Андрей Николаевич писал(а):

Я сделал бы следующим образом:
1. Огранизовал бы группу из 2-3 молодых и активных. Желательно из кадрового резерва предприятия.
2. Подчинил бы генеральному директору (подразумевается, что он владеет принципами и философией в полном объёме).
3. Эта группа формирует основные принципы и подходы организует и принимает активное участие в пилотных проектах. Обучает персонал завода. Шевелит среднее звено. При помощи генерала...
4. При необходимости привлекаются в группу дополнительные люди, не думаю, что более чем один человек на 500 работников.
5. При необходимости ребята из этой группы идут на повышение и занимают те должности где встречается активное сопротивление среднего звена и для плановой замены.
6. На определённом этапе развития эта группа должна вся уйти на повышение. Это будет тем мотивом который будет двигать эту молодёжь.

Андрей Николаевич, я с Вами полностью согласен. Расскажу, как это проходило со мной на УАЗе.
Молодой и амбициозный Директор по стратегическому развитию Виталий Нессис (ныне Ген.директор Полиметалла) набрал команду из 6 человек. Команда из 5 технологов и 1 конструктора. Все, естественно, ведущие и хорошо знающие предприятие. Нас всего за 1 день! обучили по "Программе Тотальной оптимизации производства" и дали команду "Фас". Мы работали во временной рабочей группе. За год мы вывели завод из кризиса (естественно не только эти 6 человек, но под нашим руководством). И, как Вы правильно сказали, мы вошли в кадровый резерв на ключевые посты. Все эти 6 человек должны были стать функциональными директорами. И по завершению проекта мы должны были переместиться вверх по лестнице. Но власть на заводе сменилась. Пришел новый Генеральный директор - тоже молодой, талантливый и амбициозный. Он из нашей временной группы сделал постоянную структуру с подчинением Генеральному директору. В результате этих перестановок 4 человека из 6 уехали в Питер на ключевые посты на один из заводов. Я и еще один парень остались по семейным обстоятельствам. Мы с ним вдвоем набрали недостающий состав из тех, кого уже обучили и продолжили работу. Структура у нас была простая: начальник отдела, остальные - ведущие специалисты (по сути практики-консультанты-координаторы). Разделили завод на 5 частей (начальник не в счет, т.к. он постоянно был на совещаниях). Каждому досталось по 3 цеха или производства (кто по опытней взялись за производства. Мне досталось прессово-сварочное производство и лицо завода - главный конвейер). Мы из числа "приговоренных" к сокращению технологов, организовали рабочие группы и пилотные участки в каждом из цехов. И вместе с ними день и ночь жили на заводе. Мотивация - выживание (над ними меч сокращения).
В результате структура у нас получилась такая:
6 человек - отдел совершенствования производственной системы (ОСПС)
15 человек - менеджеры по ПС в цехе (выжили!научились! показали прекрасный результат! получили хорошую должность и зарплату!)
К сожалению, руководство не продвинуло их дальше по служебной лестнице. Но все, что ни делается, делается к лучшему! Многие из них разлетелись по России и занимают не плохие должности и продолжают заниматься совершенствованием производства (не внедрением Бережливого производства, а совершенствованием, используя опыт российских и зарубежных предприятий). Но на УАЗе остались те, кого мы обучили. Они теперь и меня иногда учат Всегда помогают, и я им с радостью помогаю.
Так вот крупные предприятия могут себе позволить выделить 20-30 человек. А вот мелкие (до 1000 человек) - нет.
Когда я нарисовал структуру Генеральному директору Казанского завода, то он сказал, что взял меня на работу не для того, чтобы плодить наклядняк, а наоборот. Пришлось весь завод "колбасить" одному. Днем управлять производством, вечером заниматься анализом, ночью готовить учебные материалы для обучения БП. И у меня получилось. Обучил 100% всего персонала завода основам БП, развернул работу по предложениям по улучшению, замотивировал персонал на улучшения и т.д. Ввел в обязанности руководителей отчитываться мне каждый день о проблемах и принятых мерах. Поправлял их, если где то перегибали палку...Но было о-о-очень трудно одному!
Так вот я и хочу узнать, как на других предприятиях? Особенно на маленьких, которые не могут себе позволить дополнительно создать отдел. Я тоже склоняюсь к той идеи, что надо создавать временные рабочие группы на 1-2 года, а потом ставить этих ребят на ключевые посты. Но, к сожалению, собственники не хотят этого делать, никто не хочет расставаться с "курочкой, которая несет золотые яички". Собственник боится, что эти ребята став у руля погрязнут в рутине.

Игорь Рыжкин писал(а):

Так вот я и хочу узнать, как на других предприятиях? Особенно на маленьких, которые не могут себе позволить дополнительно создать отдел.

Игорь, "очень просто" (как всегда ) надо договориться с собственником и после полученного от пилотного проекта эффекта часть средств (50%, или другой по договорённости) вложить в развитие. Конкретно по людям: на производственном участке провели работу высвободили численность. Провели передвижку и молодого перспективного с этого участка (а может и нет) отправили заниматься БП. Когда необходимость отпала в этом человеке, тогда его опять надо пристроить с повышением.
Аналогичная ситуация с финансированием. Проводится первый проект и часть финансирования резервируется для кайдзен мероприятий.

