Алексей,
Администратор ведь заблокировал созданную тему с прайс-листом центра "Приоритет". Считаю, что это вполне обосновано.

Просто на портале изначально был «забит гол в ворота консультантов», и как результат – их сегодня практически нет среди постоянных участников портала!

Приоритет (и до и после вводного курса по Lean в Вашей компании) не несёт прямую ответственность за то, что в российских компаниях достичь значительных успехов в Lean не получается. Наверное, вы вполне могли бы самостоятельно обучить коллектив принципам бережливого производства, и сами оценить результаты обучения. Плюсы от такого подхода были бы ощутимы.

И в моей компании есть огромные потери, но справиться с ними никак не получается. Как и поставить амбициозные цели и двигаться к ним. Мы сами несём за это ответственность!!!

Юрий Рыбалка писал:

Когда есть расчеты возможной экономии, у "ленивых" управленцев пропадает возможность использовать недобросовестные аргументы типа "это сложно" или "нам это не по карману". Вот же расчет, пожалуйста.

Во-первых, прогнозы делаются на основе определенных моделей (математических, экономических или иных) реальности. Разные модели – разные прогнозы. Во-вторых, прогнозы часто являются притянутыми обоснованиями заинтересованной стороны. Т.е. такие прогнозы не учитывают все известные факты и зависимости. В-третьих, предприятия и отрасли являются открытыми системами, подверженными влияниям внешней среды, которые невозможно спрогнозировать.

Кроме очевидных плюсов в любом новом деле есть много рисков. Отношение к рискам может быть разным. Если закладываться на все известные риски, то прогноз, скорее всего, покажет, что проект лучше не начинать. С другой стороны, не начинать проект – это тоже выбор, который имеет свои плюсы и минусы, которые также сложно прогнозировать. Если пойти к врачу, о котором мало что известно, можно получить новые проблемы. Если не пойти, можно умереть.

Но искусство эффективной команды управленцев как раз в том, чтобы лавировать между рисками и реализовывать появляющиеся возможности. Невозможно заранее всё учесть и спланировать. Но попытаться учесть самое главное необходимо. Глупо руководствоваться заранее составленными планами и прогнозами, когда становятся доступными новые знания, новая информация (о возможностях и проблемах). На эту тему хорошо написано в книге Дуг ДеКарло «Экстремальное управление проектами».

Ожидаемый экономический эффект - 10 млн. долларов, но на социальные гарантии (сокращение, переквалификацию и т.п.) необходимо из этой суммы будет потратить, скажем, 1.5 миллиона. Как это не по карману? Все же посчитано. Мы все равно остаемся в плюсе, волки сыты, но и овцы не очень обижены. А вот если хотите на овцах сэкономить, то возьмите и распишитесь, что вы пожалели 15% сэкономленных средств и получили социальный взрыв. ПО СВОЕЙ ВИНЕ.

Тут руководство может возразить таким образом: «10 млн. – это ожидаемый эффект, а 1,5 млн. – это реальные деньги, которые вы предлагаете потратить до получения реального экономического эффекта». Далее руководство может указать на недостаточную проработку рисков и тем самым подвергнет сомнению эффект в 10 млн. долларов, поскольку могут существенно затянуться сроки и расходы будут существенно выше.

В целом хочу сказать вот что. Прогнозы и расчеты делать нужно. Но, действительно, относиться к ним нужно как к разъясненному мнению. Очень мало специалистов, которые умеют делать качественные прогнозы и экономические обоснования. Ещё меньше тех, кто способен убедить в верности своих прогнозов руководство. А ещё меньше таких людей, которые готовы признавать свои ошибки и даже заранее говорить о том, что информации недостаточно для более менее внятного прогноза. Среди прогнозистов, к сожалению, много шарлатанов. Бывает так, что нужно экспериментировать, чтобы получить информацию для прогноза.

Не правда ли, когда есть предметная тема, гораздо легче привлекать управленцев к ответственности за принимаемые ими решения? А когда прозрачна ответственность, тогда и степень серьезности повышается автоматически. Тогда начинает работать принцип: либо делаем сразу ХОРОШО, либо вообще НИКАК!

