Тестируем Линзону на практичность: С чего начать системную работу по «встраиванию» качества?
11 года 4 мес. назад #16204
от Юрий Рыбалка
Еще бы ты не был согласен, Игорь.
Ты же практик, и видишь все тоже самое каждый день перед глазами. 
И кое-какие навыки системного мышления позволяют умозаключить, что в сущности, на подавляющем большинстве предприятий картина будет сходной, если содрать мишуру и увидеть реальность.
Игорь Рыжкин пишет:
Кстати, согласен, Юрий, с тобой, что до "встроенного качества" нужно пройти ряд начальных ступеней.
Еще бы ты не был согласен, Игорь.
Ты же практик, и видишь все тоже самое каждый день перед глазами. И кое-какие навыки системного мышления позволяют умозаключить, что в сущности, на подавляющем большинстве предприятий картина будет сходной, если содрать мишуру и увидеть реальность. 
11 года 4 мес. назад - 11 года 4 мес. назад #16215
от Алексей Васильев
Похоже, совместными усилиями куда-то выруливаем 
.
Коллеги, большое спасибо за ответы.
Прошу простить, у меня на предприятии идет закрытие ЗП
за ноябрь - сейчас ответить нет возможности, но обязательно отпишу вечером.
.Коллеги, большое спасибо за ответы.
Прошу простить, у меня на предприятии идет закрытие ЗП
за ноябрь - сейчас ответить нет возможности, но обязательно отпишу вечером.
11 года 4 мес. назад - 11 года 4 мес. назад #16220
от Алексей Васильев
Юр, не спорю, но, в общем и целом давайте не будем кошмарить тему «встраивания».
Прежде всего, как говорит Игорь Балакерский, давайте постараемся, чтобы в пылу обсуждений сам термин не приобрел религиозного оттенка. «Встроенное качество» родилось из тезиса, прозвучавшего еще в середине прошлого века: «Качество должно быть встроено во все процессы». Суть «встраивания» – перейти от констатации грустных фактов (которые выявляет «посмертный» контроль готовой продукции на выходе) к «профилактике заболеваний». Т.е. завязать с самообманом и самовнушением, и перестать наступать на собственные детородные органы.
1. «Движок» встроенного качества – такое отношение работников к своему делу, при котором они «Не принимают», «Не делают» и «Не передают брак». Все это – в рамках процессного подхода, где ты принимаешь у внутреннего клиента, и передаешь внутреннему клиенту. Собственно, ровно об этом и говорил наш «начальник производства» в посте #15997.
Примечание: По поводу «не принимай», «не передавай», «не делай» ждет серьезное сопротивление, которое придется долго и упорно расшивать в 3 срезах: рациональном, эмоциональном и культурном (об этом на портале есть статья Сергея Жаринова ).
2. На «движок» навешиваются специально создаваемые ограничения, дабы максимально «усложнить жизнь» исполнителю в том случае, если он по каким-то причинам начал отклоняться от «нормального режима». Это «защита от дурака», андон, про который писал Рыбалка, стандартизация, визуализация (за которую все «за») и др.
3. Ко всему этому необходимо создать и запустить механизм совершенствования. Кнопки на стуле – это:
а). сигналы «с земли» о слабых местах системы (от рабочих, которые теперь, типа, меньше боятся обозначать косяки и проблемы);
б). углубленный анализ проблем (силами «межведомственных» рабочих групп);
в). вариабельность, детектированная с помощью «6 сигм» и др.
Крути себе PDCA до потери сознания.
4. Выборочный контроль на первых порах ослаблять нельзя (иначе не поймем влияния начатых действий на конечный результат).
Цель, как уже говорилось - ноль дефектов.
Пп. 1-4 являются главными задачами Службы качества. Ближайшие много лет без работы не остануться.
Таким образом, направления деятельности-то ясны, ничего космического (космос начнется при реализации).
