В ветке:
www.leanzone.ru/index.php?option=com_kunena&view=topic&catid=9&id=12961&Itemid=187
на страницах 6-9 развернулась интересная дискуссия.
Вот отредактированный фрагмент, после него – мой комментарий.
Шустер:
Спектр проблем, которые в принципе может решить гемба, весьма ограничен. Причинно-следственные связи проблем вне гембы неочевидны и всяко не находятся методом революционного самосознания. Взявшись за проблему, обнаруживаешь ее корни в виде множества других проблем в самых разных областях и причинах. То есть, настоящие проблемы организации невозможно решить наскоком масс, не владея какой-то техникой…
Богданов отвечает:
Необходимы четко прописанные методики, желательно выраженные в алгоритмах конкретных действий в определенных ситуациях, которые следует использовать при решении возникающих проблем. К сожалению, в Лин отсутствие таких методик заменяется простой рекомендацией: "А идите-ка в... Гембу!"
Шустер отвечает:
Знаете, я раньше тоже так думал, но теперь стал сомневаться. Чем больше ты напишешь, тем меньше из этого будет исполняться так, как написано. Даже когда ты на 100% прав. Когда ты предвосхитил будущие проблемы и четко показал их источники, людям нет до этого дела: они все равно работают так, как привыкли. Тогда я, как мне показалось, нашел способ обойти это дело, зашивая прогрессивный алгоритм в АСУ с визуализацией особо дебильных ключевых отклонений. Однако, это работает только там, где достигнуты соглашения с исполнителями. Ну, то есть было бы гораздо эффективнее, если бы они сами придумали нечто похожее, пусть хуже. Моя задача - просто помочь им организоваться и модерировать их обсуждения (говорить меж собой они не умеют)
Метод, которым пользуется Игорь Рыжкин, называется "Метод Игорь Рыжкин". То есть, метод - это он сам: все, что он видел и переварил. Этим методом можно собрать людей, выявлять правильные проблемы и решения. Однако, у таких методов один недостаток - уникальность и, соответственно, низкая тиражируемость. Такой товар значительно сложнее и продать, и купить, чем любое трехбуквие
Рыжкин отвечает:
Вот именно. Я написал несколько методик, примерно около десятка по совершенствованию ПС. Но это действительно "Методики Игоря Рыжкина", а точнее описанный опыт внедрения тех или иных инструментов. Эти методики понятны там, где я работал. На других предприятиях могут и не понять. Например, начали на одном из предприятий внедрять по моей методике 5С, а рабочий взял и сделал несколько иначе. Так его (рабочего) обвинили, что он работал не по методике….
Поэтому в одной из веток я и написал, что могу бесплатно дать две методики, которые более-менее понятны и не требуют моих разъяснений. А другие давать бесполезно. Михаил правильно заметил "это трудно продать и еще сложнее купить". Я до сих пор не могу Росатому "продать" свою методику по предложениям по улучшению. Ее не понимают, "не доросли пока".
Андрей Николаевич пишет:
Соберите группу из производственника, технолога, качественника, закупщика, пригласите представителей поставщиков. Эта группа наверняка решит все проблемы, особенно, если в этой работе поучаствует кто-нибудь из топов, заточенный на решение проблемы, а не поиск виновных.