Управленцев привлекать к ответственности крайне сложно и небезопасно, особенно, когда в бизнесе крутятся крупные деньги. Не случайно, управленцы окружены высокооплачиваемыми юристами. Что касается «хорошо или никак». Этот идеал далеко не всегда возможен. Возник пожар. Решаем: тушим хорошо или никак. Или другой пример. Вам предлагают интересную работу, но не все ваши условия принимаются. Вы говорите: либо всё, либо ничего. Вас не понимают, и вы теряете возможность. Жизнь чаще, к счастью или к сожалению, находит третий путь.

Александр Пятков писал(а):

Но искусство эффективной команды управленцев как раз в том, чтобы лавировать между рисками и реализовывать появляющиеся возможности. Невозможно заранее всё учесть и спланировать. Но попытаться учесть самое главное необходимо. Глупо руководствоваться заранее составленными планами и прогнозами, когда становятся доступными новые знания, новая информация (о возможностях и проблемах). На эту тему хорошо написано в книге Дуг ДеКарло «Экстремальное управление проектами».

Все правильно. На то и управленцы, чтобы УПРАВЛЯТЬ РИСКАМИ. Знать, как не наступить на грабли, и что делать, если все же наступили.

Я здесь особенно хотел еще вот какую мысль подчеркнуть. У консультантов зачастую нет достаточного "административного" ресурса, влияния, чтобы сделать свою работу качественно. Либо приходится терять много энергии и времени на защиту необходимых мероприятий, либо (что случается чаще) - отказываться от принципиальности и идти на поводу у локальных политических течений - в ущерб эффективности.

Юрий Рыбалка писал:

Ожидаемый экономический эффект - 10 млн. долларов, но на социальные гарантии (сокращение, переквалификацию и т.п.) необходимо из этой суммы будет потратить, скажем, 1.5 миллиона. Как это не по карману? Все же посчитано. Мы все равно остаемся в плюсе, волки сыты, но и овцы не очень обижены. А вот если хотите на овцах сэкономить, то возьмите и распишитесь, что вы пожалели 15% сэкономленных средств и получили социальный взрыв. ПО СВОЕЙ ВИНЕ.

Александр Пятков писал:

Тут руководство может возразить таким образом: «10 млн. – это ожидаемый эффект, а 1,5 млн. – это реальные деньги, которые вы предлагаете потратить до получения реального экономического эффекта». Далее руководство может указать на недостаточную проработку рисков и тем самым подвергнет сомнению эффект в 10 млн. долларов, поскольку могут существенно затянуться сроки и расходы будут существенно выше.

Если такая критика со стороны заказчика будет объективной, то разве она не на пользу делу? Глубина проработки рисков может определяться уровнем существенности, например...

Проект надо сперва "продать", это входит в правила игры... Я говорю больше о корректной порядочной продаже, с реальной ответственностью обеих сторон.

Про сроки и бюджет проекта - см.мою реплику о проектном подходе в соседней ветке))

Александр Пятков писал:

В целом хочу сказать вот что. Прогнозы и расчеты делать нужно. Но, действительно, относиться к ним нужно как к разъясненному мнению. Очень мало специалистов, которые умеют делать качественные прогнозы и экономические обоснования. Ещё меньше тех, кто способен убедить в верности своих прогнозов руководство. А ещё меньше таких людей, которые готовы признавать свои ошибки и даже заранее говорить о том, что информации недостаточно для более менее внятного прогноза. Среди прогнозистов, к сожалению, много шарлатанов. Бывает так, что нужно экспериментировать, чтобы получить информацию для прогноза.

Я приведу смешной пример из жизни, Александр.
Когда я работал в Главстрое, сотрудники нашего отдела в начале 2008 года подготовили аналитическую работу на тему возможности скорого экспорта финансового кризиса из США в Россию. И предупреждали в ней о рисках для строительной отрасли.

