Александр Запорожцев пишет: Все консультанты, которые участвуют в обсуждении на этом форуме повторяют одну и туже мысль - мы знаем все типичные проблемы предприятий и не проводим никакой диагностики - просто выбираем из набора типичных проблем ту, которую можно решить на данном предприятии и предлагаем решение - типовое с корректировкой на местные условия. Возможно я упрощаю, но я понял их слова именно так. Отсюда можно сделать вывод - в мышлении консультанта такая диагностическая матрица уже есть и он ее постооянно использует.

Вывод здесь другой. Консультант - узкопрофильный специалист. Одноразовый. Второй раз его лекцию слушать неинтересно. Будет бубнить одно и то же.

Александр Филонов пишет: Вывод здесь другой. Консультант - узкопрофильный специалист. Одноразовый. Второй раз его лекцию слушать неинтересно. Будет бубнить одно и то же.

Я этого не говорил и так не думаю. У консультанта мышление специальным образом формируется на основе опыта и идет постоянная классификация ситуации и диагностическая матрица все время корректируется и пополняется новыми элементами. Ведь как разговаривает консультант - а вот еще один был у меня случай .....

Александр Запорожцев пишет: Я этого не говорил и так не думаю. У консультанта мышление специальным образом формируется на основе опыта и идет постоянная классификация ситуации и диагностическая матрица все время корректируется и пополняется новыми элементами. Ведь как разговаривает консультант - а вот еще один был у меня случай .....

... а у предприятия пополняется список еще одним консультантом. Как часто они возвращаются оказать новую услугу старому клиенту? Или предприятие ищет каждый раз "новую таблетку"?

Александр Запорожцев пишет: ... У консультанта мышление специальным образом формируется на основе опыта и идет постоянная классификация ситуации и диагностическая матрица все время корректируется и пополняется новыми элементами. Ведь как разговаривает консультант - а вот еще один был у меня случай .....

...да, это - так, по моему мнению! Что ещё хуже, так, это - "кейсовая" подготовка специалистов. Натаскивают молодых специалистов "как собачек" на типовую ситуацию (извиняйте за некоторую фривольность сравнения) вне мышления. Наиболее продвинутые имеют особые инструменты отстройки от повторяемости ситуации, и особым образом следят за деталями "случая", несмотря на внешнюю "похожесть" ситуации

Александр Филонов пишет: ... Консультант - узкопрофильный специалист. Одноразовый. Второй раз его лекцию слушать неинтересно. Будет бубнить одно и то же.

...и, здесь, увы, приходится согласиться!

Александр Филонов пишет: \\\... а у предприятия пополняется список еще одним консультантом. Как часто они возвращаются оказать новую услугу старому клиенту? Или предприятие ищет каждый раз "новую таблетку"?

...интуитивно на предприятии всегда есть это понимание, отсюда и пренебрежение "всяческими диагностиками" ("...знаем, ...плавали, ...проходили")

Решение , по нашему мнению, состоит в том, что общаясь с клиентом надо фактически тут же приступать к решению проблемы/задачи , формируя немедленно гипотезу совместно с клиентом, выявляя факты , подтверждающие/опровергающие первоначальную гипотезу. То есть, нет "диагностики" , а есть немедленный поиск идеи решения с клиентом и выстраивания для клиента инфраструктуры решения его проблемы вне контекста "продажи" всяческих методов

Игорь Балакерский пишет: Решение , по нашему мнению, состоит в том, что общаясь с клиентом надо фактически тут же приступать к решению проблемы/задачи , формируя немедленно гипотезу совместно с клиентом, выявляя факты , подтверждающие/опровергающие первоначальную гипотезу. То есть, нет "диагностики" , а есть немедленный поиск идеи решения с клиентом и выстраивания для клиента инфраструктуры решения его проблемы вне контекста "продажи" всяческих методов

