Сергей, я сказал о том же самом. На объекте строительства конкретно жилого микрорайона мне тоже достаточно пробыть несколько часов, чтобы составить достаточно четкий отчет о проблемах. Но на каком-то другом строительстве, которым я не занимался, я бы не стал утверждать, что разберусь в специфике проекта так быстро. А клиенту нужна именно специфика, а не общие шаблонные фразы, которые звучат для него как филькина грамота. Тем более если клиент еще сам не знает, что у него действительно есть проблемы, ведь часто акционер воспринимает ситуацию из уст менеджмента, который обычно преподносит свои заслуги и скрывает ремизы.

В любом случае, качество анализа определяют не затраты времени, а содержание и факты. Если для сбора фактов достаточно 5 минут, то ради бога. Но отчет без фактов и конкретики я бы и показывать не стал.

В строительстве, в целом, ситуация намного хуже, чем в производстве. Там до тонкой настройки производственных процессов еще огромная пропасть более масштабных проблем, не совместимых с нормальной бизнес-логикой. Но ведь строят же. Сдают аварийные объекты, а покупатели хавают. И все же каждый строительный проект уникален, в оптимизации нет шаблонного подхода. Он возможен только в реинжиниринге: сломать все и построить с чистого листа, но на это обычно никто не идет, страшно и дорого.

Юрий Рыбалка пишет: А клиенту нужна именно специфика, а не общие шаблонные фразы, которые звучат для него как филькина грамота. Тем более если клиент еще сам не знает, что у него действительно есть проблемы, ведь часто акционер воспринимает ситуацию из уст менеджмента, который обычно преподносит свои заслуги и скрывает ремизы.

В любом случае, качество анализа определяют не затраты времени, а содержание и факты. Если для сбора фактов достаточно 5 минут, то ради бога. Но отчет без фактов и конкретики я бы и показывать не стал.

Факты, (без теории), ничего не значат. (Деминг) (Язык уже сломал, повторять. )Филькина грамота.

И сам отчет, и тактика должны демонстрировать хоть какую-то теорию. (У Жаринова мы это видим. В каждой фразе, в каждом сообщении долбит одно и то же. S-DBR, POOGI Bonus, слабое звено.

Также как и Фролов - MES, Вальчук - TOC, Ксенчук - системное мышление...

ЗЫ 5 минут достаточно, если есть ТЕОРИЯ. Проверили факты на соответствие теории. Видим расхождение. Доклад.

А что может понять клиент, если у него в голове - филькина грамота? Другая "теория". В которой (ваши) факты - пустой звук?

Так какая "специфика" ему нужна?

Александр, по моим прикидкам, 8 из 10 акционеров, услышав спич подобный вашему, скажут: "Еще один теоретик, наговорил непонятно чего и просит денег. А делать-то что?"

Пункт 1 С.Жаринова (как Я его понимаю): клиенту нужны факты, касающиеся проблем ЕГО бизнеса, а не какого-то абстрактного. Затем ему нужны РЕШЕНИЯ, ИНСТРУМЕНТЫ. Вот когда он попросит обосновать методическую основу решений и происхождение инструментов, тогда наступает черед теории.

Если мы говорим о Лин, то предлагать клиенту инструменты Лин имеет смысл только если он в принципе уже знаком с Lean/TPS. То же самое в случае ТОС, и т.д. Если не знаком, то даже фраза "слабое звено" может быть им не понята или понята не так, как нам хотелось бы.

Можно предложить клиенту пойти сперва поучиться. Скорее всего, даже если он прислушается, контракт в этом случае получит не тот, кто это предложил. А можно попробовать объяснить те же вещи без спецтерминологии и теории.

Например, не нужно говорить строителю, что у него хромает контроль качества на сварных работах. Надо сказать, что сварщики субподрядчика нарушают регламент и не ставят личное клеймо, и риск ответственности за разрушения конструкции ляжет на руководителя организации. И объяснить, почему так происходит. Если я вижу простаивающий башенный кран, я не буду выносить мозг руководителю проекта теорией про ресурс, ограничивающий производительность. Но когда подрядчик заявит о нехватке кранового времени и попросит дополнительный кран, ему стоит показать хронометраж загрузки механизма и предложить способы повышения эффективности его использования, а также экономию за счет отказа от лишнего механизма. Я не буду говорить клиенту, что его логистика не работает по принципу Just-In-Time и он не знает метод канбан, а покажу цифры потерь от избыточного запаса или от простоя работ из-за нехватки стройматериалов. Это вещи, понятные для каждого начальника участка.

Но далее возникнет вопрос системного подхода, ведь тупая реакция на "горячие факты" приведет только к локальной оптимизации. Для начальника участка это скорее всего пустой звук, это просто не его уровень. Более того, он всю жизнь прожил в системе, в которой ему платили именно за локальную оптимизацию. Разве нужно ему говорить, что он всю жизнь работал не в той системе, и мы ее сейчас быстренько изменим?