Андрей Николаевич писал(а):

Провели передвижку и молодого перспективного с этого участка (а может и нет) отправили заниматься БП. Когда необходимость отпала в этом человеке, тогда его опять надо пристроить с повышением.
Аналогичная ситуация с финансированием. Проводится первый проект и часть финансирования резервируется для кайдзен мероприятий.

Согласен. Только не все собственники это понимают и деление полученных денег происходит по понятиям.

Игорь Рыжкин писал(а):

Согласен. Только не все собственники это понимают и деление полученных денег происходит по понятиям.

Хозяин - барин. Поставленные задачи выполняются в объёме отпущенных ресурсов. Если дали 50%, то и задача будет выполнена на 50%, ну вы знаете о чём я.

Андрей Николаевич писал(а):

Это категорически не верно. Если вы сделаете такую специализацию, то при возникновении вопросов по одному рабочему месту вам придётся приводить десяток специалистов (5S, визуализация, ТПМ, стандартизация...). Специализацию лучше всего делать по подразделениям. Это необходимо для того, чтобы лучше ориентироваться в людях, знать к кому обратиться.

Функция отдела как кузницы кадров - одна из основных. Именно из этого и вытекает такое деление - собственно даже не деление, а этапы развития:
Первый этап - организация рабочих мест - человек осваивает метод 5С.
Второй этап - чуть шире, скажем с перепланировкам (т.е. нужно улучшить процесс работы на участке), но ведь не коснуться 5С всё равно не удастся.
Третий этап - ещё шире - процессы внутри участков.
Потом производство в целом.
Т.е. снежный ком. Ответственных за сектора не хочу делать, ибо это ограничивает кругозор, да и не такая у нас большая организация, чтоб заниматься только одним участком.
Работа обязательно в группах.

Игорь Захаров писал(а):

...этапы развития:
Первый этап - организация рабочих мест - человек осваивает метод 5С.

Это не первый этап. Но даже если вы начали с этого, то 5С подразумевает применение элементов визуализации, стандартизации, кайдзен (процедура подачи предложений), процедуры поддержки производственных участков (решение проблем и реализация поданных предложений).

Второй этап - чуть шире...

А чем шире, тем большей квалификацией должен обладать человек. КАНБАН требует применения практически всех известных инструментов БП.

Ответственных за сектора не хочу делать, ибо это ограничивает кругозор, да и не такая у нас большая организация, чтоб заниматься только одним участком.

Что значит сектор? Почему одним участком? Учтите, что функция этих специалистов, д.б. не разработка проектов и предложений, а обучение. Они должны являться носителями знаний о БП.

Работа обязательно в группах.

Соглашусь. Только если группа это производственный участок целиком, со всей его структурой управления и каждым работником в отдельности.

Андрей Николаевич,
Вероятно я нечётко выразился: этапы развития сотрудников отдела, а не предприятия. Предприятие стоит на пути ЛИН много лет. Система подачи предложений существует. Канбан тоже.
Соответственно

А чем шире, тем большей квалификацией должен обладать человек.

это и будет развитием через поднятие планочки.

Учтите, что функция этих специалистов, д.б. не разработка проектов и предложений, а обучение. Они должны являться носителями знаний о БП.

Здесь хочу вставить цитатку:
Человек запоминает:
20% того, что он слышит
30% того, что он видит
50% того, что он одновременно слышит и видит
70% того, что он говорит
90% того, что он внедряет
Теоретически на предприятии подкованы в разной степени все (за исключением вновь пришедших рабочих). Но только практика и живой пример может быть по настоящему полезным.
Никто из сотрудников не являются готовыми специалистами - они обучаются во время работы, их нельзя отделять от этой деятельности. Разработка и внедрение - это способ обучения. Если они ничего не сделают сами - ничему не смогут научить.

Игорь Захаров писал(а):

Никто из сотрудников не являются готовыми специалистами - они обучаются во время работы, их нельзя отделять от этой деятельности. Разработка и внедрение - это способ обучения. Если они ничего не сделают сами - ничему не смогут научить.

Эти сотрудники должны помогать технически методически и "всяко разно" только не должны делать ВСЁ сами. Иначе получается следующая картина. Приходит этот специалист на участок, а ему говорят: умеешь? Вот и делай. А нас это не касается.

Перед производственным участком надо задачу ставить так:
Делает участок (и соответственно спрос с него), а специалист если что поможет (советом).

Это необходимо потому, что в первую очередь надо учить участок, а не специалиста. Специалист научится и так, постоянно участвуя в этой работе.

Андрей Николаевич
Вносит ли что-то из вышесказанного коррективы в структуру?

Игорь Захаров писал(а):

Андрей Николаевич
Вносит ли что-то из вышесказанного коррективы в структуру?

Да. Должностные обязанности это часть организационной структуры. От них зависит количество работников в этой структуре.