Андрей Николаевич пишет: Нет, не мешает! У меня финансирование и ресурсы были строго выделены на улучшения, т.е. отделены от текущих затрат. Разделение кайдзен и "кайкаку" было только для учёта не более. Кроме того, было создано специальное подразделение для реализации мероприятий, чтобы не отвлекать технические службы от обслуживания и ремонта оборудования.

Мероприятия…что бы не вовлекать и не отвлекать? А для чего и для кого Вы реализовывали все эти мероприятия? Какова цель? Ублажить CEO?
Если была команда не отвлекать и не вовлекать, то что же вы хотите в итоге от технического персонала?
По поводу голубых (синих) воротничков. Я имел в виду рабочих до уровня мастера.
В принципе, как и зачем Вы бы хотели их вовлечь? Если работа распланирована правильно, то у них времени останется только на выполнение своих непосредственных обязанностей (tool time плюс минус издержки).
А чем тогда занимаются ИТР, начиная с мастеров и заканчивая CEO, включая и группы по улучшению?

Михаил Шустер пишет: Олег, я готов разговаривать на равных, но вы все же старайтесь ответственно подходить к тому, что пишете. Сообщение должно нести какую то идею или информацию. Да, жизнь трудна, но это не обсуждается. Главное требование что к вопросам, что к ответам-они должны быть интересными

Михаил, давайте ближе к теме топика (он к стати не первый на этом форуме про стратегию)
Представьте ситуацию – завтра Вас переводят с АЭС на производственную площадку другого предприятия и поручают Вам внедрение TPM (лин, 6 сигм, ТОС…не важно).
С чего бы Вы начали?

Олег Кладов пишет: Мероприятия…что бы не вовлекать и не отвлекать? А для чего и для кого Вы реализовывали все эти мероприятия? Какова цель? Ублажить CEO?

Мероприятия для основных рабочих, а не вспомогательных.

Олег Кладов пишет: В принципе, как и зачем Вы бы хотели их вовлечь? Если работа распланирована правильно, то у них времени останется только на выполнение своих непосредственных обязанностей (tool time плюс минус издержки).

Вовлекать для подачи предложений, для проведения улучшений можно выделять время, даже при загрузке в 100%.

Олег Кладов пишет: А чем тогда занимаются ИТР, начиная с мастеров и заканчивая CEO, включая и группы по улучшению?

На большинстве предприятий обычно "тушат пожары".

Олег Кладов пишет: ...С чего бы Вы начали?

Я бы попытался убедить, что начинать надо не с этого! Начинать надо с анализа продуктового потока!

Олег Кладов пишет: С чего бы Вы начали?

С глубокого обследования предприятия. Залез бы в каждую дырку, поговорил с каждым, не один раз
Очень важно понять, за какие нитки начать тянуть, чтоб взяться за ключевое и не перегрузиться второстепенным
Нельзя начинать никаких действий, пока не поймешь, какими они должны быть. Месяц легко подождут
Я это не раз делал.

Михаил Шустер пишет: С глубокого обследования предприятия...

Давайте сформулируем.
Предприятие, 500 единиц оборудования

1-й Этап – «Диагностика» (оценка текущего состояния)
Методы и инструменты: визуальный контроль, собеседование с персоналом, сравнение, выявление отклонений. (добавьте если что-то важное упустил)
Срок: 1 месяц (вполне приемлемо для данного этапа).

По завершению этапа, наверное будет документ, назовем его условно «Отчет для руководства, текущее состояние \ состояние через год» (можете меня поправить)

Михаил, сформулируйте пять основных вопросов, на которые вы хотели бы получить ответы во время первого этапа:
1…
2…
….

Андрей Николаевич пишет:

Олег Кладов пишет: ...С чего бы Вы начали?

Я бы попытался убедить, что начинать надо не с этого! Начинать надо с анализа продуктового потока!

Андрей, убедили. Руководство предприятия в «500 ед. оборудования» согласилось.
1-й этап «Анализ продуктового потока»
Перечислите основные методы (инструменты) для подобного анализа.
Обозначьте 5ть основных вопросов, по которым Вы бы хотели получить данные для анализа.
Какой срок для первого этапа вы бы обозначили, что имеем на выходе первого этапа?

Олег, месяца достаточно, чтобы вывернуть все предприятие наизнанку
Начинать надо с организации планирования и через нее залезть во все
Инструмент один-моск и разговоры с людьми. Средства поддержки у каждого свои. Кто-то начнет с картирования, кто-то с с финансовых результатов. Я исповедую процессный подход и начну с процессов. Как образуются заказы, кто заказчики, как с ними работают по добыче заказов, проработке, условия контрактов, приоритеты. Связь маркетинга и конструирования. Ну и так далее
В конце, да, получается отчет. Я его делаю больше для себя, чтоб привести мысли в порядок. В процессе-рисунки и пробы каких то еще документов, которые кроме меня никому не нужны-это потом выбрасывается, когда в мозгу появится картина. Для общего применения - мероприятия. Которые можно считать проектами
Это самоподготовка к работе, еще не работа
Еще (это тоже дело вкуса), я не мыслю изменения без автоматизации. Считаю, она сильно упрощает задачу. Как фомка. А что автоматизировать-систему планирования и мониторинга, конечно же. Только не производства, а предприятия. У меня для этого есть правильный софт

Михаил, я с Вами согласен и не спорю
Я понимаю, что универсальных решений быть не может, но основные этапы в принципе схожи.
Давайте попытаемся составить типовой план, назовем его условно «Внедрение изменений, направленных на повышение эффективности»
Для этого определим этапы, обозначим примерные сроки, определим методы и инструменты, которые нам помогут для реализации мероприятий на каждом этапе.
Итак 1-й Этап диагностика
На выходе Вы получили описание всех интересующих Вас процессов в полном объеме, плюс к этому
1. Процесс формирования заказов.
Допустим, предприятие выпускает изделия для народного хозяйства. Есть основные крупные потребители, которые закупают 80% продукции, есть временные, которые потребляют 20%. Присутствует слабая сезонность. Обеспеченность заказами от 900 до 1100 изделий в месяц в зависимости от сезона.
Производственный отдел спускает план, план выполняется на 90% (простои, аварийность, переналадки, неритмичность поставок сырья, прочие причины). Выход годного от этой суммы – 95%
Отдел маркетинга работает на перспективу и готов расширить портфель заказов в среднем до 1500 изделий в месяц при условии снижения цены (себестоимости) на 10%

2. На предприятии имеется EAM система, через которую проводятся заказы, закупки, оплата собственных услуг и услуг сторонних организаций, налажена система контроля бюджета, запасов и расхода центрального склада (сырье, материалы и оборудование)
Для примерного, условного плана достаточно?

Какой второй этап Вы предложите, какова цель этапа, какие инструменты, методы рекомендуете исходя из своего личного опыта? Какова продолжительность второго этапа?


Если Вам это не интересно, значит закрываем обсуждение, если интересно, Вы хотите поделиться своим опытом то продолжим.

Второй этап после оценки и аудита. Это сокращение срока прохождения заказа по предприятию. За два-три месяца можно достичь очень хороших результатов, в 2, 3 и более раз.