Андрей Николаевич пишет:

Александр Запорожцев пишет: ...Сергей ответил, что запасов будет очень много. Подтверждение этого тезиса я нашел у Голдрата. Экскурсия на предприятие, где используют канбан, наглядно показала, что создание канбан для нового изделия требует технических и инфраструктурных решений. Использование ББВ, вероятно, потребует значительно меньших усилий.

Да, наверно, вы правы. Запасов будет много (много - мало вопрос философский). Но не более того, чтобы скрыть проблемы. Сколь велики проблемы, столь высоки запасы. Это нужно для обеспечения результативности системы.
Следующий шаг - сокращение этих запасов. При этом будут появляться проблемы, которые нужно решать так, чтобы они не появлялись никогда. Причём, каждая проблема должна быть скомпенсирована только в одном месте.
В случае, с одним ограничением, может быть вы получите меньше запасов (в чем я не очень уверен), но самое главное вы никогда не сможете решить проблем в остальных местах.

Решение проблем зависит от желания решать проблемы. Я могу сформулировать другую стратегию. Сначала ставим задачу снижения запасов, затем решаем препятствия лежащие на пути, затем снижаем запасы. И думается мне (опираясь на 2 книги - Таичи Оно и "Тойота Ката") Тойота именно так и делает. А не так как предлагаете Вы: снижаем, огребаем проблемы, решаем проблемы и т.д.
И разница в том что у Вас цель в решении проблем, а у Тойоты цель в снижении запасов...

Почему это критически разные пути? Да потому, что снижение запасов тоже не самоцель. Цель - получение хороших показателей верхнего уровня. И у Тойоты: Показатели<-Снижение запасов<-Решение проблем. Так как Вы просто консультант по производству бабки Вас не волнуют. И вся цепочка у Вас: Счастье<-Решение проблем<-Снижение запасов. То что Вы, идя по этому пути, можете испортить показатели верхнего уровня - Вы не задумываетесь.

Александр Филонов пишет: ...Там где поток - канбан не нужен.

Согласен, только это касается потока единичных изделий, и то при визуальном контакте. Т.е. в пределах ячейки.

Коллеги, давайте ещё раз попытаюсь коротко разъяснить свою позицию.

1. Эта ветка форума посвящена моему семинару. Поэтому волей-неволей мне приходится за ней следить и реагировать на замечания, - главным образом, от тех, кто на семинаре не был, либо не владеет темой и/или хочет "срезать" либо выпендриться. Как известно, один "человек" может задать столько вопросов, что и 100 мудрецов не ответят. При других обстоятельствах после третьей страницы обсуждения я бы просто перестал в этом участвовать, но в данном случае "положение обязывает" хотя бы периодически пытаться направить дискуссию в конструктивное русло.

2. На семинаре была представлена модель управления мелкосерийным производством, над которой я работал последние 10 лет. Тем, кто в этой модели разобрался, она может нравиться или не нравиться, и их комментарии для меня представляют ценность. Прошу прощения, но отзывы тех, кто "Пастернака не читал", для меня ценности не представляют.

3. Предложенная модель базируется на синтезе современных концепций производственного менеджмента. За основу взята логистическая схема TPS, в которой выделены в качестве базы пять элементов (перечислять в сотый раз не буду). Поэтому не следует ломиться в открытую дверь. "Как стать Тойотой" - главный слоган данной темы.

4. Есть пять способов "стать Тойотой" при мелкосерийном производстве: (а) тупо делать всё как на Тойоте; (б) слушать японцев с Тойоты и делать так, как они говорят; (в) слушать японцев с Тойоты и всё делать по-своему; (г) вообще никого не слушать, всё делать по-своему и при этом говорить, что строишь TPS; (д) разобраться, что в TPS хорошо и что "не очень", взять лучшее и развивать это лучшее, используя современные наработки. Я выбрал последний способ. Это не значит, что кому-то запрещено идти другим путём. Всем желаю творческих успехов! (Прошу прощения, но на замечания типа - ничего в TPS менять не нужно, там всё идеально для любого производства и на все времена вплоть до конца света, - отвечать не буду.)

