Александр Карбаинов писал(а):

А где я это опровергал? Нужно. Но не для любой проблемы. А если это директор ГАЗа? Он-же только один конец может час идти.

Ответ в прошлом сообщении Игорю Юрьевичу.

Вовлечение куда?

Естественно, в решение проблем...

Андрей Николаевич писал(а):

Вовлечение куда?

Естественно, в решение проблем...

И что тогда главнее? Решение проблем или вовлечение в их решение?

Александр Карбаинов писал(а):

И что тогда главнее? Решение проблем или вовлечение в их решение?

Александр, не пытайтесь поймать меня на словах. Вовлечение персонала в систему решения проблем. Где от него требуется поднять проблему, которую будут решать вспомогательные службы.

Ладно, не буду.

Александр Карбаинов писал(а):

Вы пишите о том, что при любой проблеме надо останавливать конвейер. Брак этотолько один из видов проблем. В оригинале речь только об остановке конвейера при браке. Не нужно излишне расширять толкования.

Я не расширяю, а уточняю. Не знаю, какой Вы оригинал имеете ввиду. У Лайкера не говорится про брак. Кроме того, я кажется привел логическое объяснение, для чего так сделано (остановка конвейера). У Вас есть претензии к логическим доводам, а не ссылки на те источники, сопоставить которые невозможно?

Я нигде не писал, что изобретаю универсальную методику.
В начале ветки я специально уточнял специфику. Вполне возможно, что на конвейере в качестве инструмента достаточно андонов и кружков качества с флипчартами. А где-то достаточно расстрела.

Не писали. Это следует из Ваших слов, т.к. Вы стали приводить примеры, для которых могут не работать некоторые озвученные предложения. Вот и выходит, что Вы ищете универсальный стандарт на все случаи жизни.

Я же всего лишь обратил внимание, что если в фокусе будет результат (фактическое решение проблем, а не бегство от них), то вопрос формы доклада станет второстепенным. Сама тема вообще странновата - "как доложить..." Да как есть, так и докладывай. Говори кратко (емко), проси мало (не проси лишнего), уходи быстро.

Андрей Николаевич писал(а):

Юрий,
примеры проблем программиста, решение которых зависит от ген.директора: "Монитор низкого разрешения, устают глаза", "Лимит на бумагу крайне низок, и её качество оставляет желать лучшего. Зато дешёвая. Комерсы отказываются покупать другую.", "Устаревшее программное обеспечение" и т.д.

Андрей Николаевич, ну если такие вопросы должен решать генеральный, то о чем тут говорить.

Давайте уточним: в маленькой компании генеральный директор может совмещать несколько функций (ролей). Обращение программиста по таким проблемам должно быть все же к функции (роли) вовсе не генерального директора, а к другой.

Самое смешное, что я работал в отнюдь не маленькой компании (численность офиса человек за 700), где генеральный подписывал счета за каждый стул. Думаю, это был побочный эффект его харизматичности. Привело это к тому, что появился целый консалтинговый проект: как избавить генерального директора от "чужих" вопросов и дать ему возможность заниматься своими обязанностями.

Юрий Рыбалка писал(а):

Александр Карбаинов писал(а):

Я нигде не писал, что изобретаю универсальную методику.
В начале ветки я специально уточнял специфику. Вполне возможно, что на конвейере в качестве инструмента достаточно андонов и кружков качества с флипчартами. А где-то достаточно расстрела.

Не писали. Это следует из Ваших слов, т.к. Вы стали приводить примеры, для которых могут не работать некоторые озвученные предложения. Вот и выходит, что Вы ищете универсальный стандарт на все случаи жизни.

Я же всего лишь обратил внимание, что если в фокусе будет результат (фактическое решение проблем, а не бегство от них), то вопрос формы доклада станет второстепенным. Сама тема вообще странновата - "как доложить..." Да как есть, так и докладывай. Говори кратко (емко), проси мало (не проси лишнего), уходи быстро.

Я не ищу универсальный стандарт. Посмотрите первую страницу ветки, первые 3-4 моих поста. Там всё сказано. Это уже потом начали по привычке не читать всё, с огнём в глазах отвечать только на последний пост, грузить меня андонами и проблемами рабочих. Я, кстати, в середине дискуссии ещё повторял, что данная методика только для офиса.

