Андрей Николаевич писал(а):

Юрий,
на предприятиях с достаточно высоким уровнем организационного развития. Где есть система лимитирования и бюджетирования, решение о приобретении мониторов принимается на самом высоком уровне (если вне плана). В плановом порядке не дождёшься. Выделяемых денег очень мало... Чаше всего для решения этой проблемы приходится писать служебную записку на генерального, чтобы он разрешил. Это на крупных предприятиях. А на мелких и говорить не о чем.

Вот Вы и сформулировали корректно и в системном виде проблему, которая стОит внимания генерального директора. Не покупка мониторов или швабр, а осуществление необходимых расходов, не предусмотренных бюджетом. Если необходимость и целесообразность этих расходов можно кратко и емко обосновать, то я не вижу причин для генерального директора отклонить такую заявку (если конечно имеются денежные средства). И при этом он наверняка спросит: а как сделать так, чтобы на следующий год подобные вопросы не приходилось решать сверх бюджета?

И вряд ли с такой заявкой к "гене" может придти программист. Потому что ничего он не обоснует на языке, понятном генералу. Скорее всего, должен придти его руководитель или даже руководитель финансовой службы.

Практика нашей жизни состоит в том, что бедный программист может быть трижды убедителен в своих доводах, сможет убедить своего руководителя, а вот тот уже вышестоящее руководство убедить не сможет. Или не будет достаточно настойчив, так как у него свои есть просьбы, которые надо "вперед" протолкнуть. Короче, так проблема с мониторами и останется проблемой программиста.

А вот ежели у него есть АНДОН.... тогда попробуйте-ка, продинамьте)))

Вот этого никто и не хочет понимать. Мы хотим решать проблемы, но при этом не хотим смотреть в корень.

У японцев до перехода на принцип остановки конвейера все наверняка было так же, но они сказали: ну и пусть завод остановится. Сегодня каждые 5 минут будет стоять. Завтра - уже реже, каждые 20 мин. И так далее. Но истинные проблемы тогда начнут реально решаться. По мере устранения системных проблем время простоев будет сокращаться, а качество неуклонно расти.

Александр, я не на последний пост отвечаю, а как минимум на тенденцию в нескольких последних постах, но в целом Ваше раздражение понимаю - обсуждение стремительно отклоняется от первоначального "авторского" вектора. Я сам постоянно с этой проблемой сталкиваюсь и также злюсь на Вас, например, когда Вы каким-либо замечанием уводите мою тему в сторону. Технически трудно в форуме управлять веткой, никого не одергивая, я сам пока не приспособился.

Признаю также свою ошибку в том, что увлекся развитием беседы и забыл о Ваших вводных постах.

Думаю, что активным авторам на форуме пора бы объединиться для выработки и формулировки некоего внутреннего порядка обсуждений в ветке, чтобы каждый высказывающийся его сознательно придерживался и не уводил тему в сторону. Собственно, есть для этого методика мозгового штурма, например.

Хотя как и любая ограничивающая политика, введение такого порядка может в чем-то убить творческую сторону дискуссий и снизить их креативную ценность. Это вечный компромисс.

То же самое может касаться и Вашей текущей задачи. Я правильно понял, Вы хотите разумно стандартизировать именно порядок обращения топов к генеральному для решения проблем? Так вот, мне кажется, речь не должна идти о бюрократическом стандарте, а должна идти лишь о минимально необходимом объеме информации, без которой вообще нечего в кабинет к гене входить. Если чересчур зарегламентировать порядок доклада, он станет негибким.

К сожалению, затруднительно формализовать перечень таких вопросов, т.к. он может сильно варьироваться от ситуации. Но если говорить об общей формуле, то податель проблемы должен поставить себя на место генерального (а еще лучше, владельца бизнеса) и спросить себя: а если бы я был ГД, и мне приперли такую проблему, я бы ее решил? Как? Какими средствами? Почему я согласился бы эти средства использовать?

Короче: каковы КРИТЕРИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ? Прежде чем идти с проблемой и вариантами ее решения, надо представлять себе перечень этих критериев.

Если он не проработан или по этому перечню не вся информация предоставлена, принятие решения затрудняется.

Проблема в том, чтобы верховная власть также ясно представляла себе эти критерии принятия решения и ими руководствовалась. Тогда игра будет идти по общим правилам, и в процессе появится динамика. Пока же все попытки организовать общение топов и генерального, которые я видел, превращались в игру по перебрасыванию мячика.