* * *
Размышляя по поводу "с чего начать системную работу..." я тут вспомнил про аццкую школу "паралича планирования", которую довелось пройти. Было так: предприятие шаталось на коленях, а весь его «цвет нации» неделями, до ночи заседал в штабе, рожая заведомо невыполнимые планы, как бы за шесть месяцев сделать из г… конфетку. (Что поделать, собственник не хотел верить, что его завод подобен больному, прикованному к аппарату искуственного дыхания – все требовал и требовал программы тренировок, позволяющие за полгода нарастить минимум 6 кг мышечной массы… Помнится, тогда у меня родился термин «недержание оптимизма».)
Конечно, первые шаги по созданию всего этого "встроенного" хозяйства потребуют и приказов, и доведения под роспись, но это вторично. Первично продвижение инициатив по улучшению первыми лицами (генерал и замы). Лично. Все участники вертикали (если уж использовать привычную «иерархическую» терминологию), начиная с собственников, должны дать своим непосредственным подчиненным реальную возможность не менее 50% своего рабочего времени посвящать «перезагрузке» сознания своих людей (обучение, убеждение, вдохновление). Это как раз то время, которое топы (да и среднее звено) тратит на:
1). подготовку всевозможных отчетов;
2). подготовку ко всевозможным совещаниям;
3). подготовку всевозможных планов, графиков и бюджетов;
4). подготовку к совещаниям, на которых надо защищать планы, графики и бюджеты (или отдуваться за невыполнение).
«Новая парадигма управления людьми и процессами» прежде всего состоит в том, чтобы перестать тратить время подчиненных на твое убеждение в реальности чуда. Люди должны работать с людьми, а не с компьютером или бумагами. Высоким начальникам очень тяжело это понять: они воспринимают это как «вольницу» для подчиненных, ослабление контроля, потерю управления. Если директор по качеству проводит полдня за компом – значит, играя в развитие, это предприятие заблудилось.
Вот с этого и нужно начинать «встраивание» качества: на всех уровнях управления перестать тратить время подчиненных на твое убеждение в реальности чуда, и направить это время на «перезагрузку сознания» своих людей.
Эсли на этом направлении сдвигов не будет, то все глубоко продуманные и детализированные планы, со всеми декомпозициями и итерациями, со всеми приказами и показателями эффективности, со всеми горами макулатуры по ISO, со всеми целями и миссиями можно будет смело сжечь на пустыре за производственным корпусом.
* * *
P.S.: Собственно, сказанное вполне соответствует посту Андрея Николаевича #16209 , равно как и многим другим постам.
P.P.S.: Сказанное не является «разворотом на 180» от моей просьбы поделиться конкретными примерами успеха – они очень нужны для «вербовки» персонала: «Вот, смотри, у них это работает!»
P.P.P.S.:
Юрий Рыбалка пишет: …сопротивление изменениям огромно. При этом до такой задачи, как "встроить качество", мы еще попросту не добрались, мечтать сейчас об этом - то же самое, что в начале 20 века мечтать о полете на Луну. И я с абсолютной уверенностью утверждаю, что не миновав ряд начальных ступеней, ни одна мало-мальски крупная компания не сможет РЕАЛЬНО перейти к «встраиванию качества». …Если говорить о реальном продвижении к цели, а не о мифической работе по улучшениям, которая живет только на плакатах и в презентациях...
Юр, не спорю, но, в общем и целом давайте не будем кошмарить тему «встраивания».
Прежде всего, как говорит Игорь Балакерский, давайте постараемся, чтобы в пылу обсуждений сам термин не приобрел религиозного оттенка
. «Встроенное качество» родилось из тезиса, прозвучавшего еще в середине прошлого века: «Качество должно быть встроено во все процессы». Суть «встраивания» – перейти от констатации грустных фактов (которые выявляет «посмертный» контроль готовой продукции на выходе) к «профилактике заболеваний». Т.е. завязать с самообманом и самовнушением, и перестать наступать на собственные детородные органы.1. «Движок» встроенного качества – такое отношение работников к своему делу, при котором они «Не принимают», «Не делают» и «Не передают брак». Все это – в рамках процессного подхода, где ты принимаешь у внутреннего клиента, и передаешь внутреннему клиенту. Собственно, ровно об этом и говорил наш «начальник производства» в посте #15997.
