Александр,
с первым соглашусь, однако этого не должно быть. Время выполнения должно быть выравнено и равняться такту. Т.е. не проведена стандартизация.
А второе прошу пояснить. Не понял...

Андрей Николаевич писал(а):

Александр,
с первым соглашусь, однако этого не должно быть. Время выполнения должно быть выравнено и равняться такту. Т.е. не проведена стандартизация.
А второе прошу пояснить. Не понял...

Время такта отражает частоту потребления ГП потребителем. Допустим 1000 ед. за смену.
Есть время цикла. Это то, с какой частотой детали покидают участок.
На участке может быть не один рабочий, а несколько. Соответственно, при двух рабочих, производящих 1000 ед. за смену, время обработки 1 детали составит смена/500, что вдвое больше времени такта.

Кроме того, скорость обработки детали оптимизируется из мощности и возможностей оборудования и рабочих. Соответственно, требуемые 1000 деталей они могут производить за 5 часов, а остальное время использовать на другую работу, для выравнивания потока. В этом случае, время цикла составит 5/8 от времени такта, а время обработки детали 10/8.
Возможна и обратная ситуация, когда мы вынуждены выводить рабочих в 2-з смены или привлекать рабочих с других участков.

Как-то так.

Об этом есть классическая и очень полезная книжка от Mike Rother "Learning to See..." Есть и её перевод, но у меня к сожалению его нет, только английское издание.

Александр Карбаинов писал(а):

Схема работает уже не один год, не на одном предприятии и по факту с её внедрением удавалось избавиться от вялотекущих производственных конфликтов.

Все же, хотелось бы уточнить: данная схема ОПЛАТЫ ТРУДА стала ли на предприятии (-ях) подлинно эффективной для бизнеса СИСТЕМОЙ МОТИВАЦИИ персонала?

И, если можно, хорошо бы как-то уточнить критерии оценки эффективности.

Попробую предложить свои критерии, хотя не настаиваю на их полной пригодности, варианты приветствуются:

1. За период, прошедший после внедрения этой схемы, удалось ли минимизировать текучесть кадров?
2. Как за этот период изменился показатель выручки на одного сотрудника (в рублях)? Если есть рост, опередил ли он инфляцию (хотя бы ту, которую подсчитывает ФСГС, уже не говоря о том, что это очень заниженный показатель)

Подчеркиваю, что я не предлагаю отслеживать изменение показателя "Выработка на одного работника" , т.к. увеличение объемов производства вовсе не является показателем роста эффективности бизнеса.

Более того, положительная динамика выручки на одного сотрудника тоже вряд ли может быть самостоятельным показателем эффективности бизнеса, но вкупе с ответом на вопрос 1 хотя бы косвенно может свидетельствовать о положительном эффекте проведенных изменений (в данном случае - изменение системы оплаты труда).

Возможно, еще более жестким показатем эффективности могло бы быть соотнесение прибыли на одного работника в динамике... но я все равно не готов предлагать этот показатель, т.к. прибыль организации, подсчитанная по правилам РСБУ, не может считаться истинным показателем эффективности бизнеса. Этой цели гораздо в большей степени отвечает показатель прибыли, подсчитанный по правилам, например, МСФО.

Теперь понятно. Вы говорите о такте и цикле производственной линии. Я имел ввиду такт и цикл конкретной операции на конкретном рабочем месте.

Юрий Рыбалка писал(а):

Александр Карбаинов писал(а):

Схема работает уже не один год, не на одном предприятии и по факту с её внедрением удавалось избавиться от вялотекущих производственных конфликтов.

Все же, хотелось бы уточнить: данная схема ОПЛАТЫ ТРУДА стала ли на предприятии (-ях) подлинно эффективной для бизнеса СИСТЕМОЙ МОТИВАЦИИ персонала?

И, если можно, хорошо бы как-то уточнить критерии оценки эффективности.

Попробую предложить свои критерии, хотя не настаиваю на их полной пригодности, варианты приветствуются:

1. За период, прошедший после внедрения этой схемы, удалось ли минимизировать текучесть кадров?
2. Как за этот период изменился показатель выручки на одного сотрудника (в рублях)? Если есть рост, опередил ли он инфляцию (хотя бы ту, которую подсчитывает ФСГС, уже не говоря о том, что это очень заниженный показатель)

К сожалению, я не могу привести цифровых показателей. Их нет. Вывод сделан на основании исчезнувшей конфликтности по поводу начисления зарплаты. Стало заметно меньше нервов, меньше времени тратиться на разбор всяких несправедливостей. Сотрудники обратили внимание, что администрация хоть как-то о них думает.

Текучка это многофакторный показатель и есть более весомые для ней факторы, чем система начисления зарплаты. В конце концев, если на соседнем предприятии платят на 30% больше, то люди будут уходить туда вне зависимости от мудрости рисуемых ними бумажек.

Примерно та же ситуация с размером выручки на человека. Тут играют и сезонность, и работа продавцов и ценовая политика и много что...

Практическому исчислению в рублях или прочих цифрах в большинстве случаев общая эффективность правильности системы оплаты не поддаётся.

