Сергей, этот портал отличается от других. Здесь нельзя себя просто проПиАрить, этот сайт не для этого. Будьте честнее и откровеннее. Вы начали с понятия «партнер», но в своем примере об этом так ничего и не сказали. В чем суть? Чем ваш подход к работе отличается от работы других консультантов (не лекторов и семинаристов)?

Алексей,

Судя по Вашим комментариям, Вы тоже имеете представление об описанной предметной области. В таком случае, например, - что касается Ваших рассуждений про термичку и гальванику, - Вас, должно быть, удивит, что при решении вопроса с термичкой в том проекте всерьёз прорабатывался вариант приобретения своей мини-печки. Этот вариант отпал, когда расчёты были представлены в термическое производство и последнее снизило расценки на термообработку.

Относительно Ваших сомнений о возможности разобраться с текущей ситуацией за короткий срок могу сказать только одно. Мы же там не лекции читали "по четвергам с 16:00 до 18:00", а три месяца просидели на заводе "от звонка до звонка". Поэтому и разобрались быстро. На самом деле, просто целиком взяли управление участком на себя (а прежнего начальника участка, кстати, вообще убрали, - чтобы не мешал своим работникам быстро "осваивать новые навыки" ).

А по поводу наукообразия и ничего не говорящих формулировок могу только отослать Вас к соответствующей литературе по ТОС. Например, "выстраивание потоков по схеме S-DBR" имеет там совершенно определённый смысл. То есть если специалисту говорят про S-DBR, то ему очень многое становится понятно без дополнительных разъяснений. То же самое относится и к "контролю загрузки потока по узкому месту". Это просто методика такая, - в оригинале называется Load Control.

Смысл же основных Ваших сомнений мне, честно говоря, не совсем понятен. Вы подтверждаете, что приведенные конечные результаты получить можно. Более того, Вы сами получали похожие результаты. Только за более длительный срок. А мне удалось за более короткий. Так в чём проблема? Мне в начале проекта в это тоже не очень верилось. Однако получилось.

Александр,

странные Вы делаете заявления, на мой взгляд. Предлагаете мне быть "честнее и откровеннее". Это как понимать? Как обвинение в нечестности? Интересно, с чего бы это?

Вы начали эту тему со следующего утверждения (цитирую): "Меня все чаще посещает мысль, что консалтинг и производству живут в параллельных мирах, которые почти не пересекаются. Пересечением являются тренинги и семинары, которые нужно воспринимать как вид развлечений. Для одних это напустить важности, показать себя и развести лохов на деньги. Для других – отдохнуть от текучки и послушать сказки про сладкую жизнь в объятиях креативного лидера."

Я предложил схему, при которой консалтинг и производство перестают жить в разных мирах. Меня попросили привести примеры. Я рассказал про один из своих проектов. И теперь Вы меня в пиаре обвиняете?

Если что-то не понятно - спрашивайте. Хотя, как мне представляется, я и так уже довольно много рассказал. Например, в последнем сообщении в явном виде написал о том, что в описанном проекте три месяца фактически проработал мастером того самого участка. Если же мои соображения и примеры не укладываются в "стандарты" вашего портала, то тоже так прямо и скажите.

Сергей, уже теплее, т.е понятнее:
«три месяца просидели на заводе "от звонка до звонка"»
«На самом деле, просто целиком взяли управление участком на себя (а прежнего начальника участка, кстати, вообще убрали, - чтобы не мешал своим работникам быстро "осваивать новые навыки"».
А что было после вашего ухода, кто стал управлять участком, как была передана эстафета управления по-новому?
Сергей, я Вас не обвиняю в нечестности, просто попросил быть откровеннее, что Вы и сделали. И сразу многое прояснилось. Кстати, как Вам удалось за короткое время убедить руководство предприятия устранить бывшего начальника участка? Вы уже были знакомы ранее с руководством?

Александр,

с руководством того завода я знаком давно. Последние несколько лет занимались там вопросами автоматизации. Ну и книжки всякие подкидывал Первому лицу про совершенствование производства, и беседы вёл разъяснительные. Два года назад Первое лицо не выдержало и заявило примерно следующее: "Что ты меня всё за коммунизм агитируешь? Если такой умный, бери самый отстающий участок и пусть он с теми же ресурсами через три месяца выдаёт продукции на 50% больше, чем сейчас." Я с дуру согласился. Но поставил одно-единственное условие: выполняется всё (ещё раз - ВСЁ!), что я предложу в плане организации производства. То есть в любой момент я имею право позвонить, а он незамедлительно выполняет мою просьбу. Согласился со словами: "Ладно, всё равно хуже уже быть не может!" За два месяца я воспользовался этим правом три раза: (1) ввести новую систему мотивации персонала, (2) снять начальника участка, (3) убрать с участка всех контролёров ОТК.