Примечание: По поводу «не принимай», «не передавай», «не делай» ждет серьезное сопротивление, которое придется долго и упорно расшивать в 3 срезах: рациональном, эмоциональном и культурном (об этом на портале есть статья Сергея Жаринова ).
2. На «движок» навешиваются специально создаваемые ограничения, дабы максимально «усложнить жизнь» исполнителю в том случае, если он по каким-то причинам начал отклоняться от «нормального режима». Это «защита от дурака», андон, про который писал Рыбалка, стандартизация, визуализация (за которую все «за») и др.
3. Ко всему этому необходимо создать и запустить механизм совершенствования. Кнопки на стуле – это:
а). сигналы «с земли» о слабых местах системы (от рабочих, которые теперь, типа, меньше боятся обозначать косяки и проблемы);
б). углубленный анализ проблем (силами «межведомственных» рабочих групп);
в). вариабельность, детектированная с помощью «6 сигм» и др.
Крути себе PDCA до потери сознания.
4. Выборочный контроль на первых порах ослаблять нельзя (иначе не поймем влияния начатых действий на конечный результат).
Цель, как уже говорилось - ноль дефектов.
Пп. 1-4 являются главными задачами Службы качества. Ближайшие много лет без работы не остануться.
Таким образом, направления деятельности-то ясны, ничего космического (космос начнется при реализации
).* * *
Размышляя по поводу "с чего начать системную работу..." я тут вспомнил про аццкую школу "паралича планирования", которую довелось пройти. Было так: предприятие шаталось на коленях, а весь его «цвет нации» неделями, до ночи заседал в штабе, рожая заведомо невыполнимые планы, как бы за шесть месяцев сделать из г… конфетку. (Что поделать, собственник не хотел верить, что его завод подобен больному, прикованному к аппарату искуственного дыхания – все требовал и требовал программы тренировок, позволяющие за полгода нарастить минимум 6 кг мышечной массы… Помнится, тогда у меня родился термин «недержание оптимизма».)
Конечно, первые шаги по созданию всего этого "встроенного" хозяйства потребуют и приказов, и доведения под роспись, но это вторично. Первично продвижение инициатив по улучшению первыми лицами (генерал и замы). Лично. Все участники вертикали (если уж использовать привычную «иерархическую» терминологию), начиная с собственников, должны дать своим непосредственным подчиненным реальную возможность не менее 50% своего рабочего времени посвящать «перезагрузке» сознания своих людей (обучение, убеждение, вдохновление). Это как раз то время, которое топы (да и среднее звено) тратит на:
1). подготовку всевозможных отчетов;
2). подготовку ко всевозможным совещаниям;
3). подготовку всевозможных планов, графиков и бюджетов;
4). подготовку к совещаниям, на которых надо защищать планы, графики и бюджеты (или отдуваться за невыполнение).
«Новая парадигма управления людьми и процессами» прежде всего состоит в том, чтобы перестать тратить время подчиненных на твое убеждение в реальности чуда. Люди должны работать с людьми, а не с компьютером или бумагами. Высоким начальникам очень тяжело это понять: они воспринимают это как «вольницу» для подчиненных, ослабление контроля, потерю управления. Если директор по качеству проводит полдня за компом – значит, играя в развитие, это предприятие заблудилось.
Вот с этого и нужно начинать «встраивание» качества: на всех уровнях управления перестать тратить время подчиненных на твое убеждение в реальности чуда, и направить это время на «перезагрузку сознания» своих людей.
Эсли на этом направлении сдвигов не будет, то все глубоко продуманные и детализированные планы, со всеми декомпозициями и итерациями, со всеми приказами и показателями эффективности, со всеми горами макулатуры по ISO, со всеми целями и миссиями можно будет смело сжечь на пустыре за производственным корпусом.
