Виталий Богданов пишет: 1) 45% на склад, 55% на заказ. По штукам. По трудоемкости - 25/75.
Сезонность - продажи 1 полугодия - 39%, продажи 2 полугодия 61%. Это много

.......

3) Да. Ежегодно рост 15%. Проблема в наборе персонала. Поскольку сделка, то в низкий сезон получают 25 тыс. в считают, что это мало. Итог - в низкий сезон теряем набранных в высокий сезон прошлого года (костяк остается - 55% работают более 3 лет), потом "бац!" - сезон начался. Надо за месяц увеличить численность с 360 чел. до 500 чел. и это реальная проблема. Плюс обучения новичков... Плюс аутстафферы... Понятно, в общем.
При этом используется выравнивание производства как складом (по массовке (по складским позициям) - работает, по заказухе - соответственно, нет), так и фондом рабочего времени (низкий сезон - 40 часов в неделю, высокий сезон - до 50 часов)
..............

Виталий,

1. А Вы не пробовали рассмотреть возможность работы неизменным количеством персонала (человек, так 420-430), с равной (ну или почти равной), 100% загрузкой, в течение всего года, первое полугодие на склад+на отгрузку из производства, второе полугодие - отгружать со склада + отгрузка из производства, работающего в том же темпе? Все это делать на основании прогноза спроса. Спрос вообще можно в ваших условиях прогнозировать, или есть независящие от вас проблемы?
При таком подходе, даже если и будут отклонения в потребности в персонале,то они будут гораздо меньше, набрать 20-30 человек "в случае чего" проще, чем 140... И не будете терять опытный персонал, который работает качественно, и люди будут больше уверены в стабильности предприятия, что так же мотивирует к ответственному отношению к труду. И на "повремёнку", в итоге, перейти проще...

2. Если Вы думали о подобном подходе, то какие были ограничения, которые не позволили его использовать?

Андрей Николаевич пишет:

Виталий Богданов пишет: А не поверят. И буду правы. Потом что есть брак по вине оборудования, есть брак по конструктиву, есть брак по вине учеников и проч.
Т.е. и рациональные доводы не дадут поставить 0% в качестве цели...

Приведите пожалуйста дефект, где нельзя добиться 100% качества.

Вообще-то, Андрей Николаевич, несоответствие параметров обработанной детали тем значениям, которые технолог задал в ТП, как только оно превосходит пороговые значения и является браком.
Однако всегда можно найти такое оборудование и создать такой техпроцесс, что брак на данной операции будет сведен практически к нулю.
Брак, уважаемые коллеги, в производствах мелкосерийного и единичного типов обязательно компенсируется (за счет запуска новых заготовок или использования имеющегося межоперационного задела) еще до того, как исходная партия ЛСЕ будет полностью обработана. Иначе весь заказ (а это, как правило, комплект деталей и сборочных единиц) невозможно будет сдать потребителю.

Один мой знакомый начальник цеха говорит: у меня в производстве вообще брака не бывает! - ?! - А потому что я рабочего, допустившего брак, оставляю после работы до тех пор, пока он этот брак полностью не компенсирует!!!

Так что можно работать и с нулевым браком.

Владимир Худяков пишет: 1. А Вы не пробовали рассмотреть возможность работы неизменным количеством персонала (человек, так 420-430), с равной (ну или почти равной), 100% загрузкой, в течение всего года, первое полугодие на склад+на отгрузку из производства, второе полугодие - отгружать со склада + отгрузка из производства, работающего в том же темпе? Все это делать на основании прогноза спроса. Спрос вообще можно в ваших условиях прогнозировать, или есть независящие от вас проблемы?

Ежегодно пробуем
Но, во-первых, держать на складе эдак 3 месячный запас - это банально дорого.
Во-вторых, ассортимент можно условно разделить на массовку (абсолютно ликвидная), трудоемкие среднесерийные модели (условно ликвидные - если не попал в ассортимент при планировании - породил слабооборотку и неликвид), заказные модели (вообще на склад производить нельзя)
В итоге по массовке используем выравнивание производства складом. Но на этом и все. Это никакой проблемы по сути не решает.

Богданов Андрей пишет: Брак, уважаемые коллеги, в производствах мелкосерийного и единичного типов обязательно компенсируется (за счет запуска новых заготовок или использования имеющегося межоперационного задела) еще до того, как исходная партия ЛСЕ будет полностью обработана. Иначе весь заказ (а это, как правило, комплект деталей и сборочных единиц) невозможно будет сдать потребителю.

Один мой знакомый начальник цеха говорит: у меня в производстве вообще брака не бывает! - ?! - А потому что я рабочего, допустившего брак, оставляю после работы до тех пор, пока он этот брак полностью не компенсирует!!!

Так что можно работать и с нулевым браком.

Если так, что у нас уже нет брака

Виталий Богданов пишет: Но, во-первых, держать на складе эдак 3 месячный запас - это банально дорого.

Считали, или определили "экспертно"?
Всё считали? Даже если учесть все проблемы с поиском персонала, браком от неквалифицированного персонала, затратами на процессы, со всем этим связанные и т.п. - не получается экономики?
При всем уважении, часто бывает, что при расчетах учитывают не все аспекты, и выводы могут быть не совсем корректными.

Виталий Богданов пишет: Во-вторых, ассортимент можно условно разделить на массовку (абсолютно ликвидная), трудоемкие среднесерийные модели (условно ликвидные - если не попал в ассортимент при планировании - породил слабооборотку и неликвид), заказные модели (вообще на склад производить нельзя)
В итоге по массовке используем выравнивание производства складом. Но на этом и все. Это никакой проблемы по сути не решает.

