Дмитрий Стукалов писал(а):

... Ранее Вы говорили, что преобразования в масштабах всего производства Вам пришлось остановить из-за разногласий с руководством. Как же так? Ведь у руководителей предприятия был весьма наглядный пример эффективности Вашей деятельности и они должны были буквально следовать Вашим советам! Почему они отказались? ...

Я бы не говорил о разногласиях с руководством. У меня до сих пор хорошие отношения с Первым лицом. Действительно, после успеха с "пилотным" проектом мы заключили с ним договор на 12 месяцев на более крупный кусок - один из цехов завода. Я уже писал о том, что прежде всего построил им модель развития бизнеса на 4 года, в которой за первый год предполагался рост объёмов производства цеха почти в три раза. А имеющийся спрос был всего процентов на 80 больше того, что они реально тогда производили. Поэтому в плане соответствующих мероприятий была заложена модернизация некоторых продуктовых линеек и создание новых (рассчитанных на новую номенклатуру). Мы исходили из того, что резервы существующих мощностей будут исчерпаны в течение первых 5 месяцев, а за это время будет проведена соответствующая модернизация. Я даже съездил на несколько европейских заводов и договорился о новых заказах. Однако по прошествии 5 месяцев, когда объём производства удалось поднять на 75% и вплотную приблизить к уровню спроса, выяснилось, что на модернизацию рассчитывать не приходится. Не важно, какие там были причины у моего "партнёра", но мне стало понятно, что наши планы на дальнейший скачок производства срываются. В той ситуации я принял решение проект остановить.

Рассказ Сергея Жаринова действительно местами напоминает бизнес-романы «Цель» и «Босс», Но даже в романе «Цель» было не всё так гладко. В жизни всякое конечно бывает, может и такое случаться. В этих случаях говорят «Ф а н т а с т и к а !» )).
Сергей, я еще раз прочитал всё написанное Вами и отметил 2 противоречия или парадокса, на мой взгляд. Поясните, пожалуйста.

Первое. Участок был, как я понял, поставщиком иностранного предприятия («эти изделия поставлялись в качестве комплектующих на экспорт - на французский завод одной очень известной японской станкостроительной компании»). В выступлении Сергей перед рабочими прозвучало: «Планы не выполняются, сроки отгрузки срываются, качество плохое».
Вопрос: как же французский завод известной японской компании терпел такое? Это же подрывает веру в японское качество. Неужели такое возможно?

Второе. Что у нас с затратами то произошло. Читаем: «Объём производства (и, соответственно, продаж) увеличился примерно на 50%. Персонал сократили с 65 до 50 человек. Следовательно, производительность выросла примерно в 2 раза», «средний выпуск продукции за предыдущие три с половиной года составлял 1114 изделий в месяц. А заказов можно было получать примерно на 1700 штук». Действительно, было 1114 / 65 = 17, стало 1700 / 50 = 34. Ровно в 2 раза! А как с зарплатой? Сергей в своём выступлении «Объясняет рабочим, как можно вместо 6 тысяч зарабатывать 20 тыс. рублей». Считаем. Было 6000р * 65 чел / 1114 = 350 руб за штуку. Стало 20000 * 50 / 1700 = 588 р за шт. Получается существенное возрастание зарплатной составляющей себестоимости (на 238 р). За месяц нужно выплатить в зарплату дополнительно где-то 140 тыс.руб. Если смотреть на производительность без учета зарплат, всё гладко, а если на удельные издержки, то не очень. Как посмотрели на это экономисты и директор? Или важнее было выполнить план любой ценой.

Кстати, что случилось с качеством? И если оно повысилось, по почему (те же станки, убрали ОТК, работы больше стало)?

А теперь я хочу обратить внимание всех на главное. Случай, описанный Сергеем, не типичный и потому не столь интересный (потому что не тиражируемый), к сожалению, и вот почему.