5. Желающим разобраться в моей модели следует прежде всего её понять. Ещё раз, по теме, которая разрабатывалась 10 лет, "срезать" меня элементарным вопросом вряд ли получится. На все эти вопросы я уже давно для себя ответил. Читайте статьи, приходите на семинары. 8 часов - это только презентация модели. Обычно на корпоративных занятиях за 30 часов едва удаётся изложить основы.

P.S. (Для тех, кто полагает, что лопата и вилы - главные инструменты разработки производственной системы.) Да, можно построить ПС из любых подручных материалов. И на одних канбанах тоже можно. Я сам неоднократно канбаны применял. Поэтому прекрасно знаю, когда и как это работает. И ещё знаю, что иногда канбаны работают хуже, чем некоторые другие методы. Потому что эти другие методы я тоже применял и понимаю их достоинства и недостатки. А кто не применял - не понимает. Поэтому, прошу прощения, но на замечания типа - я этих методов не знаю, но мои лучше - отвечать тоже не буду.

Роман Пантелеев пишет: ... Начинается серия - канбан настраивается на серию. Серию завершили - канбан изъяли (запас отсутствует). То что Вы описываете называется массовым производством, когда завод годами и месяцами делает одну и ту же продукцию. Если же представить падение спроса как сужение серии (такое бывает когда надо не снять серию, а снизить выпуск) - тогда просто изымается часть карт канбан и запас автоматически снижается до старого уровня (так как упало потребление).

Роман, это может хорошо работать. Но не всегда. А только тогда, когда время производственного цикла вашей партии по канбану меньше характерного времени изменения динамики потребностей. Это и есть серийное производство. А когда, например, время цикла - месяц и за этот месяц производственная ситуация кардинально изменилась (вплоть до того, что заказ на вашу партию вообще отменили), вам нужны более тонкие инструменты реагирования на вариабельность.

Сергей Жаринов пишет:

Роман Пантелеев пишет: ... Начинается серия - канбан настраивается на серию. Серию завершили - канбан изъяли (запас отсутствует). То что Вы описываете называется массовым производством, когда завод годами и месяцами делает одну и ту же продукцию. Если же представить падение спроса как сужение серии (такое бывает когда надо не снять серию, а снизить выпуск) - тогда просто изымается часть карт канбан и запас автоматически снижается до старого уровня (так как упало потребление).

Роман, это может хорошо работать. Но не всегда. А только тогда, когда время производственного цикла вашей партии по канбану меньше характерного времени изменения динамики потребностей. Это и есть серийное производство. А когда, например, время цикла - месяц и за этот месяц производственная ситуация кардинально изменилась (вплоть до того, что заказ на вашу партию вообще отменили), вам нужны более тонкие инструменты реагирования на вариабельность.

Тут наверное вопрос в терминологии. Я под канбаном подразумеваю исключительно инструмент в виде карт. Он не самостоятелен. Им должна рулить система типа LS12 (мы используем свою). И настроенный таким образом канбан не увеличивает запасы. Если же говорить о чистом Канбан (пишу его всегда с большой буквы), то да там проблемы скорее всего будут. Ну и дополнение... конечно есть ситуации когда карточки канбан не разумно использовать. Я всего лишь про реагировал на фразу "канбан - гарантированно увеличивает запас". А то что он не панацея - я и сам говорю.

PS Сергей, прошу прощения что "засоряю" Вашу ветку. С одной стороны я пытаюсь показать что ТОС работает, с другой стороны иногда приходится далеко от Вашего продукта отклоняться. Я наверное тормозну пока, если Вы не разрешите продолжать.

Роман Пантелеев пишет: Тут наверное вопрос в терминологии. ...

Роман, либо Вы чего-то недоговорили, либо я Вас неправильно понял. Вы сказали, что у вас "изымается часть карт канбан". Хорошо. Вот такая типичная ситуация. Запустили партию канбан и одну из ста операций уже сделали. И тут заказ на эту партию вообще отменили. Что Вы с этой картой делаете? А если 99 операций из ста уже сделали?

