Александр Пятков пишет: ... в статье, предоставленной Сергеем Жариновым, рассматривается два принципиально разных подхода к расчету (оценке) себестоимости. Один подход традиционный (бухгалтерский). ...

Я бы всё же сформулировал по-другому. Нет никаких возражений против использования понятия "себестоимость" в бухгалтерии, то есть "задним числом". Грубо говоря, взяли все фактические расходы за прошлый месяц (или год) и поделили на объём выпущенной за тот же период продукции. Возможно, полученная цифра имеет какой-то смысл, например, для целей налогообложения.

Вопрос: а можно ли эту цифру использовать для оценки эффективности таких управленческих решений, которые приводят к изменению структуры производственной системы? Ведь это же типичная ситуация, когда технолог прибегает за премией и объясняет, что ему удалось снизить "трудоёмкость" изготовления детали, например, на 15 минут. В месяц таких деталей делается 1000 штук, цена нормочаса на заводе 100 рублей. Значит экономия составляет 25 тысяч в месяц или целых 300 тысяч в год.

Хороший результат? Не известно! На этот вопрос нельзя ответить без анализа изменений в производственной системе. Если изменения затрагивают только нелимитирующие ресурсы, либо спрос на эту деталь не изменился, а рабочим платят по нормочасам, то весь эффект будет заключаться в том, что рабочие станут получать в зарплату на 25 тысяч меньше. Это хорошо? Для кого как!

Если же изменения затрагивают лимитирующий ресурс, то всё меняется кардинальным образом. Например, мне приходилось сталкиваться с ситуациями, когда для "повышения эффективности" использования одного станка часть операций переносилась на другие рабочие места и при этом общая "трудоёмкость" сокращалась. Это хорошо? Если первый станок является лимитирующим ресурсом, то хорошо, - но только в том случае, когда спрос превышает его пропускную способность. А если лимитирующим был второй станок (тот, на который перенесли операции с первого) и он уже работал на максимальной мощности? Тогда система в целом станет производить меньше, и экономические потери могут составить гораздо больше чем "сэкономленные" 25 тысяч в месяц.

Проблема в том, что обычно в производстве просто не знают, где находится их реальное внутреннее ограничение, и борются с так называемыми "блуждающими" узкими местами. То есть занимаются тем, что Деминг называл tampering или по-простому вредительством.

Александр Пятков пишет: ... Представим, что центр 102 будет периодически выходить из строя (аварийные поломки), или будет не обеспечен инструментом, или рабочий будет прогуливать, это отразится на всей системе. Что в свою очередь увеличит реальную себестоимость, рассчитанную на основе второго подхода. В первом варианте «себестоимость» не изменится. ...

Саш, дело в том, что в управленческом учёте по ТОС вообще нет понятия "себестоимость". Конечно, посчитанная постфактум "бухгалтерская" себестоимость для описанной тобой ситуации будет иметь какое-то значение, - возможно, больше или меньше первоначальной. Но даже если она окажется больше, это не значит, что экономика всей системы стала хуже. Потому что при расчёте себестоимости учитываются только расходы, а в Constraints Accounting - ещё и доходы.

Игорь Рыжкин пишет: ... Если нет нормы времени, как планировать производство? ...

Игорь, это хороший вопрос! Ответ зависит от того, что Вы в данном случае понимаете под планированием. Если составление детальных графиков работы на каждый станок, то советую обратиться к соответствующим специалистам. Причём готов порекомендовать людей с солидными послужными списками. Даже если норм времени нет, они их обязательно где-нибудь возьмут и засунут в свои компьютеры. Работать по таким графикам бессмысленно, но планы у Вас точно будут.

Если же под планированием Вы понимаете грубую оценку того, сколько продукции в единицу времени может выпускать Ваше производство (назовём это производительностью системы) и как им управлять, то могу предложить своё вИдение.

Во-первых, если система работает давно и более-менее стабильно, то её производительность почти наверняка можно повысить процентов на 50. Это связано с широко распространённым стремлением балансировать мощности и общими свойствами материальных потоков в условиях зависимости ресурсов и вариабельности для сбалансированных линий. Процентов 25 здесь даёт вариабельность, вызванная "общими" причинами (common cause). И ещё примерно столько же добавляют "особые" причины (special cause), связанные с желанием работников оптимизировать свои локальные критерии эффективности.

