И все же, данная тема очень важна. Посмотрите формулировки вакансий, посмотрите типовые штатные расписания предприятий. Повсюду царит функциональный подход, разделяющий людей по профессиональному признаку - тут коммерсанты, тут финансисты, тут производственники, а тут айтишники. С другой стороны, достаточно много абстрактной литературы по процессному подходу, где говорится как описывать или моделировать процессы, но не о том, как с конкретными (функционально мыслящими) людьми внедрять процессный подход. Мне было бы очень интересно узнать, какая организационная структура на предприятии Toyota, какие там должности, по какому принципу формируются внутренние подразделения, как там с подчинением. Ю.П.Адлер сказал мне как-то, что внедрение процессного подхода это перераспределение власти, полномочия менеджеров процессов должны быть выше чем у начальников функциональных отделов. Но где есть такое на практике? Покажите.

О методе малых шагов. Действительно, структуру, которая закостенела за много много лет перестроить в одночасье невозможно. Было сделано несколько разных попыток (подходов). Сначала сформировали межфункциональную рабочую группу (РГ) и изобразили карту основного сквозного бизнес-процесса. Но РГ осталась факультативом. Отделы оборонялись и не позволяли «чужим» влезать в их внутренности. Пошли другим путем. Пусть все отделы будут как «черные ящики», определим между ними горизонтальные связи вида «поставщик-потребитель», затем ящики будет вскрывать (делать «белыми»). Каждый отдел описывал в формате свои входы и выходы. Очень сложно давалась терминология. Писали не названия продуктов или услуг, а то что делается внутри. Учили, помогали. Далее началось согласование. Естественно, поначалу «туннели» не сходились. Поставщики писали одно, потребители другое. На сборах всё вскрывалось. Спорили, но все же договаривались. Было трудно и всё шло медленно. Были и тупики, открывались зоны безответственности. На 80% работа была закончена. Но потребители (заказчики) не стали относиться к согласованным связям как к заключенным договорам, иерархия опять вяла верх, жить по понятиям видимо «удобнее», чем по правилам. Именно потому и пришли к идее реструктуризации всей компании.

Я уже говорил, что руководство редко бывает монолитом. В руководстве тоже есть новаторы (их меньшинство) и консерваторы. Простоя на вид мысль «описать и согласовать» горизонтальные связи приживалась много месяцев и была все же формально поддержана руководством. Сейчас этот термин вполне понятен многим, люди осознали, что клиенты бывают еще и внутренние, что у каждого есть свой клиент (потребитель), что не только сбыт работает с клиентами. Выделить же магистральный основной процесс (абстрагируясь от границ отделов), отчистить его от «шелухи» вспомогательных сервисных операций, эта идея давалась сложнее (с ней руководство «переспало» более года, прежде чем решиться на внедрение). А до этого руководство опасалось выносить инициативу на верх (на уровень группы компаний). Старая оргструктура была такой, что в ней легко играть в прятки (спрятаться от ответственности). В новой структуре нельзя быть где-то сбоку, с костылкой, в ней все на виду и должны по-мужски на 100% отвечать за работу перед потребителями. Когда скромно послали предложения европейским начальникам, там сразу поддержали, сделав несколько легких замечаний. И все это благодаря новаторской составляющей в руководстве. Но не все так просто.

Пока гордится рано, основная часть преобразований еще впереди, но уже почти все согласовано (достигнут консенсус). Подтолкнул к такому шагу конечно же кризис. Встала задача резкого сокращения издержек. Первый реактивный шаг руководства – «сократить явный балласт». Но дальше так действовать невозможно, можно поранить процессы. Вновь была предложена идея кардинально изменить устаревшую структуру. Согласились, активно начали обсуждать в декабре. Сейчас реализуются первые шаги на практике. В новой структуре роли будут играть, в основном, те же люди. Но это другие роли. Многому нужно будет учиться. Начальников будет меньше, но их ответственность более понятная. Реорганизация на самом деле это только начало перемен, каждому нужно будет освоить новые роли, обжиться. Потом изменения коснутся других подразделений (IT, бухгалтерия, ...). И только потом, надеюсь, приступим к настоящему внедрению Лин. До этого – только расчистка площадки.

Подготовить почву для "посадки семян". Найти сторонников изменений (безусловно, первое лицо - первый сторонник). Удалить слабых сотрудников, чтобы не мешали нормальной работе. Подготовить обучение, провести внутренний семинар. Но, часто еще бывает, что с нами работают очень тесно между собой связанные люди. По семейным, дружеским связям. И вот здесь тоже проблема. "Этого мы не можем уволить", "Этого нельзя понизить в должности", "Ну и что, то, что он не поддерживает изменения, зато он гарант стабильности?!". Вот некоторые цитаты, которые лично слышал от руководителей. Вот это невозможно искоренить во многих местах. В этом тоже большой минус нашего мышления. Но принципиально важно понимать, что выживание страны, компании зависит только от того на какие жертвы готовы пойти менеджеры сейчас, чтобы получить максимум выгоды в будущем. Надо рисковать. Поддерживаю Alex, и понимаю, что легко и просто Лин не приживется, нужна подготовка бойцов. Нужна смена климата в компании.

Коллеги, у меня дурацкий вопрос: а почему мир так явно разделился надвое? Вот мы - LeanAdmin, Alex, Odissey, Cre@tive - почему мы все понимаем и хотим, а они (директора, гаранты стабильности и др.) - не понимают и сопротивляются? Мы же каждый день с ними здороваемся за руку, курим, травим байки, в сауну ходим. У них что, кровь другого цвета? Или мы, что ль, соль земли? Или жизненная позиция - это как вера, не всем ниспосылается? Или они уже сдались, а мы еще трепыхаемся?