Сергей Жаринов пишет: 4. Есть пять способов "стать Тойотой" при мелкосерийном производстве: (а) тупо делать всё как на Тойоте; (б) слушать японцев с Тойоты и делать так, как они говорят; (в) слушать японцев с Тойоты и всё делать по-своему; (г) вообще никого не слушать, всё делать по-своему и при этом говорить, что строишь TPS; (д) разобраться, что в TPS хорошо и что "не очень", взять лучшее и развивать это лучшее, используя современные наработки. Я выбрал последний способ. Это не значит, что кому-то запрещено идти другим путём. Всем желаю творческих успехов! (Прошу прощения, но на замечания типа - ничего в TPS менять не нужно, там всё идеально для любого производства и на все времена вплоть до конца света, - отвечать не буду.)

Мне кажется, что вариант (а) при непонимании зачем Тойота это делает и как это появилось гармонично превращается в вариант (г). Вариант (б) и (д) единственно возможные (вариант (б) при условии что Вам повезет с японцами, которые сделают вариант (д)). Иначе будет:

Сергей Жаринов пишет:

Роман Пантелеев пишет: Тут наверное вопрос в терминологии. ...

Роман, либо Вы чего-то недоговорили, либо я Вас неправильно понял. Вы сказали, что у вас "изымается часть карт канбан". Хорошо. Вот такая типичная ситуация. Запустили партию канбан и одну из ста операций уже сделали. И тут заказ на эту партию вообще отменили. Что Вы с этой картой делаете? А если 99 операций из ста уже сделали?

Я не рассказал, а Вы не правильно поняли. Карта канбан у нас не едет по куче операций. Она просто производит полуфабрикат на предыдущей стадии. На ограничении есть четкий график работы (длинными сериями). Отсюда рассчитываем сколько карт должно быть в обороте. Когда выпуск на ограничении снижается (согласно графика) - соответствующее количество карт изымается из оборота. Если вдруг случается так, что крупный потребитель отказался от партии. Принимается решение и в график работы ограничения вносится изменение. В соответствии с этим карты выводятся из оборота. Тоже самое происходит когда серия заканчивается...
Более того. Там есть доска канбан. Оборудование не начинает работать пока не накопилось определенное количество карт. Иначе будут постоянные переналадки.
При других типах производства - конечно могут быть другие карты канбан и даже может быть будет разумно без них обойтись. Это никак не влияет на необходимость иметь центральную управленческую систему, которая обеспечивает 2 и 3 шаг 5-ти фокусирующих шагов.

Роман Пантелеев пишет: ...Так почему Вы выбирая правый результат, предлагаете строить левую цепочку???

Выбор осуществлён только потому, что результат стабилен. Не более.
Насколько я понял, левая цепочка при большой вариабельности не подразумевает межоперационных запасов. Для того, чтобы избежать катастрофических колебаний в правом варианте на выходе или перед последней операцией создаётся буфер запасов. Так вот, я предлагаю создать ни тот, ни другой вариант, а смешанный. Это когда буфер запасов будет не один, а на каждой операции. С остановкой производства при достижении максимума запасов в последующей "куче".

Андрей Николаевич пишет:

Роман Пантелеев пишет: ...Так почему Вы выбирая правый результат, предлагаете строить левую цепочку???

Выбор осуществлён только потому, что результат стабилен. Не более.
Насколько я понял, левая цепочка при большой вариабельности не подразумевает межоперационных запасов. Для того, чтобы избежать катастрофических колебаний в правом варианте на выходе или перед последней операцией создаётся буфер запасов. Так вот, я предлагаю создать ни тот, ни другой вариант, а смешанный. Это когда буфер запасов будет не один, а на каждой операции. С остановкой производства при достижении максимума запасов в последующей "куче".

PS Кстати когда я провожу обучение большинство традиционников выбирает "левую" цепочку.
PPS "потому, что результат стабилен" - можно ли сказать, что эта система "эффективная", "оптимальная"?