Евгений пишет: ... А что делать, если у меня выделяется 5 условных "конвейеров", которые задают ритм? И при этом один и тот же вспомогательный станок обеспечивает производство п/ф для 2-3 конвейеров ... .

Евгений, мне представляется, что если у Вас "завод типа А", то моя модель управления тоже может работать. Помните, я говорил про "внутреннюю синхронизацию". Её организовать чуть сложнее, чем в общем случае, но можно.

Сергей Жаринов пишет: Андрей Николаевич, я понимаю, что ВООБЩЕ всегда существует много всяких разных способов ... . Но я говорил конкретно про конвейер как задающий ритм процесс, то есть важнейший элемент TPS. Если бы сразу сказали, что про конвейер не знаете, я бы не стал тратить своё время на разъяснение азбучных вещей.

Сергей, а ваша модель только на конвейер рассчитана? А если вообще нет сборки, что тогда делать? Есть 100 разных станков которые выпускают 1000 номенклатур из которых 80% уникальные. И длина цепочек оборудования от 3 до 20 в техпроцессах. Что делать, если процесс типа V (про Х спрашивает Евгений)?

Сергей Жаринов пишет: Андрей Николаевич, я понимаю, что ВООБЩЕ всегда существует много всяких разных способов ... . Но я говорил конкретно про конвейер как задающий ритм процесс, то есть важнейший элемент TPS. Если бы сразу сказали, что про конвейер не знаете, я бы не стал тратить своё время на разъяснение азбучных вещей.

Сергей, если бы вы не стали говорить, что тянущая система разработанная на Тойоте не работает или имеет какие-то там недостатки в единичном производстве я бы вообще в этой ветке писать не стал о "высоконаучных" вещах.
А про главный конвейер у меня достаточно знаний, я даже на нём работал. К сожалению, на тойотовском не пришлось, как впрочем и вам. Во всяком случае у меня гораздо больше возможности получить информацию, чем у вас.
Ещё раз прошу не грубите, пожалуйста, не стоит...

Сергей Жаринов пишет:

Евгений пишет: ... А что делать, если у меня выделяется 5 условных "конвейеров", которые задают ритм? И при этом один и тот же вспомогательный станок обеспечивает производство п/ф для 2-3 конвейеров ... .

Евгений, мне представляется, что если у Вас "завод типа А", то моя модель управления тоже может работать. Помните, я говорил про "внутреннюю синхронизацию". Её организовать чуть сложнее, чем в общем случае, но можно.

Сергей, а вот здесь я не очень уверен, что у меня "завод типа А"...
У меня выделяется около 10-15 типов продукции (в зависимости от техпроцесса), которые имеют 3 вида
1) "I-plant" - линейный процесс преобразования одной номенклатуры сырья в ГП
2) "A-plant" - структура с ярко выраженным участком сборки, на котором формируется уже ГП
3) "Х-pant" - и на части типов продукции и такая система встречается...

При этом, производственные участки и оборудование включены в тип I, Х или А - т.е. один станок может быть задействован и там и там...
И каким образом, выбрать станок (или участок), который можно принять за условный конвейер - я не вижу...

По сути, у меня сейчас система построена на максимальную загрузку одного участка (основной для всех заказов, который по сути стоит в начале технологического процесса) - и прием заказов осуществляется с целью максимизации загрузки этого участка... А дальше (после этого участка) идет обычный процесс "выталкивания" заказов и вот здесь сталкиваемся с проблемами:
1) перекрещивания рабочих центров, что приводит к образованию временных "бутылочных" горлышек, которые убираем увеличением пропускной способности (за счет доп. смен, переразмещения заказов) или банально сдвигаем сроки готовности, попадая на штрафные санкции или гнев клиентов...
2) за счет устранения "бутылочных" горлышек растет ФОТ, что приводит к повышенным затратам
3) за счет наличия срывов сроков возникает негативное у клиента к нам, что приводит порой к уходу клиента конкурентам...

Поэтому хочется устранить 2 проблемы (2 и 3), но чтобы это реализовать приходится перестраивать систему планирования и вот здесь возникает вопрос "как?" - мыслей много и решений, но пока в каждой находятся противоречия и сумбур в голове...

Некоторые коллеги настаивают на детальном планировании практически всех участков с жестким контролем, но, я считаю, что это "утопический" путь, ибо у меня вариабельность очень высокая от заказа к заказу на некоторых участках... Я знаю коллег (из других компаний отрасли), которые по сути так и живут - детально планируют движение заказов по участкам и чтобы учесть вариабельность - то по сути имеют заниженные (низкие) нормо-часы выполнения операций в маршрутных листах (часть заказов проскакивает в эффективностью в 120-150%, а порой и под 200% доходит)... Но имеют один большой "минус" - у них производственные участки осознанно недозагружены! - а это деньги...