Очень по-макаренковски***. Процитирую себя, любимого : "ежедневный, ежеминутный анализ происходящих событий (с определением истинных коренных причин), и немедленные практические действия по их коррекции".
Вот только (лезу рукой в потылыцю), "приступать к решению проблемы/задачи" - это с чьей точки зрения, Клиента или Консультанта? Ведь то, что с т.з. одного - проблема, с т.з. другого - следствие (как ни крути, не уйти от причинно-следственных ).
Таким образом, "формируя немедленно гипотезу совместно с клиентом" - т.е. ваш метод это поочередное изложение парадигм сторон, с их обоснованием? Это требует большой убедительной силы*.
"То есть, нет "диагностики" - зато обязана быть способность принять (" знание не равно пониманию ", "будьте осторожны интерпретируя - потому что вы смотрите на мир предвзято") даже противоположную точку зрения**.
Далее, "вне контекста "продажи" всяческих методов", а вот это требует энциклопедических знаний при абсолютной не зашоренности сознания (т.е. установка на "учеба-это процесс и он бесконечен") или просто, искреннего желания помочь, без какого-либо навязывания.
Последнее. Отстаивание этой мягкой позиции должно быть максимально жестким и честным. Необходимо все доводить до логического завершения. Невзирая на регалии. Если это наносит ущерб взглядам собеседника - будьте мягки, последовательны, настойчивы, неотступны - вы (оба) совершенствуетесь. Если собственным взглядам (гордыне), то тем хуже для взглядов; но лучше для вас-вы совершенствуетесь. Неважно кто вы, Клиент или Консультант, Учитель или Ученик.
Спасибо, Игорь. Не знаю как, но именно вы натолкнули меня на это новое (для меня) понимание знание.
А для топик-стартера у меня теперь такой ответ: Александр, на мой взгляд искать какие-то определенные вопросы или их последовательность - бесполезно (не бессмысленно), у каждого свой стиль работы, а вот вышеизложенные принципы, пожалуй, общие для всех.
______________________________________
* - с этим у меня не очень
** - а вот это определенно моя сильная сторона
*** - кто-нибудь прочитал хоть одну его книгу?

Игорь Балакерский пишет:
Решение , по нашему мнению, состоит в том, что общаясь с клиентом надо фактически тут же приступать к решению проблемы/задачи , формируя немедленно гипотезу совместно с клиентом, выявляя факты , подтверждающие/опровергающие первоначальную гипотезу. То есть, нет "диагностики" , а есть немедленный поиск идеи решения с клиентом и выстраивания для клиента инфраструктуры решения его проблемы вне контекста "продажи" всяческих методов

Сильный ход! Приступить к решению совместно с клиентом.

Это другой тип диагностики (диа - противоположности, гностик - способность распознавать). Вместо накладывания шаблона вопросов на матрицу предприятия.

Требует таланта.

Игорь Балакерский пишет: Решение , по нашему мнению, состоит в том, что общаясь с клиентом надо фактически тут же приступать к решению проблемы/задачи , формируя немедленно гипотезу совместно с клиентом, выявляя факты , подтверждающие/опровергающие первоначальную гипотезу. То есть, нет "диагностики" , а есть немедленный поиск идеи решения с клиентом и выстраивания для клиента инфраструктуры решения его проблемы вне контекста "продажи" всяческих методов

Примерно это я и пытаюсь сделать в настоящий момент. Меня пригласили провести обучение системным методам на одном из предприятий. Слушатели - инженеры, технологи, плановик, мастер цеха. Я предложил обучение проводить на основе решения практических задач - проблемных ситуаций на их рабочих местах. В результате первого обсуждения образовалась группа вокруг проблемы - невыполнение механическим цехом плановых заданий. на последнем обсуждении мы пришли к выводу, что все имеют отношение к этой проблеме. Сейчас мы пытаемся описать деятельность в рамках одной, общей модели (IDEF0). Собственно я ищу сейчас способ выйти на конкретные причины этой общей проблемы в каждом подразделении. Собираюсь составить список тех операций, которые потенциально могут быть причиной срыва сроков в механическом цеху (нет нужной технологии или УП для ЧПУ, нет чертежа и т.д.). Затем FMEA процессов (вероятность + последствия + возможность обнаружить) и выявить наиболее критичные операции. По таким операциям провести детальный анализ. Я задавал вопросы по принципам планирования и понял, что здесь есть типичные проблемы. Думаю, что именно существующие методы планирования и будут центральным элементом нашего анализа.
Но моя работа заключается в сочетании обучения системным методам (SADT, TOC, SPC, FMEA) и получении конечного результата - разработки аналитического отчета, в котором будут представлены проблемы всех подразделений и центральная проблемы - неэффективная методика планирования. Причем хотелось бы отразить в этом отчете взаимосвязанность всех проблем. В качестве решения планирую использовать те идеи, которые есть в работах Жаринова.
Для меня проблема управления анализом слушателей - нужна очень четкая и конкретная методика задания наводящих вопросов, которые позволят слушателям самим лучше понять проблемы в своих подразделениях и на всем заводе.

