Сергей Жаринов пишет: ... Для четырёх станков и четырёх изделий и практически можно обойтись карандашом и бумагой. А если заказов сотни и тысячи - вы тоже в столбик будете складывать? Или лопатами и вилами станете "проблемы решать"?

Сначала порешаю проблемы, а потом действительно, обойдусь карандашом и канбаном. Даже без математических расчётов.

Сергей Жаринов пишет: Для понимания знания канбана не достаточно.

Просветите, неуча...

Андрей Николаевич пишет:

Сергей Жаринов пишет: Для понимания знания канбана не достаточно.

Просветите, неуча...

...да, ладно. не кокетничайте, Андрей Николаевич В сущности, вся тема, по моему мнению, совершенно примитивна. В ней точно можно обойтись без обращения к японским "крутым" консультантам, не нужны для доказательства "многомилиардные" эффекты , "математика" , "тойота" и пр. ерунда.

Идея очень простая: основной производственный результат предприятия виден по основным блокам построения производственных потоков, получаемых из их группировки. Также важно , чтобы эта группировка поддерживалась обратными управленческими связями.

На мой взгляд, это рутинный добрый "старый" операционный менеджмент. А Сергей выделил несколько принципиальных точек такой группировки производственных потоков для модели мелкосерийного производства, используя некие принципы от навязших у всех на зубах "эталонов". За что ему низкий поклон и благодарность от практиков!

Ну, вот, например, прихожу год назад на машиностроительное предприятие , работающее индивидуальные заказы (комплектное оборудование рыбоперерабатывающих заводов). Обнаруживаем, что участок сборки никак не защищен от неопределённости, отсутствует ПРОСК (промежуточный склад) перед сборкой. То есть, отсутствует начисто один из элементов потока. Сгруппирован поток в целом правильно, а один из элементов потока не достроен, точнее, рассеян по всему пространству цеха. Ввели, всего лишь, один элемент - ПРОСК - и "бросили" обратную управленческую связь от необходимой даты отгрузки оборудования на ПРОСК, а от ПРОСКа подали сигнал на отпуск материалов в несколько питающих цепей (опять же чуть их перегруппировав), получили эффект. Когда прихожу на это предприятие, начальник цеха рассыпается в благодарности: "...как замечательно стало работать!" , - по мне , так , это лучшая оценка

Ещё раз, когда мы говорим о логистической модели, мы говорим НЕ о математике. Хотя все блоки построения производства потом моделируются, мы это делаем в пакетах системной динамики. Речь идёт О СТРУКТУРЕ И ГРУППИРОВКЕ ПРОИЗВОДСТВЕННЫХ ПОТОКОВ.

То есть, сама по себе СТРУКТУРА ПОТОКОВ И ПРАВИЛЬНАЯ ГРУППИРОВКА способна снизить вариабельность процесса в целом. Ровно про это говорил и Дмитрий Стукалов несколько страниц выше

Дмитрий Стукалов пишет: 2... управление вариабельностью, это конкурентное преимущество в среде, изменчивой по своей природе. Снижение вариабельности позволяет свести устойчивый алгоритм управления до уровня оптимального. А вот если низкая вариабельность является необходимым условием функционирования алгоритма, то его нельзя назвать устойчивым.
3. Конкретные практические решения связаны именно с реализацией п.2.

Игорь Балакерский пишет: ...да, ладно. не кокетничайте, Андрей Николаевич В сущности, вся тема, по моему мнению, совершенно примитивна. ...

Ни какого кокетства. Действительно не понимаю, где барабан будет. Да, и, как мне кажется, в задаче одно немаловажное условие отсутствует.

Андрей Николаевич пишет: Ни какого кокетства. Действительно не понимаю, где барабан будет. Да, и, как мне кажется, в задаче одно немаловажное условие отсутствует.

Все что я понял из фразы Дмитрия , на которую ссылается Игорь - в неустойчивой среде надо хоть что-нибудь сделать устойчивым. А в устойчивой среде надо хоть что-нибудь сделать неустойчивым..

А так получается какая-то ерунда:

1. Есть устойчивый алгоритм (управления?), который надо свести к оптимальному. (т.е. еще более сделать устойчивым? или наоборот, более вариабельным? неустойчивым?)

2. Если алгорим имеет низкую вариабельность (неустойчивый?), то это плохо, если он (алгоритм) на этой неустойчивости (вариабельности) и работает.