После нашего ухода (кстати, мы ушли не очень далеко, - на другое производство того же завода) командовать участком стал один из бывших мастеров. "Эстафета" передавалась очень просто; он в течение трёх месяцев, - пока шёл проект, - участвовал в обсуждении и реализации всех мероприятий по совершенствованию.

Далек от мысли обидеть Сергея, но после фразы

«Мы же там не лекции читали "по четвергам с 16:00 до 18:00", а три месяца просидели на заводе "от звонка до звонка". Поэтому и разобрались быстро. На самом деле, просто целиком взяли управление участком на себя (а прежнего начальника участка, кстати, вообще убрали, - чтобы не мешал своим работникам быстро "осваивать новые навыки")»

сомнений стало еще больше.

Постараюсь объяснить. Вот представьте, уважаемые коллеги. Российская глубинка, небольшой заводик, штат – большей частью пенсионеры, напрочь «ушатанное» оборудование, «наследство от советсткого периода», «море незавершёнки, длительные производственные циклы, проблемы с качеством». Зарплата у передовиков – 6 тысяч, у остальных, стало-быть 4-5. Прямо скажем, даже для глубинки не сахар.
«Руководителей беспокоит исключительно максимальная загрузка станков… со всеми вытекающими отсюда последствиями» («Роботы должны работать»).

От себя рискну дополнить картину: стены, крашенные зеленой масляной краской; на полу с расколотой плиткой – лужи масла и металлической стружки; цех завален заготовками, обрезками стальных плит и бракованными деталями (жалко выбросить); сквозняк, зимой – жуткий холод…

В такой обстановке представляете себе отношение к труду?

Оно складывалось долгие годы, вошло в кровь.

Едем дальше. В один прекрасный момент люди узнают, что прежний начальник участка («свой мужик», с которым они в обед в бытовке по соточке накатывали) уволен, а вместо него теперь – новый человек, «мы будем жить теперь по-новому».

И вот здесь автор, охотно рассказывающий про ТОС, S-DBR и Load Control обходит стороной (случайно ли?) самый главный аспект.

Представляете реакцию пенсионеров? «Какой-то х… с горы пришел, свои порядки наводить будет! Как работали всю жизнь, так и будем». Наиболее вероятная последующая реакция на любые нововведения с их стороны – полный коллективный игнор. Тем более, что в нашем случае коллектив имеет специфику: кто имел дело с людьми почтенного возраста и «старой закалки», знает, что открытого противостояния не будет, но не будет и никакого содействия. На первых порах вообще будет полное отсутствие какой-либо обратной связи: они будут практически молча выслушивать тебя на собраниях, молча расходиться и продолжать работать, как работали. Это вошло в кровь.

Самая первая и основная задача, стоящая перед любым управленцем, принявшим на себя управление новым коллективом, звучит так: взять ситуацию под контроль. Эта задача стоит всегда, вне зависимости от знаний и опыта руководителя, его морально-волевых качеств и реальных полномочий, которым его наделили первые лица. Ибо для людей он – кот в мешке.
По большому счету, есть всего два способа взять ситуацию под контроль: с помощью страха и на основе авторитета. На старте никакого авторитета нет и быть не может (он зарабатывается месяцами и годами), поэтому руководителю ничего не остается, как начать показывать, кто в доме хозяин. Этого не избегает никто.
И лишь спустя долгие месяцы (никак не один-два), если начальник показывает себя пусть жестким, но справедливым руководителем, способным услышать голос разума и подчиненных, приходит Уважение. И только тогда становится возможным настоящее движение вперед.

Еще раз подчеркну, в данной заметке я говорил не об умении и способах организации людей, а о свойствах человеческой натуры.

Сергей нам говорит, что сумел «поднять власть с земли», добиться доверия со стороны людей, перестроить организацию производства, расшить узкие места, внедрить новую систему оплаты труда и - самое главное - изменить сознание людей ВСЕГО ЗА 2 МЕСЯЦА?!

Нам пытаются доказать, что если рабочим начать платить 20 тысяч вместо 6, то они сразу начнут работать в 3 раза лучше.

Коллеги, кто-нибудь верит?

Вадим Сорокин (Инструм-Рэнд) как то сказал:
"Несколько лет назад я думал, что если людям хорошо платить, они будут хорошо работать. Оказалось, что это не так. Если мы будем фантастически хорошо платить своим работникам, они будут фантастически хорошо получать - и ВСЁ! Поэтому материальные интересы я не отвергаю, но они не могут действовать все время, а для умных людей с высокой самооценкой вообще не являются решающими. Таких можно заинтересовать идеей, интересной работой, наконец".

quality.eup.ru/MATERIALY5/instrum.html

Трудно поверить в то, что люди почтенного возраста, отвыкшие учиться и живущие прошлым, в один момент (за 2 месяца) приняли новый подход от варяга, человека со стороны, не производственника (консультанта). Мне эта история кажется не завершенной. Сергей, что там сейчас происходит? Вы обеспечиваете сопровождение сделанных изменений? Это как после операции нужно еще походить к врачу, чтобы не случились осложнения.