Александр Запорожцев пишет: Но моя работа заключается в сочетании обучения системным методам (SADT, TOC, FMEA) и получении конечного результата - разработки аналитического отчета, в котором будут представлены проблемы всех подразделений и центральная проблемы - неэффективная методика планирования.

Вот посмотрите, Александр.

Во-первых, выглядит так, что исследование/диагностику Вы уже провели, и центральная проблема Вам известна: неэффективная методика планирования. Не является ли это предвзятостью на самом деле? Разве не получается, что Вы только выдвинули гипотезу, еще не подтвердили ее, но уже называете ее "конечным результатом", и дальнейшее исследование будет подчинено идее доказательства этой гипотезы, то есть уже не будет непредвзятым?

Во-вторых, рассказанное Вами выглядит (для меня) как "стрельба из пушки по воробьям". Вы инициировали работу по установлению детальных причин невыполнения плана, объявив (точнее, согласившись с жалобой заказчика), что "невыполнение плана - это проблема". Но вообще говоря, это не всегда так, поскольку планы могут быть разными. Представьте (нарочно утрирую): "Мы планировали, что наши космонавты в следующем году слетают на Альфу Центавра, но у них не получилось. Давайте разберемся, что они неправильно делали". Очевидно, что план подобного рода не осуществим, так как отсутствуют возможности выполнения такого плана. Значит, вопросы по методике планирования стоило бы выяснить раньше, прежде, чем "пытаться выполнить план"?

Иными словами, к вопросу "эффективности" (хотя не уверен, что это слово здесь уместно) методики планирования можно было подойти раньше и проще. Что, если бы Вы начали именно с этих наводящих вопросов? Что это за плановые задания, которые не в состоянии выполнить механический цех, кто и как их составляет? Кто и на каком основании решил, что невыполнение плана - это действительно проблема? Что именно мы называем проблемой? Всякое ли отклонение действительного от желаемого всегда является проблемой?

Я все больше прихожу к ощущению, что действительная проблема есть в традиционном восприятии самого процесса и понятия планирования. Деминг говорит о другом механизме и философии планирования как аспекте социо-культурных коммуникаций в организации. Но из-за этой разницы в восприятии мало кто его понимает из "практиков". Но без такого же понимания, как у Деминга, бессмысленно использовать предложенные им инструменты: они может и будут работать, но результаты их работы будут не теми, которые ожидаются. Ну а дальше - каждому свое. Кто-то может думать, что Деминг чудак и инструменты его какие-то странные. Таких большинство. У меньшинства хватает совести и ума задуматься: может это во мне что-то не так? Сделать хотел грозу, а получил - козу, наверное это я хреновый волшебник? Что Я не понимаю?

И в-третьих.

Все консультанты, которые участвуют в обсуждении на этом форуме повторяют одну и туже мысль - мы знаем все типичные проблемы предприятий и не проводим никакой диагностики - просто выбираем из набора типичных проблем ту, которую можно решить на данном предприятии и предлагаем решение - типовое с корректировкой на местные условия. Возможно я упрощаю, но я понял их слова именно так. Отсюда можно сделать вывод - в мышлении консультанта такая диагностическая матрица уже есть и он ее постоянно использует.

