Если мы действительно хотим понять соотношение между ТОС и системной динамикой как двух разных методах анализа проблем организации (я надеюсь, что все понимают, что я имею ввиду, а неудовлетворяющие вас формулировки вы мне простите), то не надо доказывать чем хорош ТОС и какие преимущества СД. Так мы не сможем посмотреть на ТОС и СД БЕСПРИСТРАСТНО. Ведь всем очевидно, что эти подходы разные - значит каждый из них обладают особыми возможностями. Тогда нам надо найти ответ на простой вопрос - Когда (в каких проблемных ситуациях) целесообразно использовать ТОС, а когда СД.

Весьма разумное предложение. Только давайте так - апологеты ТОС пишут его ограничения и области применения. А апологеты СД - его.

Александр Запорожцев пишет: Тогда нам надо найти ответ на простой вопрос - Когда (в каких проблемных ситуациях) целесообразно использовать ТОС, а когда СД.

Мы ж с вам добрались до накопителя с ПРОФИ, в эксперименте. СД выполнило свою роль. Внутри накопителя, что вы будете использовать для анализа? СД (новый конвейер и накопитель) или ТОС?

Я попробую начать со стороны ТОС.
ТОС опирается на три исходных посылки. Подробно описывать не буду - в инете инфы полно. 1. Конвергенция. 2. Нет конфликта между глобальным и локальным. 3. Пипл а гуд.

Отсюда следуют ограничение использования.

Если система такова, что копая вглубь ты докопаешь до 1000 причин, то ТОС нельзя использовать. Пример такой системы непостоянные процессы. Нет устойчивости - нет четкого корня у дерева, вызывающего НЖЯ. Также ТОС нельзя использовать если ты не веришь в логику и причинно-следственные связи. Он выстроен на этом и следование логике и псс важно.

Если вдруг где то в природе существует конфликт между локальным и глобальным (Голдратт притащил эти две посылки из физики), то в этой ситуации ТОС не поможет.

Третья посылка по мнению Шрагенхайма не обязательна, но крайне полезна. В данном случае, если "пиплы а бэд" ТОС будет работать, но не настолько хорошо как с хорошими.

Типовые решения - каждое опирается на исходные посылки, так как решают какой то конфликт. Если данные посылки не представлены в организации - это решение нельзя использовать. Все типовые решения решают конфликт, основанный на неверной исходной посылке управленцев. Если ТОП не разделяет первую инъекцию - решение не взлетит. Если ТОП не разделяет исходные посылки ТОС - объяснить ему решение будет крайне сложной задачей.

Далее в компании должен быть гэп - разрыв. Т.е. топы верят что компания могла бы лучше, а она не может. Значит что то мешает. Если гэпа нет - нет смысла искать проблемы - нас все устраивает - ТОС не применим.

Если топы не готовы зафиксировать ограничение на одном месте - и им нравится что оно прыгает, то финпоказатели и производственные решения будут не применимы.

Крайне полезно если топы свою менеджерскую функцию будут воспринимать как улучшение системы. Если они будут воспринимать ее как необходимость гонять подчиненных, сообщать им светлый курс партии, обтекать на ковре, с двойным усилием гонять и сообщать курс партии и т.д. в полном соответствии с PDCA, то с такими топами будет крайне сложно что либо изменить. Для них система неизменная реальность - они должны верить в возможность улучшений благодаря изменению системы, иначе ТОС не применим.

Отдельные инструменты ТОС так же могут оказаться полезными - туча дилеммы (для выбора одной из альтернатив), NBR (проверить негативные последствия принимаемого решения), IOM (для формулирования целей), PRT (для формулирования плана проекта), FRT (для презентации как решение помогает). Если у Вас нет какого то блока - Вы можете его сразу строить в соответствии с типовым решением. Брать установку. Фиксировать ее на верхнем уровне и дальше развертывать сразу правильное решение.

Надеюсь зубры ТОСа дополнят.

Роман Пантелеев пишет: Я попробую начать со стороны ТОС.
Если система такова, что копая вглубь ты докопаешь до 1000 причин, то ТОС нельзя использовать.