А веса примерно в объеме всей продукции какие? По "массовке", "среднесерийным" и "заказным"?
И на чем больше зарабатываете(если можете ответить)?
Спрос на какой тип (класс, группу) продукции (из перечисленных трех) наиболее подвержен сезонным колебаниям?

Владимир Худяков пишет:

Виталий Богданов пишет: Но, во-первых, держать на складе эдак 3 месячный запас - это банально дорого.

Считали, или определили "экспертно"?
Всё считали? Даже если учесть все проблемы с поиском персонала, браком от неквалифицированного персонала, затратами на процессы, со всем этим связанные и т.п. - не получается экономики?
При всем уважении, часто бывает, что при расчетах учитывают не все аспекты, и выводы могут быть не совсем корректными.

Виталий Богданов пишет: Во-вторых, ассортимент можно условно разделить на массовку (абсолютно ликвидная), трудоемкие среднесерийные модели (условно ликвидные - если не попал в ассортимент при планировании - породил слабооборотку и неликвид), заказные модели (вообще на склад производить нельзя)
В итоге по массовке используем выравнивание производства складом. Но на этом и все. Это никакой проблемы по сути не решает.

А веса примерно в объеме всей продукции какие? По "массовке", "среднесерийным" и "заказным"?
И на чем больше зарабатываете(если можете ответить)?
Спрос на какой тип (класс, группу) продукции (из перечисленных трех) наиболее подвержен сезонным колебаниям?

Все считали.
2,8 мес. при среднем периоде оборота 3 недели.

Пропорции: 40 / 35 / 25
Зарабатываем: 20 / 45 / 35

Сезонность по глубине одинаковая. По пикам - немного разная.

P.S. От темы не отклоняемся?

Виталий Богданов пишет:
P.S. От темы не отклоняемся?

Не думаю.
Я уже писал ранее (правда никто внимания не обратил), что "качество" - это не только качество продукции.
Качество характеризуется тремя параметрами - "быстрее", "дешевле" и "лучше". И только последнее имеет отношение к готовой продукции, да и то не на все 100%. А вот "быстрее" и "дешевле" (да и "лучше" тоже - в контексте "внутреннего клиента"), это параметры нашего внутреннего процесса. Потому и такое внимание с моей стороны именно организации производства.
Я, например, увидел проблему с персоналом, которая, в свою очередь, влечет за собой:
1. Проблемы с квалификацией персонала
2. Снижение приверженности персонала компании и снижение мотивации.
3. Дополнительные затраты на ежегодный поиск и обучение персонала.
А один (но не единственный!) из результатов - брак продукции.
Можно заложить множество технических новшеств в производственный процесс, сделать войлочные валики, купить новые станки и т.д. и т.п. И это правильно. Но без изменение в процессе организации производства, мотивации и т.д. это всё полумеры. Локальная оптимизация.
С этой логикой согласны?
Может параллельно с обсуждением технических аспектов обеспечения качества стоит подумать и об организационных?
И если мое предложение не подошло, может удастся выработать другое, которое подойдет? или хотя бы определить направления в которых нужно работать в части совершенствования процесса управления производством. В контексте "встроенного качества". Встроенного, в том числе, и в процесс.

Поэтому, исходя из вышесказанного ,
Виталий, хочу уточнить:

Виталий Богданов пишет: Все считали.
2,8 мес. при среднем периоде оборота 3 недели.

Немного не понял. Имеется ввиду, что обычный оборот 3 недели, а тут придется на 2,8 мес. держать запас? А в деньгах большие потери насчитали (от "заморозки средств")? Разницу считали?

Виталий Богданов пишет: Сезонность по глубине одинаковая. По пикам - немного разная.

Здесь имеется ввиду, что прирост от сезонности примерно в процентном соотношении совпадает, но по срокам ("пиков")немного разный?

Владимир Худяков пишет: Поэтому, исходя из вышесказанного ,
Виталий, хочу уточнить:

Виталий Богданов пишет: Все считали.
2,8 мес. при среднем периоде оборота 3 недели.

Немного не понял. Имеется ввиду, что обычный оборот 3 недели, а тут придется на 2,8 мес. держать запас? А в деньгах большие потери насчитали (от "заморозки средств")? Разницу считали?

Виталий Богданов пишет: Сезонность по глубине одинаковая. По пикам - немного разная.

Здесь имеется ввиду, что прирост от сезонности примерно в процентном соотношении совпадает, но по срокам ("пиков")немного разный?

Владимир, ненужное обсуждение.
В рамках применимости этот инструмент уже используется. Некий эффект дает, но ситуацию не спасает.

Владимир Худяков пишет: Я, например, увидел проблему с персоналом, которая, в свою очередь, влечет за собой:
1. Проблемы с квалификацией персонала
2. Снижение приверженности персонала компании и снижение мотивации.
3. Дополнительные затраты на ежегодный поиск и обучение персонала.
А один (но не единственный!) из результатов - брак продукции.
Можно заложить множество технических новшеств в производственный процесс, сделать войлочные валики, купить новые станки и т.д. и т.п. И это правильно. Но без изменение в процессе организации производства, мотивации и т.д. это всё полумеры. Локальная оптимизация.
С этой логикой согласны?

1.Да
2.Да
3.Да
Все верно. Потому когда я писал об улучшении ситуации с качеством я говорил именно о встроенном качестве, о вовлечении и повышении ответственности персонала.
Ну и не только идеология... инструментарий, регламенты персоналу надо дать. И мотивацию.