Мне кажется, что все, обсуждаемое сейчас, у японцев называется одним словом "немаваши"...

необходимо централизованное соглашения более высокого порядка о критериях принятия этих решений. Однако создать общее их понимание среди всех участников организации - задача невыполнимая

Это какое-то вырожденное умозаключение, имхо...

Что это вообще такое - "критерии принятия решений"? Кто сочинил это выражение и что оно означает, каков его смысл? Можно ли привести пример критериев?

Фраза "Процесс предоставления полномочий должен быть регламентированным" напрямую противоречит смыслу и цели децентрализации, так как к децентрализации прибегают, чтобы инициатива не "задыхалась" на нижних уровнях управления, чтобы предоставить творческую свободу и повысить оперативность управления, а регламент - это ограничение свободы. Зачем ограничивать принятие решений? Пусть "внизу" принимают любые решения, которые обеспечивают достижение результата, при условии, что есть реальная ответственность за его достижение. А вот понимание результата действительно должно быть единым в организации, это и есть SMART-критерии. Конкретный, измеримый, достижимый, актуальный и ограниченный во времени. И это задача вполне выполнимая.

Если же речь идет о том, чтобы не допустить превышения полномочий - например, чтобы филиал компании не принимал решений, способных отразиться на судьбе всего холдинга, то это ограничение исходит из прав собственности на ресурсы.

Вот где действительно сложный, как мне представляется, вопрос децентрализации, так это - "какова должна быть ответственность за достижение результата"? Так как подходов здесь видится всего лишь два: либо не достичь результата страшно(ибо будет сильный ай-яй-яй), либо не достичь результата не интересно (а достичь, напротив, очень интересно). На войне, кстати, с этим намного проще - откажешься выполнять приказ командования, которое обладает разведданными и лучше владеет ситуацией, и быстро погибнешь. Все усложняется в гражданском обществе, где людям хочется мотивации, самостоятельности и других демократических прелестей.

Однако, социальные конструкции, замешанные на страхе, имеют высокий внутренний уровень агрессии и тяготеют к быстрому саморазрушению. Конструкции "без страха" допускают, что результат не будет достигнут. Иногда это плохо. Но ведь, давайте признаем, что нередки ситуации, когда результат "заказан" по ошибке, то есть уже в процессе действий по его достижению выясняется, что этот результат и не нужен, а нужен какой-то другой....

Юрий Рыбалка пишет: Мне кажется, что все, обсуждаемое сейчас, у японцев называется одним словом "немаваши"...

необходимо централизованное соглашения более высокого порядка о критериях принятия этих решений. Однако создать общее их понимание среди всех участников организации - задача невыполнимая

Это какое-то вырожденное умозаключение, имхо...

Что это вообще такое - "критерии принятия решений"? Кто сочинил это выражение и что оно означает, каков его смысл? Можно ли привести пример критериев?

Фраза "Процесс предоставления полномочий должен быть регламентированным" напрямую противоречит смыслу и цели децентрализации...

Юрий, ну право, грешно. Александр шпарит прямо по тексту Гараедаги . А Вы ставите под сомнение каждое утверждение Гараедаги.

Там (по тексту) дальше есть продолжение, сразу за "Процесс предоставления полномочий должен быть регламентирован." Посмотрите:

Критерии принятия решений устанавливают правила выбора; решение само по себе – это практическое применение правил принятия решений в определенной ситуации. Что с практической точки зрения отличает критерий от решения как такового, так это наличие места для маневра. Отсутствие хотя бы некоторой степени свободы фактически превращает критерий принятия решений в само решение.

Критерии принятия решений делятся на стратегические и процессные. Стратегия отвечает на вопросы «зачем?» и «почему?», затрагивает границы выбора (важнейшие переменные параметры), формулирует исходные посылки и ожидаемые результаты. Процедуры отвечают на вопрос «как?» и предлагают методы и модели, воплощающие стратегические установки в конкретной ситуации.