Лозунг про кратко-мало-быстро не устраивает - нефункционально. Почему, например, не "говори красиво поставленным голосом и со слайдами"? Такое мелкие начальники любят вешать, чтобы их от "работы" не отрывали. У Карнеги лучше: у него содержательные критерии, а не эмоциональные.

Почему надо говорить кратко? Надо говорить так, чтобы донести необходимую информацию. Просить надо не мало, а адекватно решению проблемы. Уходить надо не быстро, а тогда, когда сказать уже нечего и желательно достигнут результат. Лозунг откровенно идиотский и дурацкий.

Это, кстати, распространённая проблема, когда кто-то слышит красивую фразу и начинает ею козырять направо и налево, не задумываясь о содержании. Отсюда вывод: если тебя учат красивым лозунгом, значит пытаются впарить туфту (неважно, сознательно или бессознательно). Относись к ним с удвоенной осторожностью.

Странно - не странно, заказ на методику - требование директора компании. Значит нужна объективно. Если вам внезапно к 5 странице тема кажется странной, это само по себе странно. Если изначально есть ощущение неправильности, может плохо объяснена постановка задачи. Задайте уточняющий вопрос. А так, всё, написанное вами ранее, начинает восприниматься как бесполезный флуд.
Мне она странной не кажется. Я с подобной задачей сталкиваюсь не впервые.

ПС. Вот, что странно. Вроде все адекватные люди. Но постановку проблемы или обсуждение, где всё разжёвано, читать почему-то иногда западло. И если указать на этот неприятный факт, обижаются.

Коллеги! Поверьте, ваши советы будут намного ценнее, если будут основываться не на последней фразе, вырванной из контекста, а на всей предложенной информации.

Юрий Рыбалка писал(а):

Давайте уточним: в маленькой компании генеральный директор может совмещать несколько функций (ролей). Обращение программиста по таким проблемам должно быть все же к функции (роли) вовсе не генерального директора, а к другой.
Самое смешное, что я работал в отнюдь не маленькой компании (численность офиса человек за 700), где генеральный подписывал счета за каждый стул.

Юрий,
на предприятиях с достаточно высоким уровнем организационного развития. Где есть система лимитирования и бюджетирования, решение о приобретении мониторов принимается на самом высоком уровне (если вне плана). В плановом порядке не дождёшься. Выделяемых денег очень мало... Чаше всего для решения этой проблемы приходится писать служебную записку на генерального, чтобы он разрешил. Это на крупных предприятиях. А на мелких и говорить не о чем.

Дмитрий Стукалов писал(а):

Со своей стороны хочу понять. Вот есть документ. Наверняка есть система общей регламентирующей документации предприятия. Каково место этого документа? Насколько я понял, он создается для регламентирования взаимодействия офисных работников с их руководством.

Более того, документ создан не только под офисных сотрудников, но и с учётом специфики конкретного предприятия.
Место документа - общеорганизационный регламент. Где-то рядом с правилами внутреннего трудового распорядка.

1. Нужно ли в таком документе прописывать взаимоотношения по донесеию и решению проблем от самого низа до самого верха? Или на Ваш взгляд достаточно локального документа на каждом уровне?

Думаю, достаточно локальных документов, если регламенты различаются. Я не люблю грузить людей ненужной информацией. Если хочется системности, можно их всех оформить в виде единого приказа с разными приложениями и на каждый уровень передать только то, что ему необходимо.

2. Не следует ли в этом документе придерживаться неких системных правил (общих как для производственников, так скажем, и для офисных работников) по донесению и решению проблем? Если так, то в чем, по Вашему может состоять такая системность? Или все же интеллигенция сама по себе, а рабочий класс как обычно (это не подкол, просто уровень образования, наверное, тоже должен что-то значить)?

Общие системные правила конечно же сужествуют и примерно соответствуют формулиовке Карнеги.
Мульки с исследованием коренных причин возникновения проблем это уже специфический момент для СМК и не везде применимы.
Поправки на уровень общения, конечно, тоже делать необходимо. Если для сотрудника какой-нибудь финансовой компании рассчитать эффект от чего-либо несложно, то требовать того же от рабочего на конвейере иногда неразумно: он не знает ни стоимости рабочего часа, ни себестоимости комплектующих и материалов и эненрги... Максимум, что он может посчитать - время.
Кроме того, необходимо учитывать культуру, принятую в компании и уровень её развития. Если сейчас внедрить в классическом виде андон на АвтоВАЗе, завод встанет наглухо.