Мне кажется, что этот случай точно нужно отметить. Хотелось бы уточнить, какие организации попадают под это определение. В статистическом управлении процессами выделено 4 вида состояний организации: состояние хаоса, на грани хаоса, пороговое состояние и идеальное состояние. Мне кажется, что состояние хаоса на предприятии делает бессмысленным применение таких инструментов как ТОС и СД.

Роман Пантелеев пишет: Третья посылка по мнению Шрагенхайма не обязательна, но крайне полезна. В данном случае, если "пиплы а бэд" ТОС будет работать, но не настолько хорошо как с хорошими.
Далее в компании должен быть гэп - разрыв. Т.е. топы верят что компания могла бы лучше, а она не может. Значит что то мешает. Если гэпа нет - нет смысла искать проблемы - нас все устраивает - ТОС не применим.
Крайне полезно если топы свою менеджерскую функцию будут воспринимать как улучшение системы.

Поддержка преобразований важна при использовании любой методики. Поэтому этот аспект для ТОС и СД одинаково важен и в список включать его нет необходимости.
Поддержка руководителя нужна преобразованиям в не зависимости от применяемой методики.

В итоге - большинство перечисленных пунктов являются общими для ТОС и СД

Александр Запорожцев пишет: Поддержка преобразований важна при использовании любой методики. Поэтому этот аспект для ТОС и СД одинаково важен и в список включать его нет необходимости.
Поддержка руководителя нужна преобразованиям в не зависимости от применяемой методики.

ТОС поступает с этим проще. Включает в систему оценки. Даже если пиплы а бэд, но хотят зарабатывать - они вынуждены играть по правилам. Согласие же ТОПа крайне важно - именно он формирует систему оценки и если он не изменит старую систему оценки - поведение людей не изменится даже если они хорошие. Либо мы их засадим в конфликт и они начнут действовать компромиссом, что также не приведет к результату.

Роман Пантелеев пишет: Отсюда следуют ограничение использования.

Можно ли сформулировать в каких случаях применение ТОС наиболее эффективно?

Александр Запорожцев пишет:

Георгий Лейбович пишет: Могли бы и Вы догадаться, если бы не забыли название темы. Но какой смысл сейчас об этом говорить? Разве что, Вы хотите это сделать, но боитесь спросить "зачем"

Название темы я не забыл, но все уперлись в цифры, жду когда надоест считать спички))) Я уже задал вопрос - как задачу Игоря можно было бы решить методами ТОС, но откликнулся только Вальчук но отказался решать задачу, так как не увидел в ней негативных явлений)))

Всё зависит от того, как вы смотрите на задачу. В первом приближении - это просто задачка, которая должна иметь точное решение, хотя и здесь Вы вносите усложнение, считая точный ответ не столь важным (помните шутку: мы покупаем или продаём?). А во втором - мы анализируем работу некоторого элемента, кубика. Можно ли его использовать в построении большей структуры и, если да, то как? По результату (да-да, моему) сравнения моего ответа и ответа Игоря (50 и 55) для моего построения - нельзя, так как алгоритм не даёт результат, соответствующий ожидаемому для моего алгоритма. Одно из предпоожений - различная настройка обратной связи. Да и анализ графика говорит о том же. Если сравнить условие задачи и график, то получается, что практически всё время (месяц - 1 день) блок профессионалы содержит не 80, а меньше работников. Дальше я думаю - а что для меня важно, сколько пришло - ушло, или сколько работает на самом деле? Если последнее, то я буду регулировать по разнице уровней, а не потоков. На всякий случай
Если, конечно, мой анализ результата справедлив. Игорь?

А Вы, Александр, говорите: "Спички". Поехали дальше, пока жена не усадила делать отчёт по налогам

Александр Филонов пишет:
Никто не ищет ошибок в алгоритме модели Игоря.

Почему же, я ищу, столкнувшись с расхождением между его решением и моим. Зря, что ли, он старается? Игорю тоже, видимо, нужна петля обратной связи?