Стратегия должна предоставлять разумную степень свободы ячейке-исполнителю. Чтобы повысить необходимую ячейке-исполнителю степень свободы, ответственность за разработку процедуры возлагается на уровень, отвечающий за ее исполнение. Несмотря на логическое проистекание процедур из стратегии, их следует проектировать с учетом конкретных обстоятельств, о коих лучше всего известно тем, кто непосредственно имеет с ними дело.

Я бы обратил внимание на значение "стратегии", "границ выбора (устанавливаемые стратегией)", "процедур (свобода ячейки в пределах стратегии".

Очень важны еще два параграфа (на мой взгляд):

выбор – это результат взаимодействия трех аспектов: рационального, эмоционального и культурного. Рациональный выбор всегда подразумевает личную, корыстную выгоду. Рыночная экономика, как и демократия, делает только рациональный выбор. Побеждают необязательно лучшие – побеждают те, кто лучше всех приспособлен к существующему порядку. Быть впереди своего времени иногда страшнее, чем плестись где-нибудь в хвосте. Следующий аспект выбора – эмоциональный, область красоты и душевного волнения. Мы делаем множество вещей просто потому, что это увлекательно, точнее, интересно и сложно. Если бы интерес и азарт, вызванные сложностью задачи, не были одним из наших критериев принятия решений, жизнь стала бы сплошной скукой. Постановка лишь легкодостижимых целей означает лишь банальное существование. Возможно, это удивит многих менеджеров по персоналу, зато великолепно объясняет, почему огромная часть корпоративной жизни ассоциируется со скукой и бессмысленностью. В отличие от рационального выбора, которым руководят ценности-средства (внешние), эмоциональный выбор зависит от ценностей-целей (внутренних) – радости, наслаждения, удовлетворения, составляющих эмоциональное состояние человека как таковое.

Итак:

Миром управляют не те, кто прав, а те, кто умеет убедить остальных в своей правоте.

У выбора есть три аспекта: рациональный (личная выгода), эмоциональный (интерес, волнение, азарт) и культурный (общепринятые нормы).

В то время как рациональный выбор отвергает риск, эмоциональный – напротив: риск представляет собой важный атрибут эмоционального волнения и азарта.

«Реалии где-то там» так и останутся недостижимыми до тех пор, пока кто-либо однажды не решит бросить им вызов.

Выбор – вопрос компетенции; он подразумевает власть действия. Свобода без соответствующих способностей и умений бессмысленна.

И:

Лидерство можно определить, как способность влиять на тех, кем мы не умеем управлять.

PS Спасибо Сергею Багузину. Отличный конспект!

Александр Филонов пишет: Лидерство можно определить, как способность влиять на тех, кем мы не умеем управлять.

Всегда считал, что лидерство это подход к управлению и альтернатива административному стилю управления - руководству.

Александр пишет: Всегда считал, что лидерство это подход к управлению и альтернатива административному стилю управления - руководству.

Я бы не сказал. В лидерстве главное - эмоциональный интеллект (EI). 85% успеха лидера в нем. (Это из участия в мастер-классах на прошедшей неделе ) Второй был - по теории лжи.

2) Лидерство - влияние снизу (по Гаердаги)

Александр Филонов пишет:
Юрий, ну право, грешно. Александр шпарит прямо по тексту Гараедаги . А Вы ставите под сомнение каждое утверждение Гараедаги.

А что грешно-то, Александр? Не соглашаться с Гараедаги? Так мне не впервой спорить с классиками, я уже и на Деминга посягал. И считаю, что смелость спорить с авторитетами есть залог развития.

Если бы Вы дали ссылку не на конспект, а на халявный источник, где можно скачать книгу Гараедаги, моей благодарности не было бы границ. Ссылаться же в дискуссии на конспект, пусть даже выполненный самим Сергеем Багузиным (снимаю шляпу) - это не слишком серьезно.

