Вальчук Виктор Васильевич пишет: Виталий, вы приводили доли производства продукции в первое полугодие и во второе. А можете также разбить и уровень брака? Пропорционально ли он меняется?

Частота отгрузок конкретному дилеру в высокий сезон.

Что именно заказывать у вас - решает дилер или вы?

Во 2 полугодие чуть выше. Процентов на 30.
Причина - работают вновьнабранные + аутстафферы. Ну и в запарке что-то упускается, не соблюдается

Частота - ежедневно.

Решает не дилер, а дистрибьютор. Т.е. это никак не зависимые от нас компании. Они и решают

Ксенчук Евгений пишет: Для меня ответ на исходный вопрос темы "С чего начать системную работу по «встраиванию» качества?" очевиден: с создания команды преобразований.

В восьмишаговой процедуре Дж. Коттера (см. ниже) создание команды -второй шаг, но я бы его сделал первым.

Команда преобразований - группа сотрудников, удовлетворяющая следующим условиям:
- они достигли согласованного понимания проблем предприятия и путей их решения
- в эту группу обязательно входит генеральный директор
- группа включает руководителей ключевых подразделений - основных участников цепочки создания стоимости
- в группу входят несколько руководителей нижнего звена и рядовых сотрудников/рабочих - лучших профессионалов, пользующихся уважением и доверием в своем подразделении и на предприятии.

Виталий, у Вас есть такая команда?

Ниже привожу очень сжатый вариант 8-шаговой процедуры Дж. Коттера - автора нескольких книг по Управлению изменениями. Текст взят с сайта по Управлению изменениями У меня (на рабочем компе) есть более расширенный мой конспект 8-шаговой процедуры, если будет интерес - выложу.

1) Создать атмосферу безотлагательности действий (изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции компании; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности). (Не лучший перевод. В других переводах примерно так: создайте на эмоциональном уровне ощущение необходимости, неизбежности перемен - Е. Ксенчук)
2) Сформировать влиятельные команды реформаторов (объединив усилия влиятельных сотрудников, агентов перемен; поощряя деятельность участников сформированной команды)
3) Создать видение (создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработав стратегию достижения видения)
4) Пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов)
5) Создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать)
6) Спланировать и достичь ближайшие результаты (планируя обязательные первые шаги; вознаграждая и пропагандируя первые успехи)
7) Закрепить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия к новым подходам; меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки; распространяя успешный опыт по всей организации)
8) Институциализировать новые подходы (формализуя правила поведения; выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; создавая условия развития для новых качеств сотрудников).

Такая команда у меня есть. Даже команды.
Но они работают в части производства на трех направлениях:
1) Lean
2) Постановка системы диспетчирования и оперативного планирования производства (штрих-кодирование, отслеживание выполнения заказа, управление заказами, управление НЗП)
3) Автоматизация производства.

По качеству - блок пока не находится в моем подчинении. После создания плана работ такая группа, безусловно, будет создаваться. Ну, с учетом тех ограничений, которые накладываются нашей спецификой

Роман Пантелеев пишет: Хорошо тогда вопрос - сколько в среднем для Вас стоит брак каждой единицы продукции в процентах от ее стоимости? Вычисляли? С учетом потерь в продажах с точки зрения Вашей стратегии перехода в премиальный сегмент?
И еще вопрос - каков средний процент брака от общих продаж?

Брак не настолько дорого стоит... Может в этом и часть проблемы...
Т.е. потери чисто экономически не велики. Ну, бракованный корпус - это 10-15% от продажной цены.
По прибыли предприятия это никак не бьет

% брака от продаж? Того, что дошел до потребителя - 0,25%, в целом же.. 0,5-0,6%. Тут надо понимать, что 0,25% считаются по продажной цене, 0,5-0,6% - по себестоимости бракованной детали

Виталий Богданов пишет: Брак не настолько дорого стоит... Может в этом и часть проблемы...
Т.е. потери чисто экономически не велики. Ну, бракованный корпус - это 10-15% от продажной цены.
По прибыли предприятия это никак не бьет

% брака от продаж? Того, что дошел до потребителя - 0,25%, в целом же.. 0,5-0,6%. Тут надо понимать, что 0,25% считаются по продажной цене, 0,5-0,6% - по себестоимости бракованной детали

А с точки зрения потери рынка как то в деньгах оценивали? Потому что если и там несущественно, то не нужно Вам будет это встроенное качество - сложно будет пойти на кардинальные шаги, а без них оно просто не заработает.

Юрий Рыбалка пишет: Вы готовы принять мысль, что второй подход радикальнее, и может потребовать большего времени и усилий (кстати, намеренно не говорю, что и больших затрат - это вовсе не факт), в обмен на большую стабильность и долгосрочность эффекта? И что второй подход неизбежно затронет при реализации все смежные структуры управленческой системы - и снабжение, и финансы, и управление персоналом?