Андрей Николаевич писал(а):

Теперь понятно. Вы говорите о такте и цикле производственной линии. Я имел ввиду такт и цикл конкретной операции на конкретном рабочем месте.

Да, видимо мы говорили о разном. Я использовал эту терминологию: www.leansystems.ru/knowledge/glossary/

Не хочу Вас огорчить, но...

Александр Карбаинов писал(а):

Вывод сделан на основании исчезнувшей конфликтности по поводу начисления зарплаты. Стало заметно меньше нервов, меньше времени тратиться на разбор всяких несправедливостей.

Этот эффект мог быть достигнут и путем "деятельности" миддл-менеджмента, сосредоточенной на прекращении "вынесения мусора из избы"

Сотрудники обратили внимание, что администрация хоть как-то о них думает.

Если они сами об этом сказали, тогда согласен.

Текучка это многофакторный показатель и есть более весомые для ней факторы, чем система начисления зарплаты. В конце концев, если на соседнем предприятии платят на 30% больше, то люди будут уходить туда вне зависимости от мудрости рисуемых ними бумажек.

Вот те раз...а кто сказал, что система оплаты труда не должна принимать во внимание рынок труда?

Здесь и корень основных ошибок с мотивацией, на мой взгляд. Если ваша система оплаты труда не дает людям возможности продать свой труд вам не дешевле, чем конкуренту, значит она не мотивирует их работать у вас.

Причем не всегда нужно рассматривать только прямых отраслевых конкурентов, иногда имеет смысл рассматривать и просто географических тоже.

А вот если вы зададитесь целью создать условия, при которых ваш рабочий сможет получать хотя бы на 10-15% больше, чем на конкурирущем предприятии, тогда ваши сотрудники будут ценить свое место, а от конкурента - стремиться к вам.

И за то, что вы предложили сотрудникам ценность работы именно на вашу компанию, вам уже удобнее будет требовать и встречной отдачи - вовлеченности, инициативы и т.д. Хотя ценность может заключаться не только в зарплате, но и в других благах...но как правило, большинство этих благ все же имеет экономическую оценку.

Я сразу оговорюсь - это "находка" чисто аналитическая, теоретическая. И она напрямую противоречит столь популярному стремлению "не переплатить" работникам. Весь вопрос - а как же так сделать, чтобы самому не разориться? У меня готовых рецептов нет - именно поэтому я вижу целесообразность дискуссии, а не выступаю с докладом об успехах.

Поэтому я и предлагаю прежде, чем обсуждать систему оплаты (систему распределения материальных благ), сперва выявить экономически оправданный ИСТОЧНИК формирования этих распределяемых благ, и тот его размер, который, во-первых, не приведет компанию к финансовым проблемам, а во-вторых - будет гарантированно достигнут. Иначе, если компания не сможет выполнить своих обязательств по обещанной привлекательной для персонала системе оплаты, она получит разочарование и демотивацию.

Примерно та же ситуация с размером выручки на человека. Тут играют и сезонность, и работа продавцов и ценовая политика и много что...

Ну сезонность как правило сглаживается в течение года, вывод - желательно период сравнения брать кратно году.

Что касается работы продавцов и прочего персонала (в т.ч. отвечающего за ценовую политику) - так я к этому и клоню. Изменение системы оплаты труда только тогда может стать системой мотивации, когда оно затрагивает весь персонал компании, а не только какую-то его часть.

Практическому исчислению в рублях или прочих цифрах в большинстве случаев правильность системы оплаты не поддаётся.

Я же правильность и не берусь оценивать, я про эффективность для бизнеса...

Юрий Рыбалка писал(а):

Этот эффект мог быть достигнут и путем "деятельности" миддл-менеджмента, сосредоточенной на прекращении "вынесения мусора из избы"

Это как?

Вот те раз...а кто сказал, что система оплаты труда не должна принимать во внимание рынок труда?

Здесь и корень основных ошибок с мотивацией, на мой взгляд. Если ваша система оплаты труда не дает людям возможности продать свой труд вам не дешевле, чем конкуренту, значит она не мотивирует их работать у вас...

Не должна. Это просто разные понятия: объём денег и способ их распределения.

Ну сезонность как правило сглаживается в течение года, вывод - желательно период сравнения брать кратно году.

А за периоды, превышающие год столько всего случается...
Ещё раз: способ оплаты - важный фактор для текучки, но есть и существенно более важные. Отдельно эффект в текучке от него не выделить.

Что касается работы продавцов и прочего персонала (в т.ч. отвечающего за ценовую политику) - так я к этому и клоню. Изменение системы оплаты труда только тогда может стать системой мотивации, когда оно затрагивает весь персонал компании, а не только какую-то его часть.

Не понял тезиса.

Практическому исчислению в рублях или прочих цифрах в большинстве случаев правильность системы оплаты не поддаётся.

Я же правильность и не берусь оценивать, я про эффективность для бизнеса...

Типа, решение может быть эффективным, но неправильным? В обсуждаемом контексте это синонимы.

