Руководство предприятием

  •  

    (из цикла "Особенности национального менеджмента")

     

    Хлеб управленца легким не назовешь, особенно в производстве. Как известно, «лучше отвечать за десять опечатанных сейфов, чем за одного отличника боевой и политической подготовки». Но зато и победа твоей команды стоит гораздо дороже твоей личной, индивидуальной победы. Производство живет по простым, но жестким правилам. Прямота взаимоотношений рождается не от чистоты душевной, а от ощущения общей бурлацкой лямки. Именно в такой среде кристаллизуются требования, которым обязан соответствовать руководитель среднего звена, ставящий перед собой задачу вырасти в крепкого профессионала. Но основное из этих требований лежит, скорее, не в сфере профессионального, а в сфере человеческого: бережно относиться к своему коллективу, устраняя из сферы производственных взаимоотношений потери, порожденные невежеством, гордыней, жестокостью, эгоизмом, равнодушием... В этом и состоит суть «бережного управления».

  •  

    Что сегодня представляют собой «первые лица» российских компаний? Почему они пытаются управлять нами, нарушая не только фундаментальные принципы менеджмента, но и элементарные нормы приличия? Почему директора и собственники до сих пор не поняли, что все их начинания в области менеджмента качества, бережливого производства, мотивации персонала, производственного учета, различных IT-проектов и т.д. просто обречены на провал, поскольку они так и не смогли наладить между собой, топ-менеджментом компании, и всей остальной компанией нормальные рабочие и человеческие отношения? Как можно всерьез рассчитывать на то, что персонал компании возьмет на вооружение принципы менеджмента качества, когда высшее руководство даже не пытается следовать важнейшим из них? Почему нашим «боссам» не удается избежать ни одного из типичных заблуждений, ошибок и тупиков, описанных в мировой литературе не только задолго до их «вхождения во власть», но даже задолго до их рождения? Некоторые вообще ведут себя так, словно им поставили задачу развалить дело. Так в чем же причина столь парадоксального поведения?

  •  

    Прочел с интересом «Грязные князи» Odissey-а. Видно, что у автора наболело и тема для него явно не «остыла» (да и изложено достаточно четко, последовательно и, почти, на мой взгляд, академично). И что добавить? Поскольку солидарен с изложенными мыслями, не могу не бросить еще пару булыжников в «героев» повествования (хотя сам пролетарием, надо признаться, не являюсь).

  •  

    В последнее время на сайте появилось несколько статей, материал которых основан на критическом подходе к проблемам управления компаниями со стороны высшего руководства. Я имею в виду «Грязные князи. Реванш униженных и оскорбленных», а также «Сколь тяжела вина не ведающих, что творят». Статьи отличаются весьма живым языком и целостным подходом к разбору проблемы. Безусловно, статьи будут полезны для руководителей любого эшелона управления, однако, многие ли смогут эту пользу извлечь?

  •  

    И, сидя в кресле с сигаретой,
    глаголом жгут сердца людей...
    (А.С.Пушкин и я...)

    Обещал прописать, время идет, а не пишется. Тема огромная, прошли и проходят ее миллионы, мнений огромное множество, немного и боязно. И, все же...

    Уже будучи взрослым дядькой (тысяч пять-шесть совещаний разного уровня в ранце за спиной уже лежало) в солидной должности мне довелось попасть на первое совещание при директоре также весьма солидного (по нашим провинциальным меркам) предприятия, который спустя целый год руководства им, решил собрать (очевидно это потребовало от него немалого мужества) руководящий состав на подведение итогов месяца.

  •  

    Причиной большинства неудач в нашей профессиональной деятельности является не отсутствие «тайных знаний»о передовых теориях, подходах, методах, секретах мастерства или суперэффективных технологиях, а пренебрежение простыми правилами, нехватка дисциплины методично следовать им всякий раз, не позволяя себе исключений. Нас губит дефицит терпения, погоня за сиюминутным результатом.