... Нам пытаются доказать, что если рабочим начать платить 20 тысяч вместо 6, то они сразу начнут работать в 3 раза лучше. ...

Коллеги, не стоит передёргивать! Я никогда не утверждал того, что мне здесь приписывают. Советую внимательно прочитать мои сообщения на эту тему. Там ясно сказано, что проблема была не в низкой зарплате, а в НЕВОЗМОЖНОСТИ заработать больше при существовавшей организации производства. Логическая цепочка очень простая: (1) мне платят "сдельно", значит я должен набрать нормочасы; (2) чтобы набрать нормочасы, я должен перемолотить как можно больше заготовок; (3) чем больше я наплодил незавершёнки, тем длиннее времена производственных циклов; (4) чем больше PLT, тем сильнее я задерживаю сдачу готовой продукции; (5) чем меньше я отгружаю заказчику, тем меньше у меня денег (в том числе на оплату труда работников). Всё, - круг замкнулся, перед нами система с компенсирующей обратной связью!

Чтобы изменить ситуацию, необходимы другие критерии оценки. Тогда логика будет совершенно иной: (1) мне платят за конечный результат, значит мне выгодно работать так, чтобы способствовать повышению этого результата; (2) результат повышается, если каждый в цепочке делает только то, что нужно следующему этапу; (3) если каждый делает только то, что нужно следующему этапу, то уровень незавершёнки по всей цепочке снижается; (4) чем меньше незавершёнки, тем короче PLT и я больше отгружаю заказчику; (5) чем больше я отгружаю заказчику, тем больше у меня денег (в том числе на оплату труда работников). Всё, - круг замкнулся, но теперь перед нами система с усиливающей обратной связью!

Почувствуйте разницу. А теперь представьте себе, что на участок приходит "хрен с горы" и объясняет рабочим, как можно вместо 6 тысяч зарабатывать 20. Никто особенно не верит, но терять-то всё равно нечего. Ведь 6 тысяч заплатят "по-любому". Тем более этот "хрен" грозится так организовать работу участка (выстроить материальные потоки и систему контроля), что работать нужно будет меньше. Да и первые результаты будут понятны не через 3 года, а уже в следующем месяце. Ну что, - рискнуть? Это критический момент. Да, нужна определённая харизма, чтобы подвигнуть работников на такое решение. В данном случае получилось.

Трудно поверить? Не верьте! Можно сколько угодно теоретизировать на тему, - сработает или не сработает. А можно просто попробовать. Именно так я и поступил.

Александр, Вы спрашиваете, что там сейчас происходит? На самом деле, это большой машиностроительный завод, два года назад там работало почти 5 тысяч человек. Много цехов. Таких участков, про который я рассказал, в каждом цехе по 3-5 штук. Просто мы взяли для проекта, во-первых, один из самых отстающих, а во-вторых, предметно-замкнутый. Мы там уже полтора года не работали. Сейчас там кризис! Французский завод, для которого участок делал комплектующие, вообще закрылся. А до кризиса всё было нормально. На прошлой неделе Первое лицо предложило встретиться и начать работать над концепцией реорганизации всего завода. Кажется, наконец состав сдвинулся с места!

Дмитрий,

что касается сокращения персонала в описанном проекте, то я об этом уже говорил. Повторю. Объём производства (и, соответственно, продаж) увеличился примерно на 50%. Персонал сократили с 65 до 50 человек. Следовательно, производительность выросла примерно в 2 раза. Собственно, изначально мы "подписывались" только на рост производства в 1,5 раза. Чтобы полностью удовлетворять имеющийся спрос. А сокращение персонала оказалось неожиданным побочным эффектом предложенной схемы мотивации. Чтобы более подробно ответить на вопрос о дополнительных источниках повышенной зарплаты, нужно описывать экономическую модель доходности бизнеса этого производства. Это наша разработка, но за основу взята методика ТОС POOGI Bonus.

После успешного (с точки зрения Первого лица завода) завершения "пилотного" проекта мне предложили более крупный проект на том же заводе. На этот раз - целый цех (200 человек). Тоже предметно-замкнутое производство. "Партнёрское" соглашение было подписано на 12 месяцев. Мы построили модель развития бизнеса на 4 года (на основе подхода ТОС Viable Vision). В частности, за первые 12 месяцев объём производства планировалось увеличить почти в три раза. В результате за первые пять месяцев рост составил 75% (строго по модели). Однако за это время "партнёр" не выполнил несколько наших рекомендаций. Поэтому я принял решение остановить проект. Одной из невыполненных рекомендаций было распространение на этот цех новой системы мотивации персонала.