Дмитрий Стукалов писал(а):

Андрей, изучение материалов Вашего сайта заняло достаточно много времени. По-моему я ничего не упустил.

Дмитрий, в ответ на Ваш запрос я дал ссылку на определенную статью. Статья размещена на сайте, который имеет несколько иную направленность и находится в стадии доработки и наполнения. Не понимаю, почему у Вас возникло желание обсуждать не тот материал, который Вам предложили, а какие-то другие. Вот я, например, отвечая на Вашу в критику в мой адрес, не беру за основу то, что Вы написали где-то еще, допустим, в других темах на этом сайте. Просто в голову такое не приходит. Почему же Вам это пришло?

Вы очень много критикуете!

С чего Вы это взяли, Дмитрий? Даже если взять упомянутый сайт, то критике там посвящено не более десятой части материалов. Как бы то ни было, эта Ваша реплика и несколько следующих выбивают обсуждение из конструктивного русла.

Критикуете как авторов известных работ, так и консультантов, которыми, как я понял сами и являетесь).

Попыткам предложения чего-то нового всегда предшествует критическое осмысление старого. Что здесь Вас удивляет? И где Вы увидели приписываемую Вами мне чуть ли не огульную критику консультантов? Я ведь специально написал, цитирую: «Хочу также отметить, что мои критические замечания относятся не к консалтингу и консультантам вообще, а к некоторым способам продвижения и методам (которые могут внедряться и изнутри). Консалтинг - всего лишь форма предоставления определенного вида услуг/работ». Кстати, «консультантами» я не являюсь (ни во множественном, ни в единственном числе).

В основу Вашей критики положено ваше трактование организационной структуры, которое Вы даете в статье "Базовые принципы для пересмотра организационной структуры".

Пожалуйста, сначала прочитайте критическую статью, а потом уже делайте выводы, что положено в основу критики. Мое «трактование организационной структуры» никакого отношения к критике не имеет.

Возьмем книгу "Бизнес-процессы. Регламентация и управление", которую Вы критикуете. Я ее не читал, но по отдельным выдержкам создалось впечатление, что обсуждается оргструктура для управления качеством.

Книгу в целом я не критикую, только отдельные принципиальные, с моей точки зрения, моменты. Если Вы про выдержки, приведенные в моей статье, то они к оргструктуре отношения не имеют.

Лично мне представляется совсем простая штука. Никакого противоречия между функциональным и процессным подходом НЕТ. А есть несколько разных ракурсов или разрезов, с точки зрения которых можно схематично изобразить любую организацию. Можно - как иерархическую структуру (вертикальные связи), а можно - как flowchart (горизонтальные связи). И там, и там может быть несколько десятков квадратиков и стрелочек. И предназначены оба этих представления для разных целей. Кроме того, например, можно изобразить так называемый системный архетип, где для сложнейшей организации может быть всего 2-3 квадратика и пара стрелок обратных связей. Важно только понимать, зачем нужна та или иная схема.

Андрей, поясните, пожалуйста - какую цель преследуете Вы в своих работах?

Привожу в порядок рабочее пространство.

Андрей Киселев писал(а):

К вопросу о «сдвиге парадигмы» - найдите хоть одного настоящего сторонника «функционального подхода», понимающего его так же, как и критики из лагеря пропагандистов «процессного подхода».

Я могу сказать, что сторонники скорее всего есть, чем нет. Они явно не говорят о том, что "функциональный подход" лучше, они не сравнивают, они могут не понимать этого термина, но они так работают. Основа их работы лежит на универсальном принципе разделения труда между службами, отделами, цехами, бригадами с закреплением за ними определенных функций (операций). Это бюрократическая модель. Просто люди уже так привыкли работать. Они привыкли, что у них есть начальники и только начальник может определять и оценивать работу. По сути, может это и нормально. Но по эффективности, скорее всего, этого уже мало.

Ведь, по сути, как я уже писал выше, эти критики отождествляют «функциональное управление» с чем-то плохо организованным и бессистемным…

И не только с этим. Можно еще выделить следующее, например: остутсвует ответственный за конечный результат, большие затраты на передачу результатов между подразделениями (зачастую больше, чем на саму работу), высокие накладные расходы, крайне неэффективный управленческий учет.
А как раз "процессный подход" к управлению подразумевает - широкое делегирование полномочий и ответственности исполнителям; сокращение количества уровней принятия решения; повышенное внимание к вопросам обеспечения качества продукции или услуг, а также работы предприятия в целом и др.

Какую парадигму и куда надо сдвигать, вот в чем вопрос! Лично я считаю, что ничего сдвигать не надо, нужно начинать организовывать и мотивировать людей, разумно и комплексно используя доступные методы и технологии.

Согласен. Мотивировать, организовывать, разумно использовать - все это мне и видится, как смена парадигмы. С этим, мне кажется, самые большие проблемы. Это одна из серьезных работ в деле улучшений компаний.

Ну и еще, «в нагрузку», маленький пояснительный пример. Вспомните описанную у Адама Смита булавочную фабрику. Как полагаете, какой там был применен подход: процессный или функциональный?

