Коллеги, как самопровозглашенный садовник данной ветки, решил поместить здесь кусок обсуждения из страниц 12-13 ветки "Культура группового мышления" , имеющий прямое отношение к системной методологии. Особенно важный в этом куске последний пост Игоря Балакерского.

Вальчук:

Андрей Николаевич пишет:
Вальчук Виктор Васильевич пишет:
Значит вам Андрей Николаевич нужно еще раз подумать о смысле ТОС...
Виктор Васильевич, это как раз то, что мне не очень нравится в ТОС. Эта теория предлагает сосредоточится на ОДНОМ месте. Я говорю, о том, что необходимо провести анализ ВСЕХ имеющихся проблем в ПСЦ. И НЕМЕДЛЕННО начать ими заниматься в соответствии с приоритетом и имеющимися ресурсами. Хотя в принципе последовательность решения ВСЕХ проблем не так важна, скорее важна скорость их решения и окончательность (т.е. чтобы они в последующем не повторялись).

Дело в том, что когда вы правильно проведете анализ ВСЕХ проблем, у вас останется несколько (скорее всего одна). Я так и сделал в приведенном примере. И я представил всем порядок анализа. Вывод однозначно говорит: проблема одна и она не совпадает с первоначально поставленной.

Но когда вы только говорите, что проводите анализ (именно так и делает большинство руководителей), тогда у вас и остается много проблем, и вы ими занимаетесь в соответствии с приоритетами и имеющимися ресурсами. То, что у вас проблем осталось много, как раз и говорит о том, что корневой проблемы вы не нашли. А потому улучшить ситуацию не удастся.

Но вам эта идея не нравится. А потому вы никогда не будете находить корневую проблему. Жаль, а ведь могли бы не растрачивать свое время на "борьбу с пожарами" - при таком подходе не обеспечить, чтобы проблемы не повторялись.

Шустер:

Вальчук Виктор Васильевич пишет:
когда вы правильно проведете анализ ВСЕХ проблем, у вас останется несколько (скорее всего одна)

Я не согласен
Если анализ проведен действительно хорошо, у вас останутся почти все проблемы. Просто в руках появится кончик нитки, за который можно размотать весь клубок
Это реально очень сложно

Андрей Николаевич:

Вальчук Виктор Васильевич пишет:
Дело в том, что когда вы правильно проведете анализ ВСЕХ проблем, у вас останется несколько (скорее всего одна)...

Естественно! Это низкая эффективность работы предприятия. Ведь нет предела совершенству!? А как позвольте есть этого слона? Наверно по частям. При проведении диагностики предприятия мы их определели 8. Но это дело вкуса и совсем не принципиально. Далее эти 8 делятся на свои части и т.д. Но здесь уже начинается сказываться специфика конкретного предприятия и наличия у него проблем. Так вот я утверждаю, что необходимо организовывать работу по всем 8 направлениям одновременно. Т.к. чаще всего это совпадает с орг структурой предприятия и люди по данным направлениям имеются. Состояние систем управления предприятиями настолько плачевно (в основной своей массе), что большинство мероприятий будут беззатратные и их можно и нужно реализовывать. О затратных мероприятиях речь отдельная и решение там принимается, как я уже писал в порядке приоритетов. Подчеркиваю, что работа должна вестись по всем направлениям без исключения.

Шустер:

Андрей Николаевич пишет:
Подчеркиваю, что работа должна вестись по всем направлениям без исключения.

Категорически с вами не согласен. Как практик. Это моя работа
Ограничение - возможности того, кто стоит во главе изменений. Вокруг которого агенты изменений, серые и черные. Изменения нужно во-первых, обслужить методически, координировать и постоянно что-то поправлять. Во-вторых, основное время уходит на сопротивления. В третьих, периодически необходимы коренные изменения в намеченные сценарии т.к. задачи большой сложности невозможно глубоко просчитать
Поэтому главная и самая сложная задача - найти кончик нитки, за которую распутать клубок
Концентрация-основа стратегии
Практический совет - никогда не ведите кровавую войну больше, чем с двумя серьезными подразделениями

Фролов:

Михаил Шустер пишет:
Практический совет - никогда не ведите кровавую войну больше, чем с двумя серьезными подразделениями

Согласен, что в реальной практической работе (особенно при внедрении неких инноваций) основная энергия руководителя затрачивается на преодоление "пассивного сопротивления".
А как быть, если таких сопротивляющихся подразделений более 2-х?

В этой связи хочу обратить Ваше внимание на сообщение Андрея Богданова #21124, где он предлагает рассмотреть в связи с проблемой культуры группового мышления эффект манипулирования групповым мышлением. - Это, на мой взгляд, очень интересный предмет для обсуждения.

Если анализ проведен действительно хорошо, у вас останутся почти все проблемы. Просто в руках появится кончик нитки, за который можно размотать весь клубок
Это реально очень сложно.

Михаил Михайлович, а Вы не допускаете случая, при котором анализ выявит одновременно несколько "кончиков нитки", причем, потянув за один из этих концов, мы запутываем остальные концы еще глубже в клубок проблем?