Ничего гениального в этой работе не было. В штатах кризис уже бушевал, причины его (кризис на рынке subprime кредитов) были известны, его приход в Россию был очевиден любому мало-мальски грамотному экономисту, в прессе об этом много писали...

Ну и что вышло с этим прогнозом? На нас зашипели, замахали руками, и прогноз наш засунули в макулатуру. Не прошло и полгода, как прогноз подтвердился, и финансовый кризис стал для компании шоком. Точно так же, как для московских дорожных служб ежегодно бывает шоком снегопад в ноябре.

Приход кризиса в Россию наш прогноз конечно не предотвратил бы. Но готовиться можно было бы начать заранее. Однако руководство предпочло не слышать предупреждений.

Ну и разумеется, медным тазом накрылись все наши стратегические прогнозы по развитию строительной отрасли, так как мы просто не имели права отрабатывать "пессимистический сценарий", коль скоро он проигнорирован руководством. Все просто, как два вареных яйца. Любой прогноз имеет минимум два неотъемлемых атрибута: жесткую логику и оценку вероятности. Как только аналитика давлением сверху заставляют отступить от принципиальности, тут и начинается каша.

Юрий Рыбалка писал:

Не правда ли, когда есть предметная тема, гораздо легче привлекать управленцев к ответственности за принимаемые ими решения? А когда прозрачна ответственность, тогда и степень серьезности повышается автоматически. Тогда начинает работать принцип: либо делаем сразу ХОРОШО, либо вообще НИКАК!

Александр Пятков писал:

Управленцев привлекать к ответственности крайне сложно и небезопасно, особенно, когда в бизнесе крутятся крупные деньги. Не случайно, управленцы окружены высокооплачиваемыми юристами.

Ох-х...знаю что сложно. И тем не менее считаю, что нужно, иначе выходит игра в одни ворота.

Что касается «хорошо или никак». Этот идеал далеко не всегда возможен. Возник пожар. Решаем: тушим хорошо или никак. Или другой пример. Вам предлагают интересную работу, но не все ваши условия принимаются. Вы говорите: либо всё, либо ничего. Вас не понимают, и вы теряете возможность. Жизнь чаще, к счастью или к сожалению, находит третий путь.

А это извечная проблема - выбор между принципами и необходимостью зарабатывать. Наверное, и здесь без компромиссов не обойтись - однако компромисс компромиссу рознь. Вот эта разница и должна быть отражена в Этическом кодексе.

Вот сколько раз я отказывался от части своих условий ради сделки - столько раз и жалел. Потому что рвалось именно там, где я допустил слабину.

То есть, с одной стороны, я получил - сделку, работу, возможность трудиться. Но сделанные мной уступки негативно повлияли на результат работы - у меня получилось хуже, чем я мог бы.

Что касается пожара - а в жизни именно так и есть. Попробуйте начать раздавать приказы приехавшим по Вашему вызову пожарникам. Тут уж всё - тот, кто довел дело до пожара, теряет право командовать.

Но мы все же говорили ранее, что не следует путать Lean и антикризисный менеджмент. Поэтому с пожаром аналогия как-то не айс...

Вячеслав Марков писал:

Приоритет … не несёт прямую ответственность за то, что в российских компаниях достичь значительных успехов в Lean не получается.

Это верно. Никто в России не может сейчас назвать себя Гуру бережливого производства, никто на сегодня не может назвать свою деятельность успешной в этой области (финансовые результаты мы не рассматриваем в этом контексте, это отдельная тема). А значит, нам всем нужно ИНТЕНСИВНО и ЧЕСТНО обмениваться достоверной информацией о пробах и ошибках, о локальных успехах, о проблемах и тупиках, о гипотезах и новых идеях.

И консультанты не исключение. И компания «Приоритет» не исключение. Я за то, чтобы консультанты, которые реально хотят улучшить дело, включились в обсуждение различных тем на этом портале.

Приглашаем Вас, уважаемые коллеги, к форуму 24 часа 365 дней в году, в реальном времени. Найдите время, это важно для всех нас! Это важно для будущего ВАШЕГО бизнеса. Это важно для страны!