Ну а по существу: я понимаю, что Гараедаги имел ввиду под критериями принятия решений. Только я не понимаю, как он предлагал их регламентировать, формализовать. Кто понимает - пример в студию плиз. Если примера не увижу, буду и дальше считать себя вправе спорить с Гараедаги.

Данная тема вызывает мою серьезную озабоченность, так как в практике я уже пробовал пойти по этому пути - предложить регламентировать критерии принятия решений. И попал в глупую ситуацию: слово мне предоставили, а сказать бизнесу что-то внятное мне оказалось нечего. А для консультанта-улучшенца это сродни провалу, сразу вслед летят анекдоты про мышей и ежиков. Попробуйте теперь Вы, хотите?

Юрий Рыбалка пишет: ... я не понимаю, как он предлагал их регламентировать, формализовать. Кто понимает - пример в студию плиз. Если примера не увижу, буду и дальше считать себя вправе спорить с Гараедаги.

Данная тема вызывает мою серьезную озабоченность, так как в практике я уже пробовал пойти по этому пути - предложить регламентировать критерии принятия решений. И попал в глупую ситуацию: слово мне предоставили, а сказать бизнесу что-то внятное мне оказалось нечего. А для консультанта-улучшенца это сродни провалу, сразу вслед летят анекдоты про мышей и ежиков. Попробуйте теперь Вы, хотите?

...абсолютно точная постановка вопроса! Как раз, Гараедаги, как понимаю, в этой главе, в том числе, и пытается объяснить, что регламентация НЕ годна для установления критериев принятия решения. Точнее, что достижение общего понимания в организации путём регламентации - задача невыполнимая! И, буквально, через точку от слова "регламентация" он предлагает другой путь: "...создание иерархической сети из ячеек обучения и моделирования, члены которых вовлечены в интерактивный процесс".

(дополню, чтобы Юрию стало понятнее практический аспект реализации)

Основная мысль, как понимаю, состоит в том, что для того, чтобы получать эффективные решения (а, иной раз, чтобы просто получать решения), необходимо создать, прежде всего, инфраструктуру установления критериев, и внедрить в практику коммуникации по совместной выработке и принятию решений. Регламентация в этой части работы будет абсолютна вредна и не нужна. Без такой инфраструктуры любая мотивация вырождается в манипуляцию. В файле Пример постановки такой Задачи на основе материалов Гараедаги. Задача практически реализована в прошлом году

Можно только добавить, что то что предложил Игорь (инфраструктура по установлению критериев) и есть пример регламентации критериев принятия решения (границы возможного в данной системе и стратегии). В данном случае просто расширили полномочия низлежащих структур (расширение возможности или спуск вниз части полномочий - децентрализация) с сохранением централизации. Т.е. централизация в случае Игоря не устраняется, а просто размывается (часть полномочий центра передается вниз - что продавать? как продавать? )

Гараедаги (из текста) не отказывается полностью от централизации. В мультиразумной системе он приводит аналогию всадник-на-лошади. Две головы, но все же одна умнее (правда неизвестно чья).

ЗЫ Регламентация - жесткий порядок (Установление правил, определяющих порядок к. л. деятельности). В пределах любого порядка (социокультурной системы) остается ЗАЗОР выбора. Какой он этот зазор (gap) узкий или широкий - вопрос теории относительности.

М-да...посыпаю голову пеплом, что не добрался до оригинального текста Гараедаги, хотя успел изучить Медоуз и Ксенчука. По всей видимости, моя бдительность сработала именно на вырванную из контекста цитату, что еще раз говорит об опасности произвольного цитирования.