Юрий,
мы обсуждаем не проблему закупки монитора, а подходы к решению проблем.
Вы пишете:

А вот ежели у него есть АНДОН....

Вот этим андоном и должно стать самосознание руководителя и в часности генерального директора.

...вряд ли с такой заявкой к "гене" может придти программист.

Если проблема дошла до директора, то не программист должен идти к директору, а наоборот. Директор должен понять, если проблема дошла до него, то необходимые действия должны быть выполнены немедленно и самое главное лично. Если рабочий в спецовке пришёл к начальнику высокого ранга, а у того совещание человек на 20, то начальник должен остановить совещание руководителей, выслушать рабочего и решить его проблему. Потому, что единственный кто создаёт ценность, из находящихся в кабинете, это рабочий. Это надо понять и принять как остановку конвейера.

Андрей Николаевич писал(а):

Если рабочий в спецовке пришёл к начальнику высокого ранга, а у того совещание человек на 20, то начальник должен остановить совещание руководителей, выслушать рабочего и решить его проблему. Потому, что единственный кто создаёт ценность, из находящихся в кабинете, это рабочий. Это надо понять и принять как остановку конвейера.

Не стоит путать остановку конвейера (на рабочем месте) с походом к начальнику (муда). Рабочий должен быть на рабочем месте и иметь инструмент (возможность) сообщить о проблеме с рабочего места. Иначе - бред. (хирург бросит пациента, капитан остановит корабль, директор остановит совещание и т.д.).

Александр Филонов писал(а):

Не стоит путать остановку конвейера (на рабочем месте) с походом к начальнику (муда). Рабочий должен быть на рабочем месте и иметь инструмент (возможность) сообщить о проблеме с рабочего места. Иначе - бред. (хирург бросит пациента, капитан остановит корабль, директор остановит совещание и т.д.).

Александр,
возможность сообщить начальнику есть всегда, через бригадира, мастера, и т.д. Однако если рабочий пришёл к директору, значит конвейер остановлен и произошло нечто очень серьёзное. Поэтому поход к начальнику не будет муда. Муда, это простой конвейера или поточная линии причина которого в проблеме рабочего. Если рабочий пришёл к начальнику, то рабочий не может решить её по-другому и/или не знает как это сделать. Поэтому начальник должен устранить муда(причину проблемы) как можно скорее, при этом он должен показать личным примером, что заинтересован в её решении. Должен так же выразить благодарность рабочему, о том, что он сообщил о проблеме и назвать дату решения вопроса. Потом в плановом порядке организовать поиск и устранение первопричины проблемы. Так одновременно производится и решение проблем и вовлечение персонала.

По поводу сообщения с рабочего места я с вами согласен. Должен быть инструмент для решения проблем, не сходя с рабочего места. Причём такой, чтобы ни одна проблема не была потеряна, какой малой бы она не казалась. Д.б. возможность передачи проблемы с одного уровня управления на другой, вплоть до генерального директора, причём не сходя с рабочего места.

Андрей Николаевич писал(а):

Однако если рабочий пришёл к директору, значит конвейер остановлен и произошло нечто очень серьёзное. Поэтому поход к начальнику не будет муда.

Андрей Николаевич,

Поход (excessive motion) по определению (LEAN) есть муда.

Если системой предусмотрен такой Андон (поход к начальнику), то системой должно быть однозначно предусмотрено в каких случаях.

Пришел еще не значит, что произошло нечто очень серьезное. Для этого рабочий должен обладать четкими инструкциями (быть натренирован) - что серьезно, а что нет. В каких случаях он МОЖЕТ обращаться к начальнику, а в каких это должен делать мастер (супервайзер и т.д.).

Системой при таком Андоне (походе к начальнику) должны быть также предусмотрены действия (можно ли прерывать совещание или нет) и т.д.

Только ПОСЛЕ этого (если поход предусмотрен системой и поход является Андоном и рабочему дано ПРАВО останавливать совещание) можно согласиться с логикой "останавливать совещания".

Неискренне все это. (

должен показать личным примером, что заинтересован в её решении. Должен так же выразить благодарность рабочему, и т.д.

). Фальшиво.

Александр Филонов писал(а):

Поход (excessive motion) по определению (LEAN) есть муда.