Во-первых, рассматривается антикризисное управление в безнадежной ситуации («бери самый отстающий участок», «Согласился со словами: "Ладно, всё равно хуже уже быть не может!"»). Если принять данную методику, то до преобразований нужно любое предприятие довести «до ручки», загнать в угол, опустить рабочих ниже плинтуса, тогда они на всё согласны. Но мы же хотим ПРЕДУПРЕЖДАТЬ обвалы, действовать ПРОФИЛАКТИЧЕСКИ. Ошибка тем дороже, чем позже её заметили. Это знает любой программист, любой строитель, любой созидатель.

Во-вторых, Сергей провёл реформы не за 2 месяца, а за несколько лет («Последние несколько лет занимались там вопросами автоматизации. Ну и книжки всякие подкидывал Первому лицу про совершенствование производства, и беседы вёл разъяснительные»).

Далее, участок был педметно-замкнутым, т.е. почти не зависящим от других цехов. Это не часто встретишь. Большинство предприятий, который я видел, состоят из взаимозависимых цехов и участков. Если что-то менять на одном, аукнется на другом (единая система). И в этом сложность.

Далее, руководство не просто поддержало перемены, а позволило консультанту (партнеру) взять руль в свои руки. Это чрезвычайно редкое явление, а потому и не типичное. Когда мы говорим о реформировании всего предприятия, в этом случае консультант должен стать директором, а это уже почти невероятно (при наших то реалиях).

И всё же, я хочу пожелать Сергею успехов, развития и новых рассказов об очередных подвигах.

Александр Пятков писал(а):

... я еще раз прочитал всё написанное Вами и отметил 2 противоречия или парадокса, на мой взгляд. Поясните, пожалуйста. ...

Поясняю. Первое - про французский завод одной очень известной японской станкостроительной компании. Возможно, с Вашей точки зрения, этот завод вёл себя странно. Но эти чудаки поступали так. Они бОльшую часть комплектующих брали у нас, а то, что мы не могли сделать, дозаказывали у себя в Европе. Во втором случае это им обходилось дороже, поэтому они и были заинтересованы в том, чтобы мы полностью закрывали их потребности.

Второе. Относительно затрат. В Ваших расчётах в принципе всё правильно. Фонд заработной платы, действительно, увеличился. Ну и что? Причём тут удельные издержки? Может быть, мне ещё десять страниц исписать разъяснениями по поводу того, что как только вы проходите точку безубыточности, так там остаются только переменные затраты? И если дополнительная генерация дохода (в данном случае, чистая прибыль) составляет, например, 280 тысяч, то можно половину из них (140 тысяч) отдать на поощрение работникам.

Александр, я готов отвечать на любые вопросы, - если только они не будут задаваться в подобном стиле!

Александр Пятков писал(а):

... А теперь я хочу обратить внимание всех на главное. Случай, описанный Сергеем, не типичный и потому не столь интересный ... .

Александр, Вы можете обратить внимание всех на что угодно. Но при этом, как мне кажется, было бы правильно уточнять, что это Ваше личное мнение. Конечно, "типичный" случай (и, потому, вероятно, самый интересный), это когда консультант разводит лохов-производственников на деньги с помощью тренингов и семинаров, которые, как Вы сами утверждаете, "нужно воспринимать как вид развлечений". А если консультант работает на конечный результат, то это, безусловно, случай нетипичный. Ну так вроде бы именно об этом и начинался разговор.

Сергей, я совершенно не хотел Вас обидеть, сказав что этот случай не типичный. И я объяснил почему я так считаю. Я за то, чтобы не доводить ситуацию до кризисной и научиться предупреждать, научиться убеждать владельцев и руководителей, когда кризис только зарождается, когда можно исправить ситуацию без потрясений. Нетипичный, потому что большинство руководителей не готовы отдать управление консультантам, хотя бы потому что руководителей предприятий ставит на должность консервативный совет директоров. Нетипичный, потому что удалось выделить независимый участок, гораздо чаще участки взаимозависимы, образуют цепочку "поставщик-потребитель". И в таком случае невозможно реформировать один участок, не изменив всю систему. А когда мы пытаемся работать на уровне всего предприятия, встречаемся с другими куда более сложными проблемами (отчасти психологическими).