    Возьмем основные принципы менеджмента качества (которые, скорее, относятся к менеджменту вообще, как науке управления): в них выражен цивилизованный подход к любой человеческой деятельности, приносящий плоды не только в профессиональной сфере, но и в быту. Простота, разумность и универсальность этих принципов создает ощущение, что воплотить их в жизнь также не составит труда. На деле же философия менеджмента качества оказывается чрезвычайно сложной – не в понимании, а в применении. К великому сожалению, в реальности, стремясь получить желаемое проще, быстрее и дешевле, чем позволяют обстоятельства и требует здравый смысл, мы скатываемся к применению совсем иных методов.

  • В заметке «Это письмо объясняет, почему мой выбор Lean был не случаен» Вы прочитали одно из ключевых писем генеральному директору девелоперской компании. О том, чтобы было раньше, можно прочитать в этой и следующей заметке блога. Всё это было 9 лет назад, казалось бы давно. К сожалению, технологии изменились, а стиль работы первых лиц почти нет. Это и другие письма я адресую многим нынешним генеральным директорам, а также специалистам по изменениям, работающим с первыми лицами компаний. Этот текст написан после 2-х дневного пребывания в компании. А потому был назван «Предварительное мнение».

  • 2000 год. Через пять дней после написания «Предварительное мнение» был написан этот текст. Понимаю, что не каждый директор найдет время и силы, чтобы прочитать и задуматься. Но тогда мне казалось, что Эдуард Сергеевич хочет разобраться в причинах, мне казалось, что он готов многое менять в компании, готов изменить отношение к людям. Но камень преткновения был в другом - он не готов был меняться сам. Именно в этом я вижу главную причину отсутствия перемен сегодня - в компаниях 2009 года.

  • Так назывался один из разделов статьи «Консалтинг. Руководство пользователя», опубликованной в конце октября. Как вы помните, речь в статье шла, в числе прочего, и о том, что на сегодняшний день высшее руководство российских компаний не готово слышать в свой адрес слово «диагноз» - даже из уст компетентного эксперта.

    Не имею опыта работы консультантом и, тем более, не являюсь компетентным экспертом, но волей обстоятельств полгода назад мне довелось выступать в роли специалиста, которого пригласили поработать некоторое время на одном из промышленных предприятий, чтобы, в числе прочего, высказать свое мнение о состоянии дел. Предприятие занималось производством утеплителя - каменной ваты. Работодателю был нужен взгляд «изнутри», и он его получил.

    Данная статья тематически продолжает серию публикаций, начатую Александром Пятковым (см. заметки блога «Это письмо объясняет, почему мой выбор Lean был не случаен», «Предварительное мнение», «Диагностика состояния компании»).

  • доклад на «круглом столе» по проблемам бережливого производства «Лин без галстуков»

    (19 декабря 2009 г, г. Рязань)

    Во всем, конечно же, виноваты родители... Угораздило же родиться с недетскими амбициями, что в дальнейшем привело к бесконечным попыткам «примерять командирские погоны» (да простит меня читатель - военное прошлое ушло еще не совсем). Всю свою офицерскую службу пытался анализировать отдаваемые при мне приказания, обстановку в которой это происходило, степень эффективности выполняемых распоряжений, при этом постоянно раздумывал - а как бы поступил сам. Мои «горизонты» были существенно и своеобразно расширены далее 10-летней гражданской практикой - ей богу, здесь одной статьи не хватит.

  • В своем очередном обращении к аудитории сообщества сайта Lean.org, глава Lean Enterprise Institute (LEI) и известный гуру в области бережливого производства Джеймс Вумек (James Womack) рассуждает о значении личного примера руководителя в построении бережливого предприятия. Ниже приводится адаптированный перевод обращения Джеймса Вумека «Homicide by Example?».

  • В начале лета этого года мой знакомый Евгений Ксенчук прислал рукопись своей новой книги и попросил написать к ней вступительную статью. Мне понравилось рабочее название книги - «Мышление и системы», я просмотрел её содержание и согласился.

    Сроки сдачи статьи неумолимо приближались, а хорошие идеи в голову никак не приходили. А тут ещё – кто помнит – выдалась жуткая жара и страшные лесные пожары, охватившие всю центральную часть России. В Москве дым был такой, что из окна моей квартиры с трудом просматривались контуры дома в ста метрах напротив. При этом температура воздуха доходила до сорока градусов в тени. Не то, что думать, - было тяжело просто дышать.