Александр Карбаинов писал(а):

Юрий Рыбалка писал(а):

Этот эффект мог быть достигнут и путем "деятельности" миддл-менеджмента, сосредоточенной на прекращении "вынесения мусора из избы"

Это как?

Это так, что менеджеры среднего звена создают условия, чтобы наверху не узнали о каком-либо недовольстве персонала. Создают вокруг высшего руководства заградительные барьеры. Неужели не приходилось наблюдать такого?

Александр Карбаинов писал(а):

Юрий Рыбалка писал(а):
Вот те раз...а кто сказал, что система оплаты труда не должна принимать во внимание рынок труда?

Здесь и корень основных ошибок с мотивацией, на мой взгляд. Если ваша система оплаты труда не дает людям возможности продать свой труд вам не дешевле, чем конкуренту, значит она не мотивирует их работать у вас...

Не должна. Это просто разные понятия: объём денег и способ их распределения.

Если Вы считаете, что не должна, значит Ваша система оплаты труда никогда не станет системой мотивации. Похоже, Вы упорно не желаете признавать разницу в этих понятиях, или же игнорируете правомочность второго.

Александр Карбаинов писал(а):

Юрий Рыбалка писал(а):
Ну сезонность как правило сглаживается в течение года, вывод - желательно период сравнения брать кратно году.

А за периоды, превышающие год столько всего случается...
Ещё раз: способ оплаты - важный фактор для текучки, но есть и существенно более важные. Отдельно эффект в текучке от него не выделить.

Еще раз: система мотивации на то и система мотивации, чтобы вашему персоналу не хотелось куда-либо утекать. Уж во всяком случае, размах этого явления будет совершенно другой.

Сомневаюсь, что на Вашем предприятии вообще кто-либо анализирует текучесть кадров и ее причины.

Александр Карбаинов писал(а):

Юрий Рыбалка писал(а):
Что касается работы продавцов и прочего персонала (в т.ч. отвечающего за ценовую политику) - так я к этому и клоню. Изменение системы оплаты труда только тогда может стать системой мотивации, когда оно затрагивает весь персонал компании, а не только какую-то его часть.

Не понял тезиса.

Наверно я туманно выразился... Попробую подробнее.

Система мотивации должна способствовать повышению эффективности работы всей компании, а не только рабочих на производстве. Это значит, что рабочие будут больше производить той продукции, которая, по результатам работы маркетологов, лучше соответствует требованиям рынка, а продавцы будут ее больше продавать. Вот тогда выручка у вас увеличится, и если при этом численность занятых не возросла - значит, результат достигнут путем повышения эффективности работы всей компании. Показатель выручки на 1 сотрудника возрастет.

Да, конечно, это выглядит поверхностно и утрированно. Но это - экономическая суть. Все остальное - нюансы.

Вот это - системные следствия. А без них мы имеем просто локальную оптимизацию.

Александр Карбаинов писал(а):

Практическому исчислению в рублях или прочих цифрах в большинстве случаев правильность системы оплаты не поддаётся.

Юрий Рыбалка писал(а):

Я же правильность и не берусь оценивать, я про эффективность для бизнеса...

Типа, решение может быть эффективным, но неправильным? В обсуждаемом контексте это синонимы.

Да нет. Я имею ввиду, что о правильности/неправильности вообще не готов рассуждать, так как не знаю критериев. Мы же не найдем стандарта, по соответствию которому можно судить о правильности, а без него будет разговор про "что такое хорошо и что такое плохо" (Крошка сын к отцу пришел, ну и так далее...)

Вот критерии эффективности я вижу возможность согласовать - хотя бы условные - и по этим критериям оценивать эффективность. Вполне себе научный подход.

Однако, если дискуссия будет направлена не на поиск решения, а на стремление одержать победу - то все попытки анализировать будут напрасными.

Давайте сделаем таким образом...

1. Предлагаю не использовать аргументацию типа:

Однако, если дискуссия будет направлена не на поиск решения, а на стремление одержать победу - то все попытки анализировать будут напрасными.

У меня в запасе более чем достаточно подобных тезисов. В итоге вы займёте ту позицию, которую совсем недавно осуждали.

2. Прекратите подменять понятия "система оплаты труда" и "мотивация" и приписывать мне непонимание их разницы.
Обсуждалась именно система оплаты труда.
Пожалуйста, внимательнее перечитайте тред с того момента, как вы осудили нас с Евгением.

3.

Еще раз: система мотивации на то и система мотивации, чтобы вашему персоналу не хотелось куда-либо утекать. Уж во всяком случае, размах этого явления будет совершенно другой.

Что ещё раз, это хорошо. Это я крепко усвоил. А к чему этот контртезис?

4.

Вот критерии эффективности я вижу возможность согласовать - хотя бы условные

Договорились. Приведите пример условного критерия эффективности.

5.

Сомневаюсь, что на Вашем предприятии вообще кто-либо анализирует текучесть кадров и ее причины.

Подобные догадки я рекомендовал бы держать при себе. Иначе я могу например... попросить вас показать пример анализа текучки персонала, который произвели вы, с выделенем доли каждого фактора. С методикой и первичкой. Надо же мне чему-то учиться.