнеса, которые могли бы помочь западным фирмам справиться с комплексными проблемами в наши нелегкие турбулентные времена.

  • Предлагаемый материал представляет собой перевод заметки Михаэля Болле (Michael Ballé) "Can lean go wrong?", опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute. В заметке Михаэль рассказывает о своих наблюдениях, приобретенных в ходе диагностики состояния Lean-преобразований на различных предприятиях.

     

    Могут ли идеи быть неправильно реализованы и могут ли результаты быть плохими для компании? Есть ли способы предотвратить это?

  • Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute подназванием "How do I re-size supermarkets when demand changes or to keep pace with seasonality"?

    Есть два совершенно разных подхода. Наиболее распространенным, который я встречаю на практике, является SAP-мышление с элементами Lean. Вопрос здесь следующий. После того, как  мы откалибровали наши супермаркеты и​​ канбан-карточки на определенный уровень спроса, в какой момент считать, что спрос изменился настолько, что необходима перекалибровка? Предполагается, что систему вытягивания, как только изменяются условия, следует подрихтовывать, чтобы она работала наиболее эффективным способом, который только возможен. И здесь требуется кайдзен, чтобы поддерживать работающим канбан.

  • Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enteprise Institute под названием "My CEO would like to install a lean culture and has asked me to specify a few basic lean values we need to implement. Where should I start?"

    Мой генеральный директор хотел бы установить лин-культуру и спрашивает меня какие несколько базовых лин ценностей мы должны реализовать. С чего начать?

  • Совсем недавно, а точнее 5 декабря 2013 года мне выпала возможность присутствовать на лекции вице-президента ведущей консалтинговой компании Toyota Engineering Corporation (TEC) - Сакота Тодзи, которая носила название "Кайдзен". Далее я постараюсь воспроизвести наиболее запоминвшиеся мысли, восстановленные по моему конспекту.

    Прежде всего, я должен выразить благодарность Вячеслвау Болтрукевичу - директору направления "Производствнные системы" Высшей школы бизнеса (ВШБ) МГУ, за приглашение на эту лекцию. Мероприятие стало возможным благодаря совместным усилиям АНО "Японский центр" и ВШБ МГУ. Первоначально было объявлено, что регистрация на мероприятие будет производиться до 3-го декабря, однако, уже 14 ноября все выделенные места были забронированы и организаторы были вынуждены были завершить прием заявок.

  • Материал представляет собой перевод заметки Мишеля Балле (Michael Ballé), опубликованной на сайте Lean Enterprise Institute под названием "Am I doing PDCA correctly?"

    Уважаемый Гемба Коуч,

    Как я могу знать, правильно ли выполняю PDCA?

    Очень хороший вопрос! PDCA действительно является основой и несущей опорой Лин-организации. Тойота часто использует пирамиду PDCA-циклов на фундаменте Дао Тойота для презентации своей компании (ее ценостей: вызов статус-кво, генти генбуцу, кайдзен, уважение, работа в команде), направленных на ее цели: долгосрочное процветание и развитие как организации. Это звучит довольно тяжеловесно для простого Plan-Do-Check-Act цикла, но я думаю, что вы уже поняли, что не все так просто в донесении и обучении PDCA.