Системный уровень управления - это уровень руководителей, первых лиц. У них тоже очень разный опыт и разное образование, и в ходе экспресс-диагностики просто невозможно быстро договориться о том, как одинаково понимать термин "локальная оптимизация". Тогда не нужно его и использовать, нужно искать аналоги на профессиональном языке клмента, и приводить примеры из ЕГО жизни, которые и так каждый день у него перед глазами. Да, какие-то моменты будут спорными, в каких-то будет напряженность, но в целом клиент будет видеть, что обсуждаются проблемы ЕГО бизнеса, а не абстрактные понятия теории. Будет спор - будет выход и на контракт. А иначе клиент только пожмет плечами и останется каждый при своих: консультант с виртуальной "очередью клиентов", каждый из которых попросил "посмотреть, что у нас не так", но ни один из которых так и не предложит контракт, а клиент при своих проблемах и мнении, что все консультанты - чудаки и лунатики.

В конце концов, заказ на экспресс -диагностику можно предварить договоренностью о способе ее проведения, виде отчета, форме обсуждения и т.п. "Я пробегусь, посмотрю. Но мне нужно будет с людьми пообщаться, посмотреть документы, чтоб тебе потом не голословно докладывать. Даешь добро?" Не дает - все, повода для дальнейшей работы нет. Далее. "Ты ведь понимаешь, что проблемы есть всегда, и кое что из моих находок может оказаться больно и скандально. Готов обсуждать реальные проблемы?" Если ответ расплывчатый, значит не готов, тогда чего по площадке ходить, грязь месить.

Я уверен, что все это входит в работу консультанта, причем именно того, который отвечает за заключение контракта. А когда в консалтинговых компаниях есть "специалисты по продажам", которые умеют "затянуть вкусного клиента", то весь процесс продажи неуправляемо распадается (кстати, та же локальная оптимизация, сапожники без сапог). Клиенту продают туманные ожидания, в том числе и по технологии СПИН (впаривают). А до реального консалтинга дело уже и не доходит - контракт есть, нужно отрабатывать бабки быстрее, пока клиент не очухался и не понял, что его надули. Проводить бестолковые лекции и штамповать килограммы красивых отчетов, напичканных вкусной копипастой, да еще и в комиксах. Шоу, одним словом. Лично наблюдал и угорал.

Рынок испорчен таким подходом, поэтому доверия к консультантам и нет, особенно к новоявленным, без репутации, хотя часто именно они и несут некое свежее зерно, свежую идею. Думаю, это один из самых серьезных барьеров входа на рынок, ибо он не измеряется просто суммой денежных затрат на преодоление.

Мой спич не для клиентов.

Мы говорим о тактике. Так ведь?

Жаринов (в тактике) пока продемонстировал вам подход -

A (Call Attention) - напугал (взволновал) - и немного успокоил (так у всех);
I (Call Interest)- заинтересовал (есть решение, похлопал по карману, где оно хранится),
D (Call Desire) - (вызвав небольшую заинтересованность, и тут же быстро засобирался уходить, пытаясь вызвать ощущение потери - pull)
A (Call Action)- подогрел желание действовать D (я очень занят (видимо много заказов), хотя у вас есть небольшой шанс прямо сейчас, пока я еще здесь).

Здесь речи ВООБЩЕ не идет ни о какой теории (какую он предлагал), ни целях (какие он в этой теории собирается достигнуть), ни методах (какими он это будет делать)

Что он продал - осталось за кадром.

А ЧТО продаете Вы?

Критику?

Хорошо. Допустим. Берем письмо (к примеру, Димы). Это что? Рекламное предложение?

И какие чувства оно у вас вызывает?

Где там AIDA?

PS В СПИН все, что нужно было взять (это метод убеждения Вас клиентом, а не Клиента). Мы ж договорились, оставляем манипуляции за бортом.

Юрий Рыбалка пишет: ... 8 из 10 акционеров, услышав спич подобный вашему, скажут: "Еще один теоретик, наговорил непонятно чего и просит денег. А делать-то что?"...

Мне кажется, Александр Филонов всё уже разжевал. Суть в том, что просить должен не консультант, а клиент. Тактическая задача консультанта - сделать так, чтобы клиент сам его захотел.

Когда я начинал заниматься чистым консалтингом, то первые два проекта сделал бесплатно. Да, денег не было, но появились референсы, опыт и уверенность. Потом стал предлагать оплату по конечному результату. Да, сложности с формулировками, часть оговоренных денег так никогда и не заплатили, но появилось больше референсов, опыта и уверенности. Сейчас третья ситуация. В любом случае клиент должен думать, что его позиция более выигрышная, то есть он может заплатить меньше чем ценность того, что получит.

Тогда не понимаю, о чем мы спорим.

С самой тактикой (AIDA) я-то согласен. Я говорю про оттачивание тактики, про детали. В частности, про А (напугать). А не насмешить!

Боюсь, без конкретных примеров здесь не получится. Дима дал конкретный пример. Я предположил, почему у него не получилось "напугать" настолько, чтоб клиент заинтересовался.