Булавочная фабрика Адама Смита имела простую организационную
структуру, включающую владельца-предпринимателя, нескольких наемных рабочих и, возможно, управляющего. Владелец предприниматель распоряжался материалами, нанимал рабочих и платил им заработную плату, руководил производством, а также занимался маркетингом, сбытом, выписывал счета и управлял наличностью. Это такое маленькое предприятие. Сейчас это неактуально. Затем стали появляться компании с более сложной организационной структурой. Эта новая структура была необходима для координации процессов закупок, производства, маркетинга, разработки продуктов. Появляется централизованная функциональная структура, созданная для управления типичным предприятием конца XIX века. Для того времени, беспорно, это было большим преимуществом.

Подсуммирую мои выводы.
Процессный подход не является противопоставлением функциональному. Функции и процессы не могут существовать в отрыве друг от друга. Эти подходы, в известной степени, должны применяться параллельно. Функциональный подход отвечает на вопрос «Что делать?», процессный подход - «Как делать?». И главное, процессный подход по своей сути подводит к переходу на бережливое производство, где, как мы знаем, рассматривается поток создания ценности всей цепочки производства.

Дмитрий Стукалов писал(а):

Коллеги,

В разделе "Статьи" опубликован перевод статьи Билла Кербера (Bill Kerber) «Lean goes radical». Буквальный перевод названия мне представился неочень подходящим, поэтому перевод опубликован под названием " Трансформация организационной структуры бережливого предприятия ". В статье рассказывается о практическом опыте компании Sunnen Products Company по преобразованию организационной структуры.

Спасибо Виктории Олешко за перевод!

Полистал всю ветку, но так ответа и не нашел. Сплошное бла-бла-бла. Была моя попытка изобразить структуру, выложил ее. И вот еще Виктория тоже выложила. И все.
Неужели все внедряют БП без связанной орг. структуры? Или у всех это коммерческая тайна?
В общем у меня вопрос простой по формулировке, но сложный по исполнению.
1. Какой должна быть организационная структура Дирекции по БД (управления, отдела)?
2. Как она взаимодействует с другими Дирекциями?
3. Каков должен быть ее размер (численность) в зависимости от размера (численности) предприятия? Или она, как бухгалтерия от численности не зависит?

В принципах Деминга про оргструктуру ничего не сказано

Игорь Рыжкин писал(а):

Полистал всю ветку, но так ответа и не нашел. Сплошное бла-бла-бла. Была моя попытка изобразить структуру, выложил ее. Но она потерялась в бла-бла-бла. И вот еще Виктория тоже выложила. И все.
1. Какой должна быть организационная структура Дирекции по БД (управления, отдела)?
2. Как она взаимодействует с другими Дирекциями?
3. Каков должен быть ее размер (численность) в зависимости от размера (численности) предприятия? Или она, как бухгалтерия от численности не зависит?

Сейчас передо мной стоят такие же вопросы. На третий вопрос у меня есть ответ 1-3% на условиях постоянной занятости, плюс регулярное участие всех сотрудников. (цитата по "БП+6сигм"). Я работал в отделе организации российского завода иностранной компании - примерно 1.5%
Второй вопрос очень индивидуален, а над первым я очень плотно думаю - пока предполагаю делить так: спец по ТПМ, спец по офису, спец по произв. процессам, спец по 5С и т.д. Естественно рамки не чёткие, но для распределения задач между сотрудниками - должно подойти.

Игорь Рыжкин писал(а):

1. Какой должна быть организационная структура Дирекции по БД (управления, отдела)?
2. Как она взаимодействует с другими Дирекциями?
3. Каков должен быть ее размер (численность) в зависимости от размера (численности) предприятия? Или она, как бухгалтерия от численности не зависит?

Игорь, на мой взгляд этой структуры на бережливом предприятии не должно существовать вообще. Так как эта структура не создаёт ценности. Каждый работник компании должен владеть философией и инструментами БП. И развивать производственную систему на своём рабочем месте в рамках выделенных обязанностей, ответственности и ресурсов.
Однако, для начала (процесс обучения и становления) создаётся надстройка - группа специалистов обычно из расчёта один человек на 200 - 400 работников. Подчиняются они обычно кому попало (на кого упадёт перст). Это может быть и директор по качеству (чаще всего), директор по производству, технический директор и даже главный инженер. Один раз разговаривал с начальником службы безопасности. Эму было поручено организовать внедрение!!!
Я сделал бы следующим образом:
1. Огранизовал бы группу из 2-3 молодых и активных. Желательно из кадрового резерва предприятия.
2. Подчинил бы генеральному директору (подразумевается, что он владеет принципами и философией в полном объёме).
3. Эта группа формирует основные принципы и подходы организует и принимает активное участие в пилотных проектах. Обучает персонал завода. Шевелит среднее звено. При помощи генерала...
4. При необходимости привлекаются в группу дополнительные люди, не думаю, что более чем один человек на 500 работников.
5. При необходимости ребята из этой группы идут на повышение и занимают те должности где встречается активное сопротивление среднего звена и для плановой замены.
6. На определённом этапе развития эта группа должна вся уйти на повышение. Это будет тем мотивом который будет двигать эту молодёжь.

...над первым я очень плотно думаю - пока предполагаю делить так: спец по ТПМ, спец по офису, спец по произв. процессам, спец по 5С и т.д.

Это категорически не верно. Если вы сделаете такую специализацию, то при возникновении вопросов по одному рабочему месту вам придётся приводить десяток специалистов (5S, визуализация, ТПМ, стандартизация...). Специализацию лучше всего делать по подразделениям. Это необходимо для того, чтобы лучше ориентироваться в людях, знать к кому обратиться.