Во-вторых, чтобы "вытащить" из системы эти дополнительные 50% производительности, нужно уйти от модели сбалансированного потока и перейти к модели потока с одним внутренним ограничением. Как это сделать - отдельная тема, которой посвящено море литературы. К сожалению, на русском языке есть только книга Детмера и Шрагенхайма "Производство с невероятной скоростью", в которой, в частности, описывается методика S-DBR.

В-третьих, при "правильно" выстроенном материальном потоке у Вас будет только одна точка управления (барабан), по которой Вы сможете полностью контролировать поведение всей системы. В частности, по состоянию загрузки её буфера можно легко планировать - сколько и когда будет выпущено, сколько и когда запускать, брать или не брать дополнительные заказы и т.п. Казалось бы, здесь-то Вам и понадобится хотя бы один "норматив", но это не так. Достаточно поделить производительность всей системы на общий фонд рабочего времени выбранного ограничения, и вот Вам нужная грубая оценка.

В-четвёртых, желательно даже ограничение не загружать на все 100 процентов, а иметь "на всякий случай" дополнительные резервы мощности. С этой целью работу ограничения имеет смысл "форсировать", то есть ещё повысить его пропускную способность. Например, за счёт локального устранения потерь методами Лин. Здесь, я думаю, особые советы Вам не требуются.

В-пятых, нужно строго следить за тем, чтобы у всех остальных ресурсов системы были достаточные резервные мощности. Это тоже можно делать за счёт устранения потерь, но так будет дольше. Гораздо быстрее при появлении признаков возможных перегрузок просто добавить туда мощностей (людей или оборудования). При этом, безусловно, возрастут операционные (а может быть и прямые переменные) затраты. Однако элементарный экономический расчёт быстро Вам покажет, что эти дополнительные расходы с лихвой окупятся повышением общей производительности системы.

Наверно, есть и другие способы совершенствования производственных систем. Однако лично мне более простые способы неизвестны, а описанный выше опробован на реальных проектах.

Сергей, большое спасибо за ответы. Есть над чем подумать. Теперь уж точно не буду хвалиться, что внедряя программу ТОП на УАЗе мы сэкономили 170млн.руб. Не факт! Эта экономия складывалась из экономии на отдельных операциях, на отдельных участках, но в целом системе вряд ли это принесло экономию в таком размере.

Сергей,
Второй пункт кажется мне невероятным.
Предприятие идёт по пути ЛИН не один год. Есть система планирования, основанная на РЕАЛЬНЫХ трудоёмкостях, имеющиеся несоответствия быстро "отлавливаются" в том числе благодаря отслеживанию выполнения планов. Мощности выравнены, ограничение-барабан отсутствует как таковое (точнее каждый участок является отдельным барабаном)
Время ожидания практически отсутствует (то есть нет 25% вызванных вариабельностью).

Может ли переход на ТОС дать эффект в 25%? Или эта цифра для "среднего" предприятия?
Если эффект будет, тогда нужно создать узкое место искуственно? Это возможно? Отключить один станок на учаске ближе к концу тех.цепочки?.. Уменьшить загрузку остальных участков на 10%?

Игорь Захаров пишет: Может ли переход на ТОС дать эффект в 25%? Или эта цифра для "среднего" предприятия?
Если эффект будет, тогда нужно создать узкое место искуственно? Это возможно? Отключить один станок на учаске ближе к концу тех.цепочки?.. Уменьшить загрузку остальных участков на 10%?

ТОС это не метод, а одна из точек зрения
Узкое место на предприятии существует всегда. Его не надо создавать искуственно. Если поток полностью выровнен, значет он уже выровнен по узкому месту.

Но взгляд на производство с точки зрения ТОС позволяет увидеть ненужные затраты. Или понять, как увеличить производительность системы с минимальными издержками.

Игорь Захаров пишет: ... Второй пункт кажется мне невероятным. ...

Игорь, я бы сам никогда не поверил, если бы несколько лет назад не начал применять описанные подходы. Конечно, это цифры для тех, кого Вы деликатно назвали "средним" предприятием. Вполне допускаю, что если у Вас много лет занимаются совершенствованием, то ситуация может быть гораздо лучше.