Шустер:

Евгений Фролов пишет:
случая, при котором анализ выявит одновременно несколько "кончиков нитки", причем, потянув за один из этих концов, мы запутываем остальные концы еще глубже в клубок проблем?

Сплошь и рядом. Именно эту ситуацию некоторые называют "локальная оптимизация", а некоторые другие - отсутствие системного мышления А есть еще потомки Македонского с мечом - те тупо опасны

Ключевая проблема - про нужный кончик понимают единицы, а вопросы решает - большинство. А кончик обычно находится не там, где это большинство понимает

Например, внедрение АСУ нужно начинать с НСИ - нормативно справочной информации. Аз. Накабука! - кричит масса и в воздух чепчики бросает. А результат - не колосится. Бадягу прикладывали, зеленой краской красили, яйцом выкатывали, с бубнами танцевали - нет, зараза, не хотит.

Т.е. правильно организовать мышление большинства - главное, ибо оно сопротивляется т.к. считает вопрос недостойным. Но, боюсь, это искусство, а не технология. Получается, опять про филина и мышей

Балакерский:

Андрей Николаевич пишет:
Вальчук Виктор Васильевич пишет:
Значит вам Андрей Николаевич нужно еще раз подумать о смысле ТОС...
Виктор Васильевич, это как раз то, что мне не очень нравится в ТОС. Эта теория предлагает сосредоточится на ОДНОМ месте. Я говорю, о том, что необходимо провести анализ ВСЕХ имеющихся проблем в ПСЦ. И НЕМЕДЛЕННО начать ими заниматься в соответствии с приоритетом и имеющимися ресурсами. Хотя в принципе последовательность решения ВСЕХ проблем не так важна, скорее важна скорость их решения и окончательность (т.е. чтобы они в последующем не повторялись).

...так всё же, как поступить - развилка принципиальная - "вести анализ ВСЕХ имеющихся проблем...", или, сосредоточиться на ограниченом перечне (в пределе - сосредоточиться на ОДНОМ месте)?

...пойдём от общего к частному. Сначала цитата:
"Развитие систем идёт неравномерно; чем сложнее система, тем неравномернее развитие её частей.
Неравномерность развития частей системы является причиной возникновения технических и физических противоречий и, следовательно, изобретательских задач. Например, когда начался быстрый рост тоннажа грузовых судов, мощность двигателей быстро увеличилась, а средства торможения остались без изменения. В результате возникла задача: как затормозить, скажем, танкер водоизмещения 200 тыс. тонн. Задача это до сих пор не имеет эффективного решения: от начала торможения до полной остановки крупные корабли успевают пройти несколько миль..." (кн. Г,С. Альтшуллер. Творчество как точная наука")

Пример из моей практики: Организация быстро росла путём наращивания числа и площадей магазинов сетевой розницы. Для наилучшего обслуживания запросов сетевой розницы на центральном распределительном складе была внедрен кросс-докинг (примитивный, правда, но...вполне работоспособный)

(Для справки. Кросс-докинг (англ. cross — напрямую, пересекать, англ. dock — док, погрузочная платформа, стыковка) — процесс приёмки и отгрузки товаров и грузов через склад напрямую, без размещения в зоне долговременного хранения)

Но ...в какой-то момент в пики продаж (предновогодние праздники) на путях неразгруженными осталось порядка 10 вагонов. В ходе обследования склада, выяснилось, что производительность зоны приёмки (бизнес-процессы зоны приёмки) резко отстали от производительности зоны отгрузки/экспедиции (бизнес-процессы отгрузочной экспедиции). В результате возникла задача: как на имеющихся ресурсах поднять общую пропускную способность склада с тем, чтобы, как минимум, к очередным пиковым продажам система не захлебнулась.

То есть, ещё раз, если принять, что по мере усложнения систем - в том числе организационно -производственных - отдельные подсистемы будут опережать остальные, то это будет приводить как в выше приведённых случаях к противоречиям.

Противоречие - это есть взаимоисключающие требования к одному элементу системы. В моём примере к приёмке склада было предъявлено требование: с одной стороны приёмка должна обеспечить максимально полную переработку ВСЕГО товара, а с другой стороны в магазинны должен быть незамедлительно отгружен товар, и, соответственно, переработан в приёмке, пользующийся максимальным спросом.

Вот этот самый элемент системы - в моём случае - зона склада "Приёмка" - , испытывающая взаимоисключающие требования в ТОС, например, называется ресурсом ограниченной мощности (РОМ). И для следующего шага развития всей системы, нужно прежде всего разрешить противоречие вот этого самого РОМ (желательно Идеально, то есть без дополнительных внешних ресурсов), чтобы мы могли развиваться.

