Сергей Жаринов пишет: ...продажники должны точно понимать, какие сроки можно обещать...

Они должны не просто понимать какие сроки обещать. Сроки должны быть минимальными и постоянными, что должно быть конкурентным преимуществом.

Андрей Николаевич пишет: ... Сроки должны быть минимальными и постоянными ... .

Я тоже за всё хорошее против всего плохого. Что дальше?

Сергей Жаринов пишет: Я тоже за всё хорошее против всего плохого. Что дальше?

Готов подготовить решение, только не сегодня...

Андрей Николаевич пишет: Готов подготовить решение ... .

Собственно, для этого я задачу и сформулировал, - чтобы кто-нибудь альтернативную логистическую модель предложил. Только решения типа "эти заказы принимаю, а эти нет" прошу не предлагать.

Андрей Николаевич пишет: Коллеги, вообще нет никакой разницы по какой причине мы откажем клиенту, то ли сами ему об этом скажем, то ли вынудим его это сделать. Заставить клиента можно через удлинение сроков, через повышение платы за заказ, или создание других заведомо неприемлемых условий. Вопрос в том, что это нужно делать только относительно заказов с двойным В.

Неужели?! Т.е. если я дам Вам двойную цену - Вы мне все равно откажете в производстве двойного В? Я обижусь.
Представляете - Вы опаздываете на поезд. Рядом такси. Вы ему говорите - плачу двойную цену, едем! А он Вам: а я туда решил не ездить.
Или реальный пример... 31 декабря мужик прибегает в Гранд. Находит диван за пол-ляма. Говорит - хочу. А ему говорят - через месяц. Он говорит - вот же он! Дайте мне его _сегодня_. А ему: это выставочный образец, не продаем. В итоге купил на 20% дороже. А если бы отказали??? Жена осталась бы без обещанного подарка.

Сергей Жаринов пишет:

Андрей Николаевич пишет: Готов подготовить решение ... .

Собственно, для этого я задачу и сформулировал, - чтобы кто-нибудь альтернативную логистическую модель предложил. Только решения типа "эти заказы принимаю, а эти нет" прошу не предлагать.

Сергей Евгеньевич, если вам не интересно время исполнения заказа, то задача решается примитивно просто. Запуск в производство надо осуществлять по мере накопления комплекта И1-И2-И4-И3. Запуск осуществлять по схеме (см. ниже). При этом за счёт создания буфера времени (увеличение очереди заказов на 7 дней для вашего примера) произойдёт улучшение требуемых параметров процесса. Среднее значение времени производственного цикла составит 4,75 против 6,5 в вашем решении, а НЗП составит 2,67 против 3,8.

Роман Пантелеев пишет: Неужели?! Т.е. если я дам Вам двойную цену - Вы мне все равно откажете в производстве двойного В? Я обижусь.

Нет, Роман я возьму с вас деньги и отодвину в очереди подальше, а со следующим начнём разговаривать от коэффициента 3 и т.д.! Рано или поздно народ начнёт отказываться сам. Только это ничего не меняет, как я уже писал выше.

Андрей Николаевич пишет: ... задача решается примитивно просто. ... Среднее значение времени производственного цикла составит 4,75 против 6,5 в вашем решении, а НЗП составит 2,67 против 3,8.

Андрей Николаевич, лучше бы вообще ничего не предлагали ... . Конечно, мелочь, но, во-первых, НЗП в своём же решении посчитали неверно (правильная цифра 3,17, - легко проверить по закону Литтла). Более важно: у Вас теоретически минимальное время выполнения всей программы из 24 заказов составляет 39 дней, а для приведенного примера будет 42 дня. И есть ненулевая вероятность того, что при выходе на стабильный режим работы за 6 дней может не набраться полный комплект. То есть быстро съедите буфер и система время от времени будет простаивать. Значит средняя производительность будет меньше максимальной. Иными словами не выполнено главное условие задачи (пост #42410): минимизировать - как Вы называете - "время протекания процесса" при максимальной производительности? Не говоря уже про Ваше обещание сделать так, чтобы сроки выполнения каждого заказа были "постоянными, что должно быть конкурентным преимуществом". Вы заказчику не только постоянные, но вообще никакие сообщить не можете.

В Вашей логике у меня есть гораздо более примитивно простое решение. Запускать по одному заказу - пока полностью не будет обработан. Тогда среднее время производственного цикла всегда будет ровно 4 дня, а НЗП - 1 штука. Меньше даже теоретически не бывает. Правда производительность системы в несколько раз ниже (24 изделия будут изготовлены за 96 дней), но это, видимо, Вас не должно беспокоить.

Сергей Жаринов пишет:

Андрей Николаевич пишет: А это оптимальное решение для производства? Думаю, что нет. Если отказывается человек от заказа с одним В, то это не снижает сроков выполнения заказов. Гораздо эффективнее отказываться от заказов с двойным В, но уже принудительно. ...

Я не знаю, что такое "оптимально" и "эффективно" вообще. Например, с точки зрения финансового результата "эффективнее" брать те изделия, по которым лимитирующий ресурс (в данном случае станок В) за единицу времени генерирует больше денег в виде T (throughput). Вполне могут быть изделия "с двойным В", но это за пределами приведенной постановки задачи.