Александр,
да это потеря, если рассматривать как отдельное действие (лишние действия не создающие ценности). Однако, если проблема привела к остановке конвейера или потока, то потеря - ожидание (из-за простоя конвейера) и совсем не важно, что делает рабочий ходит или сидит. Важно, что бы он занимался устранением проблемы, а это как раз поход к начальнику, если другие способы исчерпаны.

Пришел еще не значит, что произошло нечто очень серьезное. Для этого рабочий должен обладать четкими инструкциями (быть натренирован) - что серьезно, а что нет.

Любая остановка конвейера, даже краткосрочная - это серьёзно. Любая проблема в рабочем процессе это серьёзно и мелочей нет.

В каких случаях он МОЖЕТ обращаться к начальнику, а в каких это должен делать мастер (супервайзер и т.д.).

Рабочий - человек, а не раб, не безмолвная скотина!!! Александр, переверните пирамиду управления в своём сознании. Процесс управления должен быть поддерживающим.

Системой при таком Андоне (походе к начальнику) должны быть также предусмотрены действия (можно ли прерывать совещание или нет) и т.д.

Ни одно совещание не может быть важнее остановленного конвейера!

Неискренне все это. Фальшиво.

Это ваше мнение основано на заблуждении. На мой взгляд фальшиво, то что руководители с важным видом игнорируют проблемы о которых им говорят рабочие.

Андрей Николаевич писал(а):

Это ваше мнение основано на заблуждении. На мой взгляд фальшиво, то что руководители с важным видом игнорируют проблемы о которых им говорят рабочие.

Если они (начальники) будут с важным видом благодарить - это не решит проблему. Ваше дело. Но все эти "должен показать", "должен поблагодарить" - не мое заблуждение.

Начинать надо с азов. В Lean - нет "рабочих"(раб...). Все - сотрудники. И называть их надо не раб... рабочий, а по человечески. Пока это не осознают руководители - бесполезно двигаться дальше.

Юрий Рыбалка писал(а):

То же самое может касаться и Вашей текущей задачи. Я правильно понял, Вы хотите разумно стандартизировать именно порядок обращения топов к генеральному для решения проблем? Так вот, мне кажется, речь не должна идти о бюрократическом стандарте, а должна идти лишь о минимально необходимом объеме информации, без которой вообще нечего в кабинет к гене входить. Если чересчур зарегламентировать порядок доклада, он станет негибким.

К сожалению, затруднительно формализовать перечень таких вопросов, т.к. он может сильно варьироваться от ситуации. Но если говорить об общей формуле, то податель проблемы должен поставить себя на место генерального (а еще лучше, владельца бизнеса) и спросить себя: а если бы я был ГД, и мне приперли такую проблему, я бы ее решил? Как? Какими средствами? Почему я согласился бы эти средства использовать?

Короче: каковы КРИТЕРИИ ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЯ? Прежде чем идти с проблемой и вариантами ее решения, надо представлять себе перечень этих критериев.

Точнее, речь идёт о структуре доклада о проблемах офисных сотрудников своим руководителями, безразлично начальникам отделов или генеральному.

Структура доклада формализована 2-мя разделами: что делать с неотложными следствиями проблемы и как её устранить в принципе. Я не думаю, что предложен слишком высокий уровень абстракции для луюдей с высшим образованием.

Потребность в документе вызвана уже сложившейся негативной практикой в компании. Задача документа - объяснить всем сторонам, как это практику изменить.
Памятку сотруднику можно повесить над столом руководителя, чтобы никто не забывал, и идти по схеме без отклонений. Это несложно.
Разумеется, практика внесёт свои коррективы, но если придерживаться цели, станет лучше, чем сейчас.

О каких критериях речь идёт? Идти ли к начальнику? Он предложен - только если сам решить не можешь или сомневаешься.
Если о критериях решённости проблемы, то о необходимости это сделать я написал явно.

Я в более поздней редакции написал, что докладывать надо только о выводах. Если требуется обоснование - пусть руководитель сам принимает решение, спрашивать о нём или нет.

Александр Филонов писал(а):

Если они (начальники) будут с важным видом благодарить - это не решит проблему. Ваше дело. Но все эти "должен показать", "должен поблагодарить" - не мое заблуждение.

Начинать надо с азов. В Lean - нет "рабочих"(раб...). Все - сотрудники. И называть их надо не раб... рабочий, а по человечески. Пока это не осознают руководители - бесполезно двигаться дальше.

Александр,
вы это о чём поясните? Я не понимаю, вы соглашаетесь или возражаете? Или...