Что меня пугает и смущает в ответах выше, касательно создания фокус-групп: довольно трудно эти выводы транслировать на человеческий язык, понятный рядовым бизнес-трудягам, чей мозг не натренирован ежедневной практикой чтения спецлитературы по управлению. Включая даже и приведенную Игорем Аналитическую записку, хотя за нее большое спасибо: держу пари, что 8 из 10 произвольно выбранных генеральных директоров не дочитают до конца даже первую страницу, в сердцах плюнув и завопив "да это все теория!". То есть форма и способ подачи материала, пусть даже абсолютно логичного, не заставит их включить мозг. И это серьезный практический барьер, с которым приходится иметь дело в России. Иными словами, из сказанного понятно, к чему нужно придти в результате "делегирования полномочий", но так и не ясны путь и действия, которые приведут к цели.

Да и вообще, mille pardonnes за мое занудство, приведенные выше соображения трудно назвать регламентацией в административном смысле. Это, скорее, общие пожелания, в распорядительный документ такие формулировки не впихнешь. Отказ от регламентации критериев решений в пользу создания самообучающейся сети, генерирующей решения - хороший путь, но разве не нужны достаточно четкие критерии, как контролировать деятельность этой сети? Ведь она, сеть, кушать захочет, зарплату попросит...

Второе, что меня смущает: пока оставлена без внимания моя альтернатива -(хотя, может, это вовсе и не альтернатива, бейте меня а может, этот момент тоже рассматривается у хитрого Гараедаги? ) -оставить в покое регламентацию критериев принятия решений, как неосуществимый путь, но сосредоточиться на SMART-критериях результата. Как минимум один очевидный риск у этого направления есть - опасность свалиться в ловушку локальной оптимизации, однако известно, что при определенной ловкости этой ловушки можно избежать. Как минимум один очевидный бонус этой идеи - достаточно высокая степень конкретики и установления единого понимания требований к результату взамен требований к критериям решений. Ну, в общем, не буду переписывать свой пост №27461, я сказал там именно то, что хотел сказать.

И на закуску: чтобы не быть голословным в призывах к конкретике, я и предложу довольно злободневный жизненный пример. Имеется строительный холдинг. Головная управляющая компания исполняет в контрактах функцию генподрядчика и распорядителя бюджета, дочерние зависимые общества исполняют роль субподрядчиков - физически имеют на балансе людей и технику, строят объекты, расходуют денежные средства и отчитываются за результат. Любая мелкая трата денег - даже, пардон, покупка туалетной бумаги в сортиры на стройплощадке - согласовывается на верхнем уровне. Разумеется, система медлительна и неповоротлива, и результат предсказуем: либо ходи в туалет со своей бумагой, либо не ходи вообще. Мы с вами понимаем, да, что где туалетная бумага, там и все прочие мелкие расходы, включая и инструмент с расходниками, и мелочевку для поддержания кайдзен-активности, визуализации процессов и т.п.?

Призыв дать лимитированные финансовые полномочия генеральным директорам ДЗО встречает отторжение: 1)непонятно, как установить лимит; 2)непонятно, какова ответственность за нецелевое использование этих денег - а если растащут по карманам? Сотрудников СБ на всех не напасешься, уголовных дел на всех не заведешь, в итоге руководителя управляющей компании за такое решение и обвинят в растрате. Эксперимент на практике, кстати, к хорошим результатам тоже не приводит: выделенные средства хоть и не растащены по карманам, а пущены в дело, на стройку, но все равно не на те нужды, для которых предназначались. Представьте себе: "дочка" неделями ждет согласования крупных сумм на расчеты с поставщиками и подрядчиками, сдерживая их обещаниями и угрозами - мол, будете судиться, вообще ничего не получите. А тут у генерального "дочки", оказывается, появляется небольшой "лимитик" на туалетную бумагу. Думаете, ему кто-то позволит купить туалетную бумагу? Да черта с два, его порвут на лоскуты, требуя погасить "более важные долги". И попробуй эти траты расценить как "нецелевые": там каждый кредитор способен запустить иск о банкротстве, каждый долг - пожар, но они сидят и терпят, чтобы резкими движениями не потопить всю лодку.

