Андрей Николаевич пишет: А почему диагностика не может быть постоянной в интересах стейкхолдеров, как например, производственный анализ.

Почему не может? Вполне себе может. Но в этом случае вы согласуете со стейкхолдерами формат, сроки, методику и форму предоставления результатов, не так ли?
Со временем они начнут претерпевать изменения.
Вот и получаем тактический и прикладной инструмент.

...нет более вызывающих раздражение слов, и оцениваемых на предприятиях, как "ещё один способ относительно честного изъятия денег" в практическом бизнесе, чем слова консалтеров: "нам надо провести диагностику вашего предприятия" Лично я сталкивался за всю свою карьеру не более чем с одним- двумя разами , когда проведение диагностики инициировалось самим предприятием

Игорь Балакерский пишет: ...нет более вызывающих раздражение слов, и оцениваемых на предприятиях, как "ещё один способ относительно честного изъятия денег" в практическом бизнесе, чем слова консалтеров: "нам надо провести диагностику вашего предприятия" Лично я сталкивался за всю свою карьеру не более чем с одним- двумя разами , когда проведение диагностики инициировалось самим предприятием

Не знаю, диагностика востребованная штука. Получается полезно если оценивать уровень развития людей и процессов по методике GBM, плюс краткий анализ динамики ключевых финансово-экономических показателей за последние 3 года, желательно, можно более короткий период. При анализе нужно выявить и описать основные факторы оказавшие наибольшее (принцип Парето) влияние на улучшение или ухудшение финреза, коротко, на цифрах, своим языком. И предложить первые шаги изменений, которые дадут результат. Таблицу GBM я где-то здесь выкладывал. На поиск темной стороны при аудите я считаю не надо заморачиваться. Нужно знать, что она есть и чтобы сдвинуться с места, реформатору, который начнет что-то двигать после аудита, нужно сначала вытащить всех кто там есть из сумрака и разогнать.

Алексей Васильев пишет: Почему не может? Вполне себе может. Но в этом случае вы согласуете со стейкхолдерами формат, сроки, методику и форму предоставления результатов, не так ли?...

А зачем с ними согласовывать? Они что лучше знают как это надо делать? Или что надо измерять?

Андрей Николаевич пишет:

Алексей Васильев пишет: Почему не может? Вполне себе может. Но в этом случае вы согласуете со стейкхолдерами формат, сроки, методику и форму предоставления результатов, не так ли?...

А зачем с ними согласовывать? Они что лучше знают как это надо делать? Или что надо измерять?

Может, я чего не понимаю, но вопрос "Они что лучше знают как это надо делать? Или что надо измерять?" для меня звучит близко к "Они что, лучше знают, чего они хотят?".
Объясните, пожалуйста.

Алексей Васильев пишет: Может, я чего не понимаю, но вопрос "Они что лучше знают как это надо делать? Или что надо измерять?" для меня звучит близко к "Они что, лучше знают, чего они хотят?".
Объясните, пожалуйста.

К сожалению, слишком велико засилие ещё тейлоровских подходов к управлению производством среди руководителей предприятий, причём не только наших но и западных. Вкупе с ориентацией на получение прибыли "сейчас" и любой ценой приводит к плачевным результатам. Это конечно моё мнение. Поэтому далеко не все первые лица знают, что и как надо измерять.

Петр Коган пишет: Я не уверен в том, что можно построить единую диагностическую матрицу для определения состояния любой организации,

Большое спасибо за вопросы!
А в чем сомнение по поводу диагностической матрицы?
Мне кажется, что если использовать парадигму ТОС то все можно логически обосновать. Например так:
Модель организации - взаимосвязанная совокупность ее элементов;
Число состояний системы определяются теми элементами, который могут является ограничением системы;
Из-за связанности элементов неудовлетворительная работа одного элемента приведет к неудовлетворительной работе всех связанных элементов.
Получаем диагностическую матрицу - столбцы состояние системы, каждое из которых определяется причиной проблем предприятия, строки - проверки при проведении диагностики.
Поверяем значение в каждом элементе и если состояние элемента признано неудовлетворительным - ставим 0, удовлетворительно - 1
Получив ответы на все вопросы по диагностической матрице определяем проблему.
Очень заманчиво - и не надо строить ДТР и ДРК.
Можно попробовать диагностическую матрицу построить если НЖЯ считать проверками, а проблемы - состояниями системы. Одни набор НЖЯ ведет к одной проблеме, а другой набор НЖЯ - к другой.

Алексей Васильев пишет: [
И стоит ли писать толстое руководство "Как первый раз сходить с девушкой в кино", рассчитанное на широкий круг читателей?

Нет, руководство писать не нужно. Спасибо за интересный материал, но меня интересуют те вопросы, ответы на которые позволили Вам сделать такой отчет. Я понимаю, что вы не задумывались об этих вопросах, когда проводили обследование - они сами возникали из ситуации. Для того, чтобы попытаться восстановить эти вопросы нужно занять рефлексивную позицию и попытаться со стороны посмотреть на процесс задавания вопросов. Еще раз спасибо за интересный материал.

Александр Запорожцев пишет: А в чем сомнение по поводу диагностической матрицы?

Как уже было сказано выше, цели диагностики могут быть различными, потому что определяются Заказчиками.
Под различные цели будут нужны разные наборы элементов.
Кроме того, свои требования к наборам элементов будут предъявлять отрасль и размер предприятия.
Теоретически можно предположить, что разные наборы элементов можно будет как-то сгруппировать для групп относительно сходных целей.
Но на мой взгляд, в конечном итоге, получится в высшей степени неопределенная (применительно к одному предприятию) и трудоемкая матрица, требующая настройки в каждом конкретном случае.

Петр Коган пишет: Как уже было сказано выше, цели диагностики могут быть различными, потому что определяются Заказчиками.

А если заказчика исключить?
Все консультанты, которые участвуют в обсуждении на этом форуме повторяют одну и туже мысль - мы знаем все типичные проблемы предприятий и не проводим никакой диагностики - просто выбираем из набора типичных проблем ту, которую можно решить на данном предприятии и предлагаем решение - типовое с корректировкой на местные условия. Возможно я упрощаю, но я понял их слова именно так. Отсюда можно сделать вывод - в мышлении консультанта такая диагностическая матрица уже есть и он ее постооянно использует.