Особенно согласен с Сергеем, что при случае как в моем кейсе - многократных переговорах по цепочке "снизу" - шансы на успешный контракт очень малы. Намного эффективнее разговоры про повышение эффективности бизнеса с его владельцем, хотя бы потому, что владелец бизнеса - единственное лицо, которое может реально волновать его эффективность и долгосрочные последствия. Хотя я видел случаи, когда и его не волнует. Это Россия.

Но в огромном большинстве организаций владелец бизнеса недосягаем для посторонних, и чтобы пробиться к нему на аудиенцию, приходится последовательно "напугать" и "заинтересовать" всех нижестоящих. Можно конечно этим не заниматься, сидеть ждать, пока владелец (откуда-то) узнает и обратится сам. Откуда он узнает-то, если портфолио и референции еще нужно нарабатывать?

Подход "пару раз проконсультировать бесплатно" уже опробован. Видимо, рынок тоже меняется, теперь это не работает. Если ты готов работать бесплатно, значит ты себя не ценишь. Да и не отвечаешь за свои советы. Выполнять будут не твои бесплатные рецепты, а того парня, который запросил миллион долларов. Хотя он за этот миллион просто ставит красивое шоу и занимается очковтирательством. Это все из практики, не из головы.

А вот оплата от конечного результата/эффекта - это самое оно. Это и мотивирует, и дисциплинирует, и расставляет все по местам. Если заказчик даже на это не идет, значит он не верит в результат и не будет ему способствовать. Ты пациенту таблетки выписываешь, а он их в унитаз спускает - какой смысл?

В моем кейсе РСЗ критику принял, по большой части согласился с наличием проблем. На словах, по крайней мере. Пообещал доложить акционерам. Если не обманет, то вот он и долгожданный выход на ЛПР, флаг в руки и ветер во все паруса. Думаю, чем их "напугать и заинтересовать", чтоб совсем не спугнуть и не рассмешить. Попытка будет только одна, как у сапера. Как ни крути, мой вопрос про "дипломатию" , получается, не совсем праздный и не совсем лишний...

Юрий Рыбалка пишет: В моем кейсе РСЗ критику принял, по большой части согласился с наличием проблем. На словах, по крайней мере. Пообещал доложить акционерам. Если не обманет, то вот он и долгожданный выход на ЛПР, флаг в руки и ветер во все паруса. Думаю, чем их "напугать и заинтересовать", чтоб совсем не спугнуть и не рассмешить. Попытка будет только одна, как у сапера. Как ни крути, мой вопрос про "дипломатию" , получается, не совсем праздный и не совсем лишний...

"Дипломатия" здесь сводится к шахматной партии. Насколько продуманы основные варианты E2-E4.

Для это, лучший способ, изучить соперника (его речи, выступления, мысли, идеи, поступки, любимые ходы...)
...И быть готовым. (Партия, и не одна, должна быть уже у голове).

И если вы играете свою партию, по своему плану, то вероятность успеха значительна. (Вряд ли акционеры будут готовить свою).

Значит Ваша готовность выше. Деньги вперед. Вот потери ($$$), вот возможности, вот бенефит ($$$).

Вот понятная схема как. (Не на словах, а на бумаге).

Если документ (бумага) внушает доверие Вашим друзьям, то почему она не может внушать доверие "акционерам"?

Они что, из другого теста?

Сергей Питеркин пишет:

По поводу ведения переговоров, в общем, - рекомендую единственную супер книгу (быстро читается!) по этому вопросу, из моря "воды" - "Сначала скажите нет".

Это заслуживает внимания.

Из предисловия автора:

Почти двадцать лет я провожу семинары и тренинги по проблемам ведения переговоров. Мой опыт убедил меня, что если в качестве основы для успешных переговоров мы используем подход «выиграть-выиграть», то почти наверняка движемся в неверном направлении: в бизнесе, в личной жизни и в любой другой области

Арман, я Вас тоже приветствую! Простите, что с запозданием...

Выдалось несколько минут, чтобы перелистать топик с начала.... Пожалуй, Вы в Вашем посте (можно не буду цитировать?) акцентировали как раз те вопросы, которые и мне кажется важным рассмотреть в рамках данного кейса.

А Ваши варианты ответов на них будут?

Владимир Михейкин пишет:

Юрий Рыбалка пишет: ... но меня смущает, не упускаю ли я тем самым возможности....

1) я утешаю себя тем, что я сделал все возможное, что было в моих силах и компетенциях на сегодняшний день, и мне не в чем себя упрекнуть.

2) думаю о том, что надо разобраться с причинами принятия отрицательного решения Покупателем на будущее, т.к. в любом случае - главная причина в дефиците моих компетенций, который нужно повышать (не хватает знаний, опыта, не смог понятно донести свою идею, не правильно оценил интересы Покупателя и т.п)

Согласен. Я вот и пытаюсь нащупать для себя тот максимум, выше которого уже не в моих силах (или нецелесообразно) прыгать. И как организовать обратную связь в случае отрицательного решения. Ведь если переговоры с ЛПР не увенчались успехом (предложением), второй раз к нему на аудиенцию уже не попасть. Откуда же получить информацию о причине отказа?