Да, Дим, я согласен. Любое произнесённое слово имеет обратную сторону смысла. Сказав «не типичный случай», я конечно не утверждал это на 100%. На самом деле, за многие годы лично у меня было 2 подобных случая, это было в 1998 – 2000 годах, после кризиса. Правда, это были торговые (оптовые) компании сравнительно небольших размеров (до 100 человек). В дальнейшем и раньше я не встречал ничего подобного. Руль (власть) просто так никто не отдает, даже на время, решаются на это только в патовых ситуациях. Сказав «не столь интересный», я хотел вычеркнуть это слово. Но оставил ради правды. Интересен тот опыт, который можно распространять и применять на своём предприятии. С художественной точки зрения случай безусловно интересный и хорошо преподнесенный. Сергей, стиль у меня видимо действительно порой резковатый. Но не принимайте это на себя. Удачи Вам.

Век живи, век учись! Никогда до сих пор не слышал о том, что хорошее литературное описание может усиливать скептицизм. Вероятно, логика такая: если хорошо пишет, то ничего другого делать не умеет. Ну да ладно.

Что касается самого подхода "консультант-партнёр", то его применимость, с моей точки зрения, зависит не от размера объекта улучшений, а от готовности лица, заинтересованного в реальных улучшениях, к партнёрским отношениям с консультантом. Конечно, в предположении, что консультант разбирается в своём деле. Просто, как правило, чем больше предприятие, тем дальше его руководство от этого самого лица. Мне тоже приходилось работать с разными компаниями, в том числе с тремя из первой семёрки российских олигархов. Правда, это было несколько лет назад. С тех пор предпочитаю не иметь с ними дело. Во всех трёх случаях впечатления ужасные. Самый верхний менеджмент заинтересован только в том, чтобы остаться на своём тёплом месте. Сказали "бережливое производство", - щас дадим команду по всем заводам холдинга, чтоб срочно начинали внедрение. Потом завод отчитается: пригласили консультантов, провели 10 тренингов, 15 семинаров, 5 штурм-прорывов. Везде созданы рабочие группы. Процесс идёт. А как насчёт результатов? Так ведь это дело не быстрое. Вон и Тойота 50 лет строилась.

А там, где есть конкретный владелец, особых проблем не возникает. Я написал про небольшой участок, но точно так же работал, например, год назад на фабрике, - 5 цехов, 800 работников. Три месяца. Принципиально никакой разницы.

Присоединяюсь к коллегам и желаю Сергею дальнейших успехов; по сути же вопроса остаюсь при своем мнении.
Если с рабочими руководство никогда не общалось как с участниками бизнеса, а наоборот, частенько вольно или невольно обманывало их, то никакие угрозы сокращения объема заказов или даже банкротства предприятия (с одной стороны) и никакие воодушевленные призывы к переменам (с другой) вот так, сходу, за пару дней (и даже недель), не пробьют их толстой кожи.
Чтобы анигилировать заряд недоверия, озлобления, равнодушия, копившийся долгие годы, нужен сопоставимый срок.

Коллеги, я понял, - почему ваши проекты не дают быстрых результатов. ПОТОМУ ЧТО ВЫ САМИ НЕ ВЕРИТЕ В ТАКУЮ ВОЗМОЖНОСТЬ! Вы этого даже не допускаете. А потому и не планируете. Придумываете кучу причин, по которым это не получится. А уж если так поступает "ведущий", то что же ждать от "ведомых".

У одного известного консультанта по совершенствованию производства я прочитал примерно такое высказывание:

Если вы рассчитываете на длительные сроки внедрения, то так оно и будет. Если вы расчитываете на короткие сроки внедрения, то так оно и будет.

Если вы заранее планируете работу на годы и десятилетия, то раньше не получится просто по закону Паркинсона.