Для меня ответ на исходный вопрос темы "С чего начать системную работу по «встраиванию» качества?" очевиден: с создания команды преобразований.

В восьмишаговой процедуре Дж. Коттера (см. ниже) создание команды -второй шаг, но я бы его сделал первым.

Команда преобразований - группа сотрудников, удовлетворяющая следующим условиям:
- они достигли согласованного понимания проблем предприятия и путей их решения
- в эту группу обязательно входит генеральный директор
- группа включает руководителей ключевых подразделений - основных участников цепочки создания стоимости
- в группу входят несколько руководителей нижнего звена и рядовых сотрудников/рабочих - лучших профессионалов, пользующихся уважением и доверием в своем подразделении и на предприятии.

Виталий, у Вас есть такая команда?

Ниже привожу очень сжатый вариант 8-шаговой процедуры Дж. Коттера - автора нескольких книг по Управлению изменениями. Текст взят с сайта по Управлению изменениями У меня (на рабочем компе) есть более расширенный мой конспект 8-шаговой процедуры, если будет интерес - выложу.

1) Создать атмосферу безотлагательности действий (изучив рыночную ситуацию, конкурентные позиции компании; выявив и проанализировав реальные и потенциальные кризисы, благоприятные возможности). (Не лучший перевод. В других переводах примерно так: создайте на эмоциональном уровне ощущение необходимости, неизбежности перемен - Е. Ксенчук)
2) Сформировать влиятельные команды реформаторов (объединив усилия влиятельных сотрудников, агентов перемен; поощряя деятельность участников сформированной команды)
3) Создать видение (создавая образ желаемого будущего с целью повышения активности сотрудников; разработав стратегию достижения видения)
4) Пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, метафоры, аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов)
5) Создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности, противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность рисковать)
6) Спланировать и достичь ближайшие результаты (планируя обязательные первые шаги; вознаграждая и пропагандируя первые успехи)
7) Закрепить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия к новым подходам; меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки; распространяя успешный опыт по всей организации)
8) Институциализировать новые подходы (формализуя правила поведения; выстраивая взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; создавая условия развития для новых качеств сотрудников).

Виталий, правильно я понимаю, что каждая единица продукции включается в план один раз в неделю?

Вальчук Виктор Васильевич пишет: Виталий, правильно я понимаю, что каждая единица продукции включается в план один раз в неделю?

Это считается желательным.
Когда нет ограничения по оборудованию или по персоналу
Например, иногда бывает узкое место на аргонной сварке - там тупо варят по 250 штук одной и моделей светильника каждый день.

По массовке план также разбит по днем.

Но в целом шаг планирования - недельный. Т.е. производству Управление запасами выдает план раз в неделю

Виталий Богданов пишет: ...производству Управление запасами выдает план раз в неделю

"Управление запасами" склада готовой продукции?

А у них какое примерно правило формирования заказа: мин-мах, неснижаемый остаток, или они все время прогнозируют спрос?

Виталий Богданов пишет:
Но в целом шаг планирования - недельный. Т.е. производству Управление запасами выдает план раз в неделю

Что-то я недопонял... кто кому выдает план?

Вальчук Виктор Васильевич пишет:

Виталий Богданов пишет: ...производству Управление запасами выдает план раз в неделю

"Управление запасами" склада готовой продукции?

А у них какое примерно правило формирования заказа: мин-мах, неснижаемый остаток, или они все время прогнозируют спрос?

В основном мин-макс
Заказуха - под заказ

Юрий Рыбалка пишет:

Виталий Богданов пишет:
Но в целом шаг планирования - недельный. Т.е. производству Управление запасами выдает план раз в неделю

Что-то я недопонял... кто кому выдает план?

Служба управления запасами и планирования производства дает план производству

Виталий Богданов пишет: Можем Для этого Директор по качеству ищу в соответствующем разделе.
Но достаточно ли только этих мер?
И даже из добиться по щелчку или выпустив приказ невозможно

Хорошо тогда вопрос - сколько в среднем для Вас стоит брак каждой единицы продукции в процентах от ее стоимости? Вычисляли? С учетом потерь в продажах с точки зрения Вашей стратегии перехода в премиальный сегмент?
И еще вопрос - каков средний процент брака от общих продаж?

Виталий, вы приводили доли производства продукции в первое полугодие и во второе. А можете также разбить и уровень брака? Пропорционально ли он меняется?

Частота отгрузок конкретному дилеру в высокий сезон.

Что именно заказывать у вас - решает дилер или вы?

Честно говоря, мне представляется не совсем корректным, что мы смешиваем в этой ветке вопросы управления браком и встраивания качества... Здесь ведь фундаментально различаются управленческие подходы. Один подход считает брак неизбежным и пытается стабилизировать его долю в заданном коридоре. Другой считает брак неприемлемым в принципе, без компромиссов, и ставит задачу неуклонно стремиться к его искоренению везде, где это физически возможно (а где пока невозможно - сделать возможным).

И кроме того, давайте не забывать, что качество - это не только доля брака. Это мера удовлетворенности потребителя в целом.

Виталий, для Вас ощутима эта разница? Вы готовы принять мысль, что второй подход радикальнее, и может потребовать большего времени и усилий (кстати, намеренно не говорю, что и больших затрат - это вовсе не факт), в обмен на большую стабильность и долгосрочность эффекта? И что второй подход неизбежно затронет при реализации все смежные структуры управленческой системы - и снабжение, и финансы, и управление персоналом?

Говоря о встроенном качестве, мы пока не обсуждаем (а зря) еще один существенный момент. Встроенное качество работает за счет того, что каждый следующий передел является контролером качества для предыдущего. То есть он не имеет права впускать к себе на вход заведомо негодные полуфабрикаты, а значит, обеспечен возможностями осуществлять контроль входящего потока. Именно поэтому кардинально изменяются функции службы управления качеством при данном подходе.