Однако в Вашем сообщении меня смутили два утверждения: "мощности выравнены" и "время ожидания практически отсутствует". В соответствии с моим пониманием динамики материальных потоков это может означать только одно: вариабельность входных и выходных потоков равна нулю. Причём не почти ноль, а точно ноль! Дело в том, что при любой - сколь угодно малой - вариабельности, если средняя мощность входного потока на рабочий центр приближается к средней мощности выходного, то время ожидания перед этим РЦ стремится к бесконечности. Это известный факт. Для пуассоновских потоков есть даже соответствующая формула Кингмана.

Честно Вам скажу, что в отсутствие вариабельности входных и/или выходных процессов я не верю. Теоретически допустить это можно, но на практике просто невероятно. Поэтому если всё же исходить из справедливости обоих Ваших утверждений, то у меня есть единственное объяснение: вариабельность, конечно же, присутствует, но Вы её буферируете временем такта. Скажем, время обработки на некотором РЦ варьирует от 20 до 25 минут на изделие. Тогда, если Вы задаёте время такта больше 25 минут, то у Вас создаётся полная иллюзия идеального равномерного потока без вариабельности. И так на каждом РЦ. А фактически это означает, что у Вас везде есть реальные резервы мощности, которые при данной организации работ просто не используются. При наличии десятка таких РЦ, поставленных в ряд, и другой организации движения потока здесь достаточно легко получить существенный рост пропускной способности системы в целом.

P.S. Существует широко распространённое представление о том, что у японцев все процессы вылизаны настолько, что вариабельность практически отсутствует и движение потоков идёт в точном соответствии со временем такта. Надо понимать, что это модель. А в жизни всё не так идеально. В противном случае не было бы необходимости держать "супермаркеты".

Игорь, я бы сам никогда не поверил, если бы несколько лет назад не начал применять

Вот и я тоже не верю...

Коллеги, возможно, вам опять мое сообщение покажется неуместным ("Критика не шоколад, чтобы ее любить" (с)Л.И.Брежнев), но должен Вам заметить, что в производствах мелкосерийного и единичного типов локализовать "узкое место", вообще говоря, нельзя (для различных обрабатываемых заказов имеется свои распределенные на различных участках "узкие места", которые во времени мигрируют от одного участка на другой).

Фантазировать можно сколько угодно (СЕЖ это делает на форуме с поразительной периодичностью), но надо четко представлять себе, коллеги, область применения ТОС (более точно, область эффективного использования голдраттовского алгоритма DBR - алгоритма, используемого для составления производственных расписаний), - это производства серийные с периодически повторяющейся номенклатурой изготавливаемых изделий.

Дмирию Стукалову: Прошу это мое сообщение не удалять, - оно имеет отношение к предмету обсуждения.

Коллеги, если есть что сказать про ТОС, DBR и прочие специальные вещи, то рекомендую сначала изучить соответствующую литературу. Кое-что могу порекомендовать сам. Для начала неплохо ознакомиться хотя бы с базовыми понятиями. А то будете - как Евгений - нести всякую чушь про локализацию узких мест. Помню, на форуме Деминга несколько специалистов по ТОС целый год ему объясняли разницу между "ограничением" и "узким местом". Говорили и на простейших примерах показывали, что в системе может быть много "узких мест", но физическое ограничение - только одно. Ну, не хочет человек понимать! Ну что тут сделаешь!

Евгений Фролов пишет: ...но должен Вам заметить, что в производствах мелкосерийного и единичного типов локализовать "узкое место", вообще говоря, нельзя (для различных обрабатываемых заказов имеется свои распределенные на различных участках "узкие места", которые во времени мигрируют от одного участка на другой).

Фантазировать можно сколько угодно (СЕЖ это делает на форуме с поразительной периодичностью), но надо четко представлять себе, коллеги, область применения ТОС (более точно, область эффективного использования голдраттовского алгоритма DBR - алгоритма, используемого для составления производственных расписаний), - это производства серийные с периодически повторяющейся номенклатурой изготавливаемых изделий.

Даже в случае мелкосерийного и единичного производства узкое место (физическое ограничение) в подавляющем количестве случаев будет локализовываться на одном участке/оборудовании.

Промышленное производство делает однотипную продукцию. Спецификации каждой единицы. разумеется могут отличаться, но промышленное производство на то и промышленное, чтобы использовать массовые методы обработки. Иначе это будет кустарная лавочка, производящая от случаю к случаю то три пирожка, то РН "Протон". Впрочем, этот Протон никуда не улетит из-за отсутствия культуры производства. Да и с пирожками возможны проблемы.

На практике 20% наименований производится 80% времени. А это задаёт стабильные узкие места.