Сергей Жаринов пишет: Закон Литтла. Держите в системе стабильный уровень НЗП. Если этот уровень понизился - запускайте, не важно S-DBR или MTA. Если повысился - ничего не запускайте.

Спасибо за ответы. Но сомневаюсь, что запуск ради повышения уровня НЗП это разумно. мне кажется, что это формальное использование закона Литтла. Кстати, на Ваш ответ возникает еще один вопрос - должны ли быть синхронизированы запуски S-DBR или MTA? Ведь выпуск уникальных деталей для заказа и наличии стандартных деталей на складе можно проверить при запуске заказа.

К предыдущему сообщению дополню: нет у меня "Х" завода - у меня есть некий симбиоз "I" и "A" процессов и даже частично "V" на определенном участке обработки сырья.

В зависимости от типа продукции и с целью экономии материала (а это является одним из важных составляющих при изготовлении заказа) формируется сначала процесс обработки общего листа, потом разрезки на несколько "болванок", которые каждая идет по своим процессам (в том числе и пересекающимся) и в итоге они сходятся в одной точке сборки.

Сергей Жаринов пишет:

Андрей Николаевич пишет: ... Не знаю, как на конвейере. Но ВООБЩЕ, существует ряд способов ... .

Андрей Николаевич, я понимаю, что ВООБЩЕ всегда существует много всяких разных способов ... . Но я говорил конкретно про конвейер как задающий ритм процесс, то есть важнейший элемент TPS. Если бы сразу сказали, что про конвейер не знаете, я бы не стал тратить своё время на разъяснение азбучных вещей.

Сергей, может уже хватить грубить и оскорблять? Вы же здесь типа "экспертом" числитесь.

Евгений пишет: ...Я знаю коллег (из других компаний отрасли), которые по сути так и живут - детально планируют движение заказов по участкам и чтобы учесть вариабельность - то по сути имеют заниженные (низкие) нормо-часы выполнения операций в маршрутных листах (часть заказов проскакивает в эффективностью в 120-150%, а порой и под 200% доходит)... Но имеют один большой "минус" - у них производственные участки осознанно недозагружены! - а это деньги...

Это очень серьёзная проблема, если вы не знаете сроков выполнения операций, то вы спланировать ничего не сможете. Следовательно, вы этот хаос не преодолеете.
1. Определите потоки (думаю вы их ясно понимаете. Хотя наверняка жёсткого закрепления всей номенклатуры за оборудованием у вас нет.
2. Далее вводите производственный анализ (сквозные сопроводительные карты), хотя время, наверное, может фиксироваться у вас на полиграфическом оборудовании. Т.е. в результате этого вы будете понимать реальность процесса.
3. Установите на каждую операцию плановое время, так как оно вам представляется ("от балды" экспертно). Причем максимум и минимум.
4. Работайте с отклонениями. Если получили отклонение (больше максимума и меньше минимума), то подумайте, почему это произошло - разберитесь в причинах, может часть операций не сделали или наоборот была какая-то задержка, а может скорректировать план надо. Ни в коем случае за отклонения не наказывать! Наказывать надо за враньё, отсутствие данных и сокрытие проблем.
5. Устраняйте причины выявленных проблем так, чтобы они не повторялись.
6. Как только вы поймёте, что понимаете процесс по времени и больших (понятие субъективное) отклонений у вас нет.
7. Начинайте повышать точность планирования. Если у вас ежедневное переходите к почасовому, а потом к поминутному. Допустим с точностью 15 минут. Делайте это в простом Excell или MSProject, если нет других инструментов. Кроме этого, надо повышать горизонт планирования. Т.е. если вы планируете только следующий месяц, то начните планировать квартал, хотя бы на основе той информации которая есть, это позволит вам планировать ремонты оборудования (если с этим есть проблемы).
8. Далее надо строить тянущую систему. Определять уровни запасов на всех переделах, определять информационные потоки и т.д. Но для этого вам специалист нужен. По книгам не очень получается. Особенно в мелкосерийном и единичном производстве.
Это на вскидку...

Андрей Николаевич пишет: 7. Начинайте повышать точность планирования. Если у вас ежедневное переходите к почасовому, а потом к поминутному.
8. Далее надо строить тянущую систему. .

Мне кажется, что пункт 8 противоречит пункту 7. Зачем повышать точность планирования вплоть до минуты, если Вы откажетесь от планирования и будете использовать тянущую систему?

Евгений пишет: А что делать, если у меня выделяется 5 условных "конвейеров", которые задают ритм?

Вы имеете ввиду 5 сборочных линий для сборки разных изделий?