Теперь главный вопрос: ЗАЧЕМ МНЕ ЗАНИМАТЬСЯ ВСЕМИ ПРОБЛЕМАМИ СКЛАДА (а их, поверьте, на любом складе более чем достаточно), если есть ограничение "Приёмка", "расшив" которое склад может продержаться до ввода новых мощностей? Думаю ответ очевиден, как и очевиден ответ на вопрос: так, всё же, заниматься всем подряд - всеми Проблемами, даже введя приоритеты, или же- ограниченным перечнем проблем, сулящих значительную выгоду?

Ксенчук Евгений пишет: Коллеги, как самопровозглашенный садовник данной ветки, решил поместить здесь кусок обсуждения из страниц 12-13 ветки "Культура группового мышления" , имеющий прямое отношение к системной методологии. Особенно важный в этом куске последний пост Игоря Балакерского.

Шикарно! Вот как из "бла-бла-бла" можно сделать прекрасную машинку Зингер.
А ведь до это казалось просто нагромождение постов.

Может быть взять за практику? Обязательный атрибут системного мышления?

Я бы разделил:
1) Действительно много разных проблем
2) Одна хорошо декомпозированная проблема
3) Обобщение, не имеющее практического смысла

Я как-то доложил директору, что главная наша проблема-люди не хотят договариваться между собой. Это было глупо. Яркий пример 3) После этого я организовал большой тренинг с известным кучером и получилось еще хуже. Без определенных условий, в высокие сферы лучше вообще не соваться
Самая технологичная группа - 1), там все понятно и заниматься может большинство. Здесь ключевое - конкуренция за ресурсы, поэтому главная тема - селективность
Группа 2) - компромисс. Тут главное так приблизиться к 3), чтоб не оторваться от 1).

ЗЫ. Число проблем посчитать невозможно. Мы просто даем им имена. Если назвать группу проблем одним именем, это ничего не изменит. Зато появятся люди, которые перестали понимать
В дзен-буддизме это называется "путать Луну с пальцем, на нее показывающим"

Современный боевой авианосец, оснащенный самыми продвинутыми системами обороны по последнему слову техники «системным мышлением, динамикой систем, органическими системами и прочая» управляемый опытным экипажем победоносно плавал 130 страниц играясь мускулами. К нему подплыл допотопный миноносец «Производственное планирование» и выбросил в сторону Флагмана старую ржавую (проверенную на других форумах в кровопролитных сражениях) мину «Какой подход к производственному планированию лучше» и, кажется, благополучно затопил своего могучего оппонента с первой же попытки!

А что сделал/делает экипаж авианосца? Может быть, он разворачивает хваленую противоминную оборону «системное мышление, динамика систем, органические системы и прочая» и сейчас могучим залпом отразит атаку? Ничего подобного! Экипажу с берега приказали: «успокойтесь, без паники, соберитесь «тряпки», сосчитайте до 10,…». После чего экипаж успокоился и собрался: он предпочел спастись бегством и оправдываться: «Ай, яй, яй! Некрасиво ржавыми минами кидаться!» пытаясь уплыть от тонущего авианосца на надувной лодке, поставив дымовую завесу «Группового мышления»…

Грустно… Беспомощно… А мы так верили в непобедимость авианосца… Полная дискредитация и фиаско – Титаник, какой-то, а не авианосец…

Может мы все-таки увидим как «Системное мышление» противостоит атаке «Производственного планирования»? Неужели Авианосец так плох, или, может быть, экипаж подкачал? Хотелось бы разобраться?

Владимир Михейкин пишет:
Грустно… Беспомощно… А мы так верили в непобедимость авианосца… Полная дискредитация и фиасо – Титаник, какой-то, а не авианосец…

Мне кажется, Владимир, Ваш пост обусловлен несколько искаженным пониманием успешности ветки. "Победоносное плавание" в течение 130 страниц вовсе не есть показатель успеха. Успешная ветка - как удачное совещание: это та, которая развивалась быстро и энергично, предмет топика исчерпала в сжатые сроки, и все участники удовлетворены итогом. Поэтому весь Ваш художественный спич, в общем-то, мимо цели, как та самая ржавая торпеда.

А поскольку у экипажа понимание успешности примерно такое, как я и написал, он и решил разобраться с причинами, которые обусловили столь длительные конвульсии в 130 страниц. И торпеде с допотопного эсминца отдельное спасибо, она наконец заставила заняться действительным ограничением, а не заоблачной для большинства читателей философией. Если для Вас "Групповое мышление" лишь дымовая завеса, нам не удастся донести до Вас результаты наших творческих изысканий- это конечно печально, но это не должно быть только нашей печалью.

Зря, Дмитрий, ты эту ветку закрывал. Теперь в двух ветках об одном и том же и теми же людьми обсуждается. Надо ветки объединить, чтобы мне (и другим) не прыгать, как белка, с ветки на ветку.

Игорь Рыжкин пишет: Зря, Дмитрий, ты эту ветку закрывал. Теперь в двух ветках об одном и том же и теми же людьми обсуждается. Надо ветки объединить, чтобы мне (и другим) не прыгать, как белка, с ветки на ветку.

Что?! Сюда еще пятнадцать страниц?! Или туда подкинуть сто тридцать?! Я застрелюсь!!!