  • Ровно четыре дня назад, - в самый разгар новогодних каникул, - у меня состоялась встреча с Первым лицом (владельцем и одновременно директором) одной небольшой мебельной фабрики. Фабрика производит кухни на заказ, и на протяжении последних лет хронически страдала от типичной «болезни», которая внешне проявлялась в длительных сроках выполнения заказов, что, в свою очередь, дестабилизировало спрос, приводило к общему снижению доходности бизнеса, проблемам с оборотными средствами, текучке кадров и прочим характерным атрибутам традиционного способа ведения дел.

  • Производственники, особенно те, кто участвует, и не дай бог отвечает за улучшения – со мной наверняка согласятся!  Тяжело вам даются изменения? Мешает инертность руководителей и безынициативность работников? Мешают барьеры между подразделениями и личные амбиции «удельных князьков»? А как часто вам приходится слышать, что все это не для нас, не для нашего менталитета? Да что там... Легко вам удается добиться от коллег, чтобы они хотя бы мысли излагали в письменном виде?

  • Сегодня вряд ли кто-то станет спорить с тем, что мотивация работников является важнейшим фактором успешного совершенствования организаций. Поэтому, казалось бы, вполне логично заниматься развитием и применением подходов и методик, направленных на повышение этой самой мотивации. Что обычно и происходит сплошь и рядом с использованием различных приёмов материального и морального стимулирования. Одним из самых популярных способов целенаправленного «мотивирования» считается формирование и внедрение индивидуальных показателей эффективности (KPI).

  • В самом начале июня, а точнее с 1-го по 2-е число, в Москве, в здании Центра международной торговли, состоялся второй ежегодный саммит генеральных директоров «CEO-саммит: искусство быть успешным». Саммит был организован журналом «CEO», издательства «Генеральный директор». Мне выпал счастливый случай принять участие в работе саммита в качестве гостя. За эту возможность я выражаю искреннюю благодарность Татьяне Быковой, которая прислала мне приглашение. Взамен я пообещал рассказать о своих впечатлениях на страницах нашего портала, что с удовольствием и делаю (да простит меня Татьяна за некоторое опоздание). К сожалению, мне удалось поприсутствовать лишь на первом дне мероприятия, поэтому речь пойдет лишь о событиях происходивших 1-го июня.

  • Тема «Бонусы для руководителей производства», открытая в форуме Михаилом, задела за живое. Он пишет:

    «Коллеги, возникла необходимость "завязать" премиальную состоящую руководителя производства от результатов деятельности самого производства. Критериями оценки являются - максимум произведенной продукции в установленные сроки, минимизация брака, минимизация затрат (себестоимости). … Основная проблема, конечно, в недостаках планирования и браке приводящих к просрочкам.»

    Свои соображения по поводу сказанного изложил в двух частях.

  • Нашумевшая в форуме тема («Как быть с "итальянской забастовкой"») заставила вспомнить одну историю. Будем считать, что я ее придумал (пару лет назад), а сейчас публикую из желания донести до уважаемых коллег свои крамольные мысли.

    Как пишут в аннотациях к толстым серьезным романам, все персонажи и события являются вымышленными, а совпадения – случайными.

  • Наблюдая за развитием событий в ветке форума «Как быть с «итальянской забастовкой»?», пришел к выводу, что ситуация, описанная Юрием Рыбалкой, специфичнее той, которую мы привыкли ассоциировать с термином «итальянская забастовка» (в каком-то смысле, сам термин использован не совсем удачно). Тем не менее, хочется обсудить не только специфическую ситуацию Юрия, но и явление «итальянской забастовки» в целом.

    Еще раз подчеркну, что рассматривается не конкретная ситуация, а «классический» вариант: рабочие взялись четко следовать инструкциям.

  • Мой прошлогодний испанский отпуск запомнился мне двумя вещами: архитектурными красотами Барселоны и интеллектуальным наслаждением от чтения книги Джеймса Скотта «Благими намерениями государства» (James C. Scott , Seeing Like a State). Я читал ее запоем в тени под пальмами внутреннего дворика отеля «Флорида парк» городка Санта-Сусанна, забывая про море и еду.

    О чем же эта книга?