* * *
P.S.: Собственно, сказанное вполне соответствует посту Андрея Николаевича #16209 , равно как и многим другим постам.
P.P.S.: Сказанное не является «разворотом на 180» от моей просьбы поделиться конкретными примерами успеха – они очень нужны для «вербовки» персонала: «Вот, смотри, у них это работает!»
P.P.P.S.:
Кстати о практических успехах: темы обучения – не секрет? Вызывают большой интерес!Андрей Николаевич пишет: ...4. Обучение персонала службы качества.
11 года 4 мес. назад #16223
от Юрий Рыбалка
Очень сильное резюме, Алексей, нет слов.
И все же....мне видятся здесь моменты, которым ... даже не то чтобы не уделяется достаточное внимание - нет, внимание есть... но те рассуждения, которые приходится встречать в проф.литературе...все же отвечают не на все вопросы, с которыми приходится иметь дело лицом к лицу в реальной практике...
И то, о чем я говорю, кроется именно за этой изящной формулировкой (выделено мной).
КАК завязать с массовым (!) самообманом и самовнушением, когда речь идет о достаточно разносторонней и многочисленной общности людей? И КАК "расшить" сопротивление?
Упомянутая статья С.Жаринова логически безупречна и профессиональна - в ней он очень отчетливо подчеркивает недостатки существующего отношения к вопросам мотивации и демотивации, которые затягивают предприятие в ловушку локальной оптимизации и пагубных системных архетипов.
Сказано также и том, как можно было бы разомкнуть этот порочный круг путем изменения подхода к понятию мотивации - а именно, "перестав демотивировать людей". Однако тут мне видится некий логический изъян, обойти который в реальной практике оказывается весьма сложно (не рискую высказывать мнение о "невозможности"). Я даже не хочу сейчас говорить о практических трудностях реализации вот этой, казалось бы, простой и понятной рекомендации: "изменить отношение к людям", когда речь идет о том, что изменить свое отношение должны не один-два-десять человек, а (в практике крупного предприятия) - гораздо более многочисленная армия управленцев среднего и высшего звена. Допустим это трудно, но преодолимо. Но как преодолеть вот это противоречие (если, конечно, оно существует не у одного меня в голове )? :
В этих (и подобных) рассуждениях о природе мотивации содержится утверждение, что стоит изменить отношение к людям и условия вознаграждения, и они сразу начнут правильно считать деньги и собственные усилия. Начнут реально и честно зарабатывать деньги, своим честным трудом принося доход предприятию. Однако нигде я еще не видел упоминания о том, что в некий начальный момент времени, на старте преобразований, мы имеем дело с весьма разнородным коллективом людей, далеко не все из которых воспитаны в культуре "зарабатывать деньги". Весьма солидная их часть успела уже за свою предыдущую жизнь впитать яд анти-культуры - "получать деньги". Не озадачиваясь ни ответственностью за свой труд и поступки, ни умением по-хорошему считать деньги, ни порой даже ответственностью за свою жизнь.
И у этой, прошу прощения, человеческой массы, на лбу не написано, к какой категории они относятся. В той или иной доле они присутствуют в любом рабочем коллективе, и я сомневаюсь, что возможно придумать сколько-нибудь объективные и эффективные методы определения размера этой доли. А это значит, что их невозможно взять и отсеять, отделить от другой, пока еще "здоровой" части коллектива.
Наличие этой "массы" означает, ни много ни мало, высокую вероятность извращения и отторжения любых прогрессивных и человечных способов повышения заинтересованности людей в конечном результате.
У управленцев в условиях принципиальной невозможности индивидуального подхода остается единственный выход - применить "массовые и эффективные" (и столь же жестокие) методы выработки культуры "зарабатывать деньги" и уничтожения анти-культуры "получать деньги". И в сущности, арсенал этих методов небогат - увы, это та же самая банальная "сделка", только в различных ее вариациях, названия которых лишь маскируют явление, но никак не изменяют его суть.