Конечно, это слишком жесткий пример, хоть он и из жизни - фактически, это ситуация санации холдинга, но зато здесь в одном кейсе собраны все граничные случаи темы делегирования полномочий. После такой ситуации я очень серьезно поменял свое мнение о централизации и децентрализации - точнее, избавился от прежних заблуждений, навеянных книгами, а к новым еще лишь иду....

Вот еще жизненный пример. В период своей работы на стройках я провел довольно много времени на проектных совещаниях по строительству объектов. И не уставал удивляться: как можно так быстро принимать решения о расходе крупных сумм средств, не проведя должного технико-экономического обоснования? Ответ проектного менеджера - нам некогда считать, деньги приходят завтра, если мы их не потратим, то деньги уйдут на другой объект. Вопрос на вопрос - "а чего же вы раньше не совещались, не планировали, не считали?" - прямой путь к истерике. Ну, вы понимаете. Короче: как запретить руководителям проектов на уровне распорядительного документа принимать решения без соответствующего технико-экономического обоснования? Ведь не может генеральный/финансовый директор управляющий компании один выполнять ТЭО за все объекты, коих в одновременном исполнении не менее десятка? Эти решения необходимо делегировать на уровень проектов, но на этом уровне трудно обеспечить эффективность ("честность") этих решений. Как проектных менеджеров заставить тратить деньги разумно (ответственность) или заинтересовать не тратить деньги неразумно (заинтересованность)?

ЗЫ. Черт, это действительно сложная тема. Ну не все же нам тут в бирюльки играть. У этой темы очень много внутренних ограничений от практики, поэтому решения требуются действительно не банальные. Скажем, говорить слово "ответственность" - это банально и голословно, если не предложен механизм, как это работает. Например: почему руководителя проекта невозможно "выдрать" за поспешно принятое решение без грамотных расчетов? Потому что у него всегда есть аргументы: во-первых, он отвечает за результаты всего проекта; во-вторых, он принимает решения в условиях дефицита и цейтнота; в-третьих, в его деятельность нельзя вмешиваться, иначе тот, кто вмешивается, пусть строит сам. А в-четвертых: "я знаю все, чему вы хотите меня научить; у меня высшее строительное образование, а у вас нет; не тратьте мое время, мне нужно работать".

Игорь Балакерский пишет: Как раз, Гараедаги, как понимаю, в этой главе, в том числе, и пытается объяснить, что регламентация НЕ годна для установления критериев принятия решения. Точнее, что достижение общего понимания в организации путём регламентации - задача невыполнимая! И, буквально, через точку от слова "регламентация" он предлагает другой путь: "...создание иерархической сети из ячеек обучения и моделирования, члены которых вовлечены в интерактивный процесс".

У Гараедаги нет утверждения об регламентации для установления критериев принятия решения. Цитирую дословно "Процесс предоставления полномочий должен быть регламентирован". Речь идет о процессе предоставления полномочий. Далее идет описание иерархической сети из ячеек обучение и моделирования. Насколько я понял - создание такой системы в рамках организации должен быть регламентирован (узаконен). Иначе это будет самодеятельность. О критерия принятия решений сказано только то, что они отличаются от самого решения (что очевидно) и то что они делятся на стратегические и процедурные. В этом разделе определены те свойства, которыми должна обладать каждая ячейка: степень свободы, согласованность, четкость и всеобщее согласие участников.
Имея опыт создания и организации рабочих групп для решения проблем, вижу полную аналогию между ячейкой обучения и моделирования и такой рабочей группой. Действительно на первом этапе работы группы идет обучение через согласование разных точек зрения, принятие одинаковой терминологии и т.д. Потом начинается работа по отдельным направлениям. Я, как аналитик рабочей группы, определял правила функционирования группы и объединял работу все специалистов по отдельным направлениям в единое целое. я вижу много общего между этим подходом и базовым принципом всех современных технологий, ориентированных на улучшения (6 сигм, FMEA и т.д.)