Согласен как с Андреем, так и с Сергеем! - в результате истина, - где-то посередине...
Если мы рассматриваем "мелкосерийное" производство, где по сути ритм и поток заказов задает рынок, которым компания не может управлять на 100% (как было сказано выше - не монополисты мы), то значит имеем вариабельность в потоке заказов!

А если у компании несколько типов продукции, которые она производит на нескольких рабочих центрах, где есть пересечение и т.п. - то вариабельность зависит уже не только от Заказчика (есть заказ или нет), то и от вида заказа и его денежной составляющей...

Поэтому в результате у нас получается, что ДОХОД (и производная от нее ПРИБЫЛЬ) имеет зависимость от:
- Заказчика и рынка;
- Типов заказов (одни - более маржинальные, другие менее)
- Загрузки ключевых рабочих центров

И мы (руководители) должны с этой "вариабельностью" бороться...
1) По "загрузке ключевых рабочих центров" - это убирать внутренние ограничения и потери...
Но "загрузка рабочих центров" (как из задачи Сергея) зависит и от выравнивания и синхронности подачи заказов - значит должно быть и внешнее воздействие - т.е. переходим в продажи и начинаем от них требовать воздействия на рынок и Заказчиков, чтобы они брали определенные заказы в соответствии с неким Тематическим планом! Но, как выше было сказано - это в некоторых ситуациях невозможно (мы не монополисты)!
Например, у меня - средний срок производства заказов 3-7 дней, а перспективного плана потока заказов нет (меня понимание загрузки - буфер заказов максимум на 2-3 дня в зависимости от сезона) - т.е. работа по сути с "колес": есть заявка и активность заказчика - Менеджеры обработали ее, если все устроило - заказ состоялся... Поэтому - воздействовать и убрать вариабельность не могу!

2) Типы заказов - я работаю в сегменте, где из-за высокой вариабельности заказов на входе я беру с рынка практически все виды заказов, чтобы по максимуму загрузить свое производство, что позволит мне получить "Доходность", а потом и прибыль! - т.е. выбирать "это мое, а это отдам другому - не получается".
И следовательно, чем больше ассортимент заказов я могу производить, тем больше страхую свои риски от недополучения заказов в каком-то одном типе...
Поэтому уходить к узкой специализации не буду и не хочу!

Поэтому та система (логистическая модель), которая предложена Сергеем - она мне близка и по сути я ее и внедряю:
1) При достижения критической загрузки какого-то из рабочих центров идет сигнал к Менеджеру - "срок производства таких-то типов заказов из-за загрузки производства увеличен в 2 раза" или сигнал к смежным службам - "загрузка определенных рабочих центров критическая - давайте часть заказов размещать у субподрядных организациях"
2) У Менеджеров задача №1 - привлекать и привлекать заказы с целью максимизации загрузки производства и увеличения Доходности - если по одному типу заказов они это сделать не могут, они переключаются на другой, с другого на третий и таким образом - пытаются достичь общей загрузки всех рабочих центров под максимальную плановую загрузку..

И вот во всей это методологии у меня есть одна "маленькая" проблема - инструментарий по управлению заказами...
К сожалению, в таком потоке заказов - вилы и лопаты оказываются неэффективными (или я и Планировщик пока не нашел действенного способа управлять этими вилами)...

Андрей Николаевич пишет: Вопрос в том, что это нужно делать только относительно заказов с двойным В.

В идеале, при N рабочих центрах (часть из которых пересекается) и M-типов продукции - можно построить математически "Плановую модель портфеля заказа" с максимальной "ДОХОДНОСТЬЮ"/"ПРИБЫЛЬЮ" или каким-то другими важными для компании результатам...

Но, как Андрей Николаевич сказал выше - чтобы наш ПЛАН (а плановый портфель заказов - это по сути план продаж) был равен ФАКТу - то нужно убрать всю возможную вариабельность, о которой я сказал выше и мне кажется, чтобы это сделать, то внутренние и внешние факторы должны быть идеальны и подчиняться нашим условиям, составленным на бумаге!

Любое отклонение в потоке входа заказов с рынка в рамках 1 часа может привезти к полному краху этой выстроенной математической модели...

И что тогда делать? Ответ как бы лежит на поверхности (и его Андрей Николаевич сформировал достаточно точно) - это сформировать "правильный буфер заказов" со сроком 1,5-3 месяца на входе и уже из него выбирать нужные нам заказы и строить фактический план производства в рамках установленной модели и идти в ГЕМБА и не допускать там никакой вариабельности!
А чтобы такое провернуть - то нам нужно и рынку сказать, что срок производства заказов - не какой-то там расчетный по идеальному портфелю заказов, а - 3 месяца (с учетом буфера). Если рынок к такому условию готов - то молодцы, наша мат. модель будет работать, а если нет? Что делать будем-то в таком случае?
Ответа я вижу два:
1) идти на рынок и там пытаться создать условия для работы нашей идеальной модели...
2) искать новую модель и принять, что вариабельность во входе заказов нам не победить!

В принципе об этом и Сергей уже сказал:

Сергей Жаринов пишет: А что, Евгений, наши "решатели проблем" хороший вариант предлагают. Сначала они избавятся от вариабельности, потом построят вечный двигатель, а там и до философского камня рукой подать. Если не жалко свою типографию, то можно рискнуть!