Что происходит на системном уровне при увлечении сдельной оплатой труда, С.Жаринов описал весьма доходчиво, и не он один.
Но я нигде и ни у кого еще не увидел попыток анализа и расшивки коллизии "Нельзя переходить на сделку" и "Нельзя НЕ перейти на сделку".
Подозреваю, что эксперты по ТОС и ТРИЗ первым делом навалятся на сформулированные мной логические доводы, и с большой вероятностью, не оставят от них камня на камне - хотя бы потому, что мне никогда не собрать достоверных фактов, которые могли бы подкрепить мои доводы и наблюдения. Именно поэтому я и говорю, что имеет смысл анализировать подмеченное мной противоречие только тем, кто наблюдал аналогичные явления в собственной картине реальности.
Чтоб мой пост не выглядел чересчур замудренным, приведу пример на человеческом языке из собственной практики. Раньше мне казалось, что перекосы с изменением систем оплаты труда вызваны главным образом непрофессиональным подходом менеджеров к их разработке. Однако сейчас, в силу специфики моей профессии, у меня есть редкая возможность присутствовать одновременно и в самом верху, и в самом низу "пирамиды". Я принимал определенное участие в изменении системы оплаты труда в компании и видел, что ее разработку в нашем случае нельзя назвать бездумной, бездушной, бесчеловечной, непрофессиональной - нет, она продумывалась достаточно глубоко. И теперь я вижу, как весть об этих изменениях встречена в самом низу...
Увы, любые попытки "обдумать и смягчить" вверху... просто-напросто оказались незамечены "внизу". Коллективный испуг, отторжение, уныние, паника. Полное неприятие аргументов, "ну вот, началось....", "все равно обманут" и т.п. Ну а так как все это обсуждается на моих глазах... я замечаю, что чаще всего негатив и тупое неприятие идет как раз от представителей той самой "серой массы", которая заражает и остальных... Откуда, собственно, и родился предмет размышлений этого поста.
И все же....мне видятся здесь моменты, которым ... даже не то чтобы не уделяется достаточное внимание - нет, внимание есть... но те рассуждения, которые приходится встречать в проф.литературе...все же отвечают не на все вопросы, с которыми приходится иметь дело лицом к лицу в реальной практике...
Алексей Васильев пишет: Суть «встраивания» – перейти от констатации грустных фактов (которые выявляет «посмертный» контроль готовой продукции на выходе) к «профилактике заболеваний». Т.е. завязать с самообманом и самовнушением, и перестать наступать на собственные детородные органы.
Примечание: По поводу «не принимай», «не передавай», «не делай» ждет серьезное сопротивление, которое придется долго и упорно расшивать в 3 срезах: рациональном, эмоциональном и культурном (об этом на портале есть статья Сергея Жаринова ).
И то, о чем я говорю, кроется именно за этой изящной формулировкой (выделено мной).
КАК завязать с массовым (!) самообманом и самовнушением, когда речь идет о достаточно разносторонней и многочисленной общности людей? И КАК "расшить" сопротивление?
Упомянутая статья С.Жаринова логически безупречна и профессиональна - в ней он очень отчетливо подчеркивает недостатки существующего отношения к вопросам мотивации и демотивации, которые затягивают предприятие в ловушку локальной оптимизации и пагубных системных архетипов.