Это понимание уже есть. Да, готовность есть

Юрий Рыбалка пишет: Говоря о встроенном качестве, мы пока не обсуждаем (а зря) еще один существенный момент. Встроенное качество работает за счет того, что каждый следующий передел является контролером качества для предыдущего. То есть он не имеет права впускать к себе на вход заведомо негодные полуфабрикаты, а значит, обеспечен возможностями осуществлять контроль входящего потока. Именно поэтому кардинально изменяются функции службы управления качеством при данном подходе.

Да, эта процедура необходима, на мой взгляд.
Про функции службы управления качеством - интуитивно понятно, но хотелось бы увидеть более развернутое описание

Роман Пантелеев пишет:

Виталий Богданов пишет: Брак не настолько дорого стоит... Может в этом и часть проблемы...
Т.е. потери чисто экономически не велики. Ну, бракованный корпус - это 10-15% от продажной цены.
По прибыли предприятия это никак не бьет

% брака от продаж? Того, что дошел до потребителя - 0,25%, в целом же.. 0,5-0,6%. Тут надо понимать, что 0,25% считаются по продажной цене, 0,5-0,6% - по себестоимости бракованной детали

А с точки зрения потери рынка как то в деньгах оценивали? Потому что если и там несущественно, то не нужно Вам будет это встроенное качество - сложно будет пойти на кардинальные шаги, а без них оно просто не заработает.

На рынке?
Монтажники привыкли закупать 5-7% светильников в запас - на случай, если при установке выявится брак. В случае с нашими светильниками - все лучше. Но в целом рынок из дефектности трагедии не делает
НО!!! Поскольку у нас не дешевый продукт, мы - лидеры рынка и вообще стараемся обеспечить максимальную удовлетворенность клиента, то по уровню качества мы четко намерены быть лидерами.
Т.е. брак, дошедший до клиента - экономически это фигня, допоставим, но вот имиджево - это ЧП. Позиция такая.

По браку на производстве - не надо забывать о том, что брак сбивает темп, срывает выполнение заказа одним участком для другого в срок. Если эти отклонения накапливаются - это срыв. Если нет - это тоже плохо, это резерв повышения производительности

Виталий Богданов пишет: На рынке?
Монтажники привыкли закупать 5-7% светильников в запас - на случай, если при установке выявится брак. В случае с нашими светильниками - все лучше. Но в целом рынок из дефектности трагедии не делает
НО!!! Поскольку у нас не дешевый продукт, мы - лидеры рынка и вообще стараемся обеспечить максимальную удовлетворенность клиента, то по уровню качества мы четко намерены быть лидерами.
Т.е. брак, дошедший до клиента - экономически это фигня, допоставим, но вот имиджево - это ЧП. Позиция такая.

По браку на производстве - не надо забывать о том, что брак сбивает темп, срывает выполнение заказа одним участком для другого в срок. Если эти отклонения накапливаются - это срыв. Если нет - это тоже плохо, это резерв повышения производительности

"имиджево - это ЧП" - это как то в деньги выражается? Потеря имиджа сколько то для Вас стоит? Или все равно будут брать?

По браку в производстве - встроенное качество только через "шаблоны" снижает брак. В остальном будет такой же сбой - только на более ранних стадиях, и соответственно более дешевый.

Роман Пантелеев пишет:
"имиджево - это ЧП" - это как то в деньги выражается? Потеря имиджа сколько то для Вас стоит?

А как оценить?
Есть методика? Дайте!

Виталий Богданов пишет:

Роман Пантелеев пишет:
"имиджево - это ЧП" - это как то в деньги выражается? Потеря имиджа сколько то для Вас стоит?

А как оценить?
Есть методика? Дайте!

Самая простая: Брак вызывает снижение доли рынка, и как следствие снижение количества продаж. Это можно компенсировать увеличением рекламы. Затраты на рекламу (или другие действия - "компенсации", "подарки" и т.п.), которые компенсируют потерю от брака, по сути являются самой простой оценкой потерь от брака. Только надо рассчитывать на долгий период - так как зависимость может быть не линейная (конкуренты захватывают рынок и затраты на рекламу становятся все больше).

Роман Пантелеев пишет:
Самая простая: Брак вызывает снижение доли рынка, и как следствие снижение количества продаж. Это можно компенсировать увеличением рекламы. Затраты на рекламу (или другие действия - "компенсации", "подарки" и т.п.), которые компенсируют потерю от брака, по сути являются самой простой оценкой потерь от брака. Только надо рассчитывать на долгий период - так как зависимость может быть не линейная (конкуренты захватывают рынок и затраты на рекламу становятся все больше).

Ну, это не методика Это совет.
И не всегда одно другим компенсируется.
Отношения с клиентом, имидж - гораздо более тонкие материи, нежели Вы представили