Андрей Николаевич, Вы что нибудь понимаете в этом?

Для программы LS12:

А. Нужен хаос, который можно устойчиво перерабатывать. А если не хаос, то управление не может устойчиво работать.
Б. Снижение уровня хаоса (вариабельности) позволяет свести устойчивый уровень управления до оптимального. (Тут ступор, честно говоря. Что это значит. "Устойчивый уровень" перевести в "оптимальный уровень" (это какой?). А если проскочим? И пойдем дальше снижать? Что произойдет?

Дмитрий Стукалов пишет: 1. Пока у меня есть все основания считать так же, поскольку я не вижу формальной основы Вашего подхода.
2. Про вариабельность Сергей этого не утверждал. Однако Вам просто следует понять, что управление вариабельностью, это конкурентное преимущество в среде, изменчивой по своей природе. Снижение вариабельности позволяет свести устойчивый алгоритм управления до уровня оптимального. А вот если низкая вариабельность является необходимым условием функционирования алгоритма, то его нельзя назвать устойчивым.
3. Конкретные практические решения связаны именно с реализацией п.2.

Александр Филонов пишет: Все что я понял из фразы Дмитрия , на которую ссылается Игорь - в неустойчивой среде надо хоть что-нибудь сделать устойчивым. А в устойчивой среде надо хоть что-нибудь сделать неустойчивым..
...
Андрей Николаевич, Вы что нибудь понимаете в этом?

Мне кажется, Дмитрий ошибается. Любой процесс может работать по любому алгоритму (вариабельность значения не имеет). Вопрос только в запасах (мощности, НЗП, время или их комбинация), хватит их или нет для покрытия проблем. Запасы стоят денег и это может привести к снижению конкурентоспособности. Если конкурентов нет в принципе, то система управления "не имеет значения" с т.з. эффективности организации - клиенты оплатят все издержки.
Другой вопрос эффективна система производства продукта или нет.

Александр Филонов пишет: Для программы LS12:

А. Нужен хаос, который можно устойчиво перерабатывать. А если не хаос, то управление не может устойчиво работать.

Если не хаос, то программа для выдачи команд на запуск производства просто не нужна. А зачастую и для составления очереди.

Александр Филонов пишет: Б. Снижение уровня хаоса (вариабельности) позволяет свести устойчивый уровень управления до оптимального. (Тут ступор, честно говоря. Что это значит. "Устойчивый уровень" перевести в "оптимальный уровень" (это какой?). А если проскочим? И пойдем дальше снижать? Что произойдет?

Вообще, все проблемы компенсируются запасами, а это приводит к увеличению времени исполнения заказа. Это и может быть критерием оптимальности. Если ваше предприятие может быстрее всех (или большинства) на рынке выполнить любой заказ, то этот уровень и надо считать оптимальным.
Устойчивость определяется стабильностью процесса.

Андрей Николаевич пишет: Вообще, все проблемы компенсируются запасами, а это приводит к увеличению времени исполнения заказа. Это и может быть критерием оптимальности. Если ваше предприятие может быстрее всех (или большинства) на рынке выполнить любой заказ, то этот уровень и надо считать оптимальным.
Устойчивость определяется стабильностью процесса.

Если предприятие устойчиво задерживает исполнение заказов,запасы в системе растут, время исполнения устойчиво растет, это стабильный процесс?

Игорь Балакерский пишет: ... Идея очень простая: основной производственный результат предприятия виден по основным блокам построения производственных потоков ... .

Странно, что этого не понимают люди, позиционирующие себя как "решатели проблем". Хотя, судя по их высказываниям, скорее всего, на такой уровень их просто не пускают. Приводят на завод, показывают конкретный процесс и предлагают его улучшить (типа, "сократить холостые перебеги и повысить режимы резания" на станках), потом сочиняют бумагу про миллиардный экономический эффект ... и на новый завод ловить новых блох. А что, всё нормально, - завод же "выпускает продукцию и КАК-ТО управляется". Это не их вина, а их беда.

Вчера слушал интервью одного известного экономиста, который говорил об улучшениях и двух типах неопределённости (вариабельности), называя их, соответственно, параметрической и структурной. А на уточняющий вопрос корреспондента дал такое пояснение: если раньше в Париже вам за сто рублей давали два евро, а сейчас дают полтора, то это параметрическая неопределённость; а если раньше давали два евро, а сейчас дают по морде, то структурная. То есть качественно разные результаты. Это относится к любой системе, в том числе и к производственной. Если раньше потоки работали "как-то", то при осмысленном структурировании и организации управления, скорее всего, будет качественно другой результат.