Сказано также и том, как можно было бы разомкнуть этот порочный круг путем изменения подхода к понятию мотивации - а именно, "перестав демотивировать людей". Однако тут мне видится некий логический изъян, обойти который в реальной практике оказывается весьма сложно (не рискую высказывать мнение о "невозможности"). Я даже не хочу сейчас говорить о практических трудностях реализации вот этой, казалось бы, простой и понятной рекомендации: "изменить отношение к людям", когда речь идет о том, что изменить свое отношение должны не один-два-десять человек, а (в практике крупного предприятия) - гораздо более многочисленная армия управленцев среднего и высшего звена. Допустим это трудно, но преодолимо. Но как преодолеть вот это противоречие (если, конечно, оно существует не у одного меня в голове
)? :В этих (и подобных) рассуждениях о природе мотивации содержится утверждение, что стоит изменить отношение к людям и условия вознаграждения, и они сразу начнут правильно считать деньги и собственные усилия. Начнут реально и честно зарабатывать деньги, своим честным трудом принося доход предприятию. Однако нигде я еще не видел упоминания о том, что в некий начальный момент времени, на старте преобразований, мы имеем дело с весьма разнородным коллективом людей, далеко не все из которых воспитаны в культуре "зарабатывать деньги". Весьма солидная их часть успела уже за свою предыдущую жизнь впитать яд анти-культуры - "получать деньги". Не озадачиваясь ни ответственностью за свой труд и поступки, ни умением по-хорошему считать деньги, ни порой даже ответственностью за свою жизнь.
И у этой, прошу прощения, человеческой массы, на лбу не написано, к какой категории они относятся. В той или иной доле они присутствуют в любом рабочем коллективе, и я сомневаюсь, что возможно придумать сколько-нибудь объективные и эффективные методы определения размера этой доли. А это значит, что их невозможно взять и отсеять, отделить от другой, пока еще "здоровой" части коллектива.
Наличие этой "массы" означает, ни много ни мало, высокую вероятность извращения и отторжения любых прогрессивных и человечных способов повышения заинтересованности людей в конечном результате.
У управленцев в условиях принципиальной невозможности индивидуального подхода остается единственный выход - применить "массовые и эффективные" (и столь же жестокие) методы выработки культуры "зарабатывать деньги" и уничтожения анти-культуры "получать деньги". И в сущности, арсенал этих методов небогат - увы, это та же самая банальная "сделка", только в различных ее вариациях, названия которых лишь маскируют явление, но никак не изменяют его суть.
Что происходит на системном уровне при увлечении сдельной оплатой труда, С.Жаринов описал весьма доходчиво, и не он один.
Но я нигде и ни у кого еще не увидел попыток анализа и расшивки коллизии "Нельзя переходить на сделку" и "Нельзя НЕ перейти на сделку".
Подозреваю, что эксперты по ТОС и ТРИЗ первым делом навалятся на сформулированные мной логические доводы, и с большой вероятностью, не оставят от них камня на камне - хотя бы потому, что мне никогда не собрать достоверных фактов, которые могли бы подкрепить мои доводы и наблюдения. Именно поэтому я и говорю, что имеет смысл анализировать подмеченное мной противоречие только тем, кто наблюдал аналогичные явления в собственной картине реальности.
Чтоб мой пост не выглядел чересчур замудренным, приведу пример на человеческом языке из собственной практики. Раньше мне казалось, что перекосы с изменением систем оплаты труда вызваны главным образом непрофессиональным подходом менеджеров к их разработке. Однако сейчас, в силу специфики моей профессии, у меня есть редкая возможность присутствовать одновременно и в самом верху, и в самом низу "пирамиды". Я принимал определенное участие в изменении системы оплаты труда в компании и видел, что ее разработку в нашем случае нельзя назвать бездумной, бездушной, бесчеловечной, непрофессиональной - нет, она продумывалась достаточно глубоко. И теперь я вижу, как весть об этих изменениях встречена в самом низу...
Увы, любые попытки "обдумать и смягчить" вверху... просто-напросто оказались незамечены "внизу". Коллективный испуг, отторжение, уныние, паника. Полное неприятие аргументов, "ну вот, началось....", "все равно обманут" и т.п. Ну а так как все это обсуждается на моих глазах... я замечаю, что чаще всего негатив и тупое неприятие идет как раз от представителей той самой "серой массы", которая заражает и остальных... Откуда, собственно, и родился предмет размышлений этого поста.