Хочется заметить, что здесь вы как-бы упускаете из виду, что специализация для консультанта - явление достаточно неизбежное. Причина проста: каждому заказчику хочется получить результат быстрее (да и заплатить за отработанное время меньше), поэтому ему не хочется, чтобы консультант "учился" на его предприятии. Ему не хочется платить за диагностику, так как репутацию этого термина испортили, она воспринимается как развод. Ему хочется иметь дело с консультантом, которые уже имеет опыт на аналогичном предприятии, в аналогичной отрасли. Вы вряд ли сможете с одинаковым перечнем вопросов для диагностики придти на машиностроительный завод, в банк, в поликлинику и в ресторан. А если придете, вряд ли Вас воспримут всерьез. В каждом бизнесе есть своя специфика. И в консалтинговом - тоже, кстати. Попробуете сделать универсальную диагностику для консалтингового бизнеса?

Юрий Рыбалка пишет: Во-первых, выглядит так, что исследование/диагностику Вы уже провели, и центральная проблема Вам известна: неэффективная методика планирования.

Не совсем так. Я задал группе вопрос - назовите проблемы в своих подразделения. Представитель цеха механообработки сразу дал ответ - мой цех выполняет план только на хх%. Мы начали обсуждать эту проблему и в конце все пришли к убеждению, что все подразделения связаны с тем, что цех план не выполняет. По поводу планирования - я задавал вопросы плановику, но пока эту проблему не "педалировал", надеясь, что мы всей группой к этой проблеме подойдем вместе. Я хочу сказать, что я еще ничего не решил - я не знаю куда выйдет обсуждение. Проблемы с планированием - это только мое предположение.

Александр Запорожцев пишет: Спасибо за интересный материал, но меня интересуют те вопросы, ответы на которые позволили Вам сделать такой отчет. Я понимаю, что вы не задумывались об этих вопросах, когда проводили обследование - они сами возникали из ситуации.

Точнее будет сказать, что мы смогли их "выудить" из ситуации благодаря тому, что имели некоторый опыт в управлении предприятием вообще и в данной производственной сфере в частности. В данном случае мы в сжатые сроки отвечали на вопрос "что идет явно не так", и смогли описать ситуацию качественно, поскольку знали, куда смотреть (неслучайно значительная часть отчета посвящена косякам, характерным именно для производств данного вида).
Таким образом, по мере накопления практического опыта (в первую очередь - "как НЕ НАДО") - да, действительно:

Александр Запорожцев пишет: ...диагностическая матрица все время корректируется и пополняется новыми элементами.

Юрий Рыбалка пишет: ...Исследование/диагностику Вы уже провели, и центральная проблема Вам известна: неэффективная методика планирования. Не является ли это предвзятостью на самом деле? Разве не получается, что Вы только выдвинули гипотезу, еще не подтвердили ее, но уже называете ее "конечным результатом", и дальнейшее исследование будет подчинено идее доказательства этой гипотезы, то есть уже не будет непредвзятым?

На мой взгляд, очень важная мысль. Каким бы богатым не был практический опыт, всегда надо помнить, что:

"Наиболее важные факторы, нужные для управления любой организацией, как правило, неизвестны и количественно неопределимы" (Ллойд Нельсон),
"Самые важные книги из библиотеку Умберто Эко - еще не прочитанные" (Нассим Талеб).

Мне кажется, самая правильная модель поведения при любом исследовании - не забывать, что, несмотря на все проделанные усилия, остаются важные факторы, которых ты не учел.
Подчеркиваю, не "могут оставаться", а остаются. Всегда.

Например, в той истории , которую я описал, для нас при диагностике осталась за кадром самая важная часть информации о текущей реальности (да и кто б нам на старте ее открыл!) - ответ на "сектантский вопрос №1", черные схемы. А в последствии именно эти заранее неизвестные обстоятельства сыграли ключевую роль.

Тогда еще Игорь Балакерский в комментариях написал : "..ДИРЕКТОР сразу не оценил, не увидел "модель бизнеса" собственника в предпринимательской схеме "банк" ...Ошибка в оценке ситуации Директором была в том, что он недооценил/не вычислил мотивы собственника".

"Выживают параноики".