Шустер отвечает:
Последние 5 лет именно этим и занимаюсь
Все мои знания и опыт нужны только для того, чтобы направлять работу этих групп. Не могут они "самоорганизоваться" на системные решения, любят сворачивать на знакомую тропу, погружаться в детали, скандалить, обвинять друг друга. Обсуждение надо сбивать с привычного, подытоживать, возвращать к вопросу... Групповой разум - великая штука, но только если его правильно направлять
Очень важная услуга - групповой "направляло" на постоянной основе. Только ее очень трудно продавать
Шустер пишет:
Получается, я могу спокойно обходиться своим традиционным инструментарием, не заморачиваясь. Дополнительно, из Lean Thinking вытекают два принципиальных требования:
1) Запутанный клубок проблем разматывать исключительно за нитку, ведущую к заказам
2) Организовывать, чтобы люди придумывали все сами, а не делать это за них
Питеркин пишет:
Михаил Шустер:
«2) Организовывать, чтобы люди придумывали все самим, а не делать это за них»
в теории это конечно хорошо, но в решении проблем планирования и управления, по моему скромному мнению, "групповое мышление" и "коллективные мозги" - не работают. "Придумывает" - один (Таичи Оно)
Шустер отвечает:
Сергей Питеркин: «"Придумывает" – один»
Что ж вы делаете-то! Я пришел сюда усомниться именно в этой мысли
Все же я продолжу сомневаться. Много лет я придумывал и насаждал, преодолевая сопротивление, и считал, что это единственный путь. Больше всего меня волновал вопрос, как повысить тиражируемость метода, которым являлся лично. И вот набрел на Lean Thinking: не можешь убить - обними. Как идея - вполне рабочая, только надо уметь. Но, подозреваю, есть помогающие техники. Их и ищу, только не на уровне трех шагов, пяти сигм или семи инструментов, а чтоб познавательно и без маркетинга
Я обнаружил, что число глупых людей и, особенно, руководителей ничтожно мало. Просто они не умеют пользоваться мозгами в определенном направлении, у них для этого не хватает соответствующих стереотипов мышления и слишком много других, ситуационных. Они не умеют подняться над ситуацией, причем скорее всего потому, что это невыгодно. То есть, чтобы рождать прорывные решения, им нужна специальная услуга. Ну и цель, конечно же. Им нужен не блаблабла-консультант, а тот, кто способен собрать вместе нужных спецов и направить их разговор…
Конец фрагмента дискуссии.
Мой комментарий
Каждый человек в социальной системе имеет жестко и конкретно свою Картину мира, которую он считает правильной (соответствующей тому, что есть «на самом деле»).
Вот группа людей собралась решать проблему. А кто саму проблему озвучил, сформулировал? А все ли согласны изначально хотя бы с формулировкой проблемы? Дальше – больше. В какой степени каждый участник согласен с аргументацией каждого другого участника?
Мы фатально недооцениваем тот клубок субъективных целей, ценностей, интересов, симпатий и антипатий, который активизируется у каждого участника дискусии. А сама дискуссия – незримая сшибка таких клубков – субъективных миров.
Продуктивность результата дискуссии зависит от массы факторов: совпадения ценностей, целей и интересов участников, степени взимной симпатии-антипатии, соответствию озвученного решения жизненному и профессиональному опыту каждого участника, психологической готовности реализовывать принятое решение и т. д.
Андрею Богданову и Михаилу Шустеру. Ну не существует универсальных техник и алгоритмов решения производственных и управленческих проблем. Именно потому, что ни одна техника не воспримется как своя РАЗНЫМИ людьми.
Маленькое лирическое отступление. Да простят меня дамы.
Владимир Вишневский: «Ее увидев, встал я. Но не весь». Мужики, что, существует методика, следуя которой я могу встать (в смысле Вишневског) при виде любой женщины? При виде одной – встаю, при виде другой – нет.
Конец лирического отступления.
Не существует универсальной методики, как не существует «серебряной пули» и философского камня.
Сергею Питеркину. Да, придумывает один. Но грош цена его даже гениальной придумке, если она не будет ПРИНЯТА другими членами группы – теми, от кого зависит само окончательное решение и его дальнейшая реализация. Способ реального принятия один – участие в рождении решения. Решение должно быть моим ребенком, а не чужим.
Как же действовать?
Мне кажется, основной путь – тот, который нащупал Шустер, о котором пишет Андрей Николаевич. Групповая дискуссия специалистов, от которых зависит принятие решения и его последующая реализация. При непременном условии грамотного модерирования. По известным правилам, например,
таким
(пост 21565).
PS. Миша, удивительно, но я у себя на работе занимаюсь точно тем же, что и ты: пытаюсь организовать продуктивный диалог ЛПРов. И периодически перехватываю у директора функции модератора на совещаниях.