Суть в том, что изменение структуры системы (в данном случае правил управления потоками) обычно не требует никаких затрат, ни материальных, ни физических. Нет необходимости потеть над "сокращением холостых перебегов и повышением режимов резания". Достаточно только - по Демингу - понимать систему и мозги приложить. Игорь, в дополнение к вашему примеру вот для наших оппонентов ещё один кейс из той же оперы. Я его на семинаре показывал.

Фабрика по производству офисной мебели, дело было 10 лет назад. 80 процентов продаж обеспечивали несколько десятков номенклатурных позиций, по которым заказчикам обещали 15 рабочих дней. При этом заявленные сроки часто срывались, а если давать больше, то заказчики сразу уйдут к другим. Посмотрели статистику; оказалось, что только среднее составляет 16 дней, а почти половина заказов по факту делается дольше - аж до 30 дней. На складе готовой продукции типичная картина: всего полно, но нет того что нужно заказчикам. Пару дней думали. В результате в производстве поменяли практически одно-единственное правило управления потоками. Посадили в определённом месте бабушку и сказали: вот это пропускай дальше, а это тормози. И всё. Через пять месяцев среднее время сократилось до 5 дней (в три раза!) при максимуме 9 дней. Причём уже в первый же месяц наблюдалось улучшение в полтора раза. Экономический эффект: за счёт сокращения складских запасов миллион евро вернули в оборот + 40 тысяч евро ежемесячно экономии операционных расходов за счёт отказа от аренды одного из складов. Вероятно, можно было позаниматься "сокращением холостых перебегов и повышением режимов резания", но мы пошли путём структурных преобразований.

Сергей Жаринов пишет: Странно, что этого не понимают люди, позиционирующие себя как "решатели проблем".

Все мы понимаем. Это вы нас не понимаете. Не пускают из-за того, что ничего нового не услышим. Более того, еще и научить сможем. Только учим мы не в аудитории, а на производственной площадке. Из этой ветки лично я сделал вывод, что ничего нового нет. Просто красиво и хитровыдуманно описано то, чем мы постоянно занимаемся на практике.

потом сочиняют бумагу про миллиардный экономический эффект ...

Завидуете? Похвастаться нечем?

Экономический эффект: за счёт сокращения складских запасов миллион евро вернули в оборот + 40 тысяч евро ежемесячно экономии операционных расходов за счёт отказа от аренды одного из складов. Вероятно, можно было позаниматься "сокращением холостых перебегов и повышением режимов резания", но мы пошли путём структурных преобразований.

Ничего нового. Мы тоже также делали (почти). Миллиардный эффект сложился в том числе и из-за снижения запасов. Но это только часть эффекта. То, что вы называете блохами, у нас занимались рабочие в виде ППУ (предложения по улучшениям). Кстати, данное предприятие, показало лучший результат в отрасли по подаче и внедрению ППУ. Вы этим не занимаетесь, потому что "...для Атоса это слишком много, а для графа де Ла Фер слишком мало...". А мы вовлекаем весь персонал в решение проблем. Перед нами более сложная задача ставиться.
На этом предприятии была полностью перестроена система планирования. И это также дало свои плоды. Слайды показать не можем, к сожалению они с грифом.
Кстати, экономический эффект рассчитан и подтвержден официально.
Вам трудно понять нашу работу, не работая с нами. Также, как и нам сначала не совсем понятно то, о чем вы говорите. Но сейчас все более-менее понятно. По крайней мере мне.

Игорь Рыжкин пишет: ... Завидуете? ... экономический эффект рассчитан и подтвержден официально. ...

Игорь, я в чужих карманах деньги не считаю. Тем более, что Вы говорите не про деньги, а про бумажки с какими-то цифрами. Есть простой операциональный способ отличить одно от другого. Придите на тот завод и спросите - сколько они лично Вам готовы заплатить от того миллиарда, который Вы им "принесли" и который "рассчитан и подтверждён официально". Если готовы заплатить 100 миллионов (всего 10% от эффекта), то они действительно имеют заявленный результат и Вы сделали отличную работу. Если же они готовы заплатить всего 1 (один) миллион, то, скорее всего, они прекрасно понимают, что реальный эффект (если он был) на самом деле на два порядка меньше. Про сто тысяч я вообще умолчу.