Игорь Балакерский пишет: Большинство, по-видимому, эти вопросы не интересуют, так как это НЕ ЯВЛЯЕТСЯ ЗНАЧИМЫМ ФАКТОРОМ ИХ БИЗНЕС-МОДЕЛИ

С этим я совершенно согласен. Но кагбе немного о другом, вот буквально сегодня. У меня есть клиент, всего 120 человек, машиностроение, быстро растет. Пошла лажа с выполнением заказов - система планирования не успевает за ростом заказов; срывы местами просто дурацкие. Четко вижу: проблем в собственном производстве практически нет, все проблемы - КД, ТД, снабжение, аутсорсинг. Диагноз и лечение тоже понятны.
Занимаясь оценкой, я облазил штук 60 предприятий. Там все то же самое.
Вот на этом фоне мне и удивительно, когда люди шлифуют производственный процесс и проходят мимо колоссальных резервов эффективности, лежащих в обеспечении

Да. Проблемы основные - в обеспечивающих процессах. Это не только "чтобы станки жужжали", это то самое КД, ТД, правильная организация складов, комплектация производства "всем", поддержка/обеспечение качества (н-БТК), и, самое мое любимое (признаюсь) - "планирование и управление".

И вот именно здесь, основной наш Lean должен быть, с системным мышлением вместе взятым: 10% времени общего цикла - работа, 90% времени - потери. Улучшения в реальной жизни редко бывают сразу большими, так, штуки - максимум 10ки %. Улучшаем 10% часть на 10% - получаем 1% "выхода", улучшаем 90% часть на 10% - получаем 9% "выхода". Сократить ненужное легче, чем заставить станок/рабочего "жужжать" быстрее. Но все эти 90% что в крупном, что в мелком производстве - именно "поддержка"...
Но это - самое трудное, т.к. (относительно) легко сделать 5с или даже дойти до стандартов и канбан/MES у станка, получив те самые 1%, но видимых улучшений, и почти геракловым подвигов видится разгребание авгиевых конюшен с НСИ, с организацией складов, с отделом БТК, с изменением мотивации ОПР\ИТР. Да и невидные эти все активности, кто из (традиционного) руководства часто на склад заглядывает?...

Но мы отклоняемся от темы "системное мышление". Пора заводить новую

Михаил Шустер пишет: ... Прочитал. ...

Но - судя по Вашим комментариям - смысл не поняли. Хотя ничего особенно сложного там нет, а текст специально "адаптирован". Например, даже те, кого Вы назвали "придурками", в конце концов во всём разобрались. (На самом деле у меня это собирательные образы конкретных людей, с которыми приходилось встречаться за много лет работы в производственном консалтинге, - людей профессионально грамотных, талантливых, искренне стремящихся улучшить ситуацию, но находящихся под влиянием ложной парадигмы мышления.) Желаю удачного существования на Вашей планете.

Богданов Андрей пишет: ... Хочу заметить, что в современных машиностроительных предприятиях, где в цехе стоит не менее 150 единиц оборудования, а в месяц выполняется пара десятков тысяч операций, составлять детальный пооперационный план работ на коленке - это нонсенс. Это действительно, очень сложная комбинаторная математическая задача (никакой мастер, даже вооружившись книжками по ТОС, ее не осилит). Это общеизвестный факт, и оспаривать его не следует. ...

Андрей, никто этот факт и не оспаривает. Я имею в виду факт того, что составлять "на коленке" детальные производственные расписания в указанных Вами условиях - это нонсенс. А также факт того, что это очень сложная комбинаторная математическая задача. Ещё раз: эти утверждения никто не подвергает сомнению. Дело вообще не в этом. Не в способе составления пооперационных детальных планов. Проблема в другом. В том, что - как бы Вы их не составили - их ВЫПОЛНИТЬ НЕВОЗМОЖНО! Причина - естественная вариабельность процессов, которую составители таких расписаний просто не учитывают. В своих статьях я, например, это показываю на простейших примерах.

В этом вопросе всего два альтернативных варианта. (1) Вы составляете детальные расписания, потому что не умеете по-другому управлять производством, - несмотря на то, что по жизни наблюдаете (если Вы на самом деле производственник) их постоянное невыполнение. (2) Вы понимаете явление вариабельности процессов и поэтому управляете производством по-другому - вообще без составления детальных расписаний. Если Вас устраивает первый вариант - это Ваш выбор. Я всего лишь утверждаю, что существует и второй вариант. И в ряде случаев (я это тоже показываю на простейших примерах) результаты его применения оказываются гораздо лучше.

Сергей Жаринов пишет: Но - судя по Вашим комментариям - смысл не поняли

Так не пойдет. Мы договаривались без блаблаблы
Я выставил 7 совершенно конкретных тезисов, по которым, имхо, у вас натяжки. И у Голдратта натяжки, когда речь идет о всеобщей применимости его соображений. Теперь вы благородно обидитесь и уйдете без комментариев, а я, типа, не смог заценить. Тоже метод, конечно...
Напомню, вы обещались доказать, что детальное планирование-грех. Пока убедили, что грех-не уметь планировать. Так я вроде изначально об этом

Сергей Жаринов пишет: Дело вообще не в этом. Не в способе составления пооперационных детальных планов. Проблема в другом. В том, что - как бы Вы их не составили - их ВЫПОЛНИТЬ НЕВОЗМОЖНО!

Если не уметь. Не понимаю, тут все хожено-перехожено, неопределенность, обратная связь, корректировка, пересчет, набегающая волна...

Сергей Жаринов пишет: управляете производством по-другому - вообще без составления детальных расписаний

Возможно. Но не везде
И не понимаю, как к "без плана" подвязать конструирование, технологию, снабжение, аутсорсинг... да что там, упаковку как вовремя подогнать, если плана нет? Заводов, которые гонят 4 типа неизменного продукта, уже на всей земле, пожалуй, не сыщешь

Михаил Шустер пишет: Занимаясь оценкой, я облазил штук 60 предприятий. Там все то же самое.
Вот на этом фоне мне и удивительно, когда люди шлифуют производственный процесс и проходят мимо колоссальных резервов эффективности, лежащих в обеспечении

Вы же говорили, что на вашей планете такого не бывает? Что все заказы в срок выполняются? Запамятовали как-то 60 предприятий то.

Михаил Шустер пишет: ... Не понимаю ... .

Вот и я о том же. Я написал сотню страниц про вариабельность и планирование в условиях неопределённости, ... а Вы не поняли. Мне теперь что - это всё специально для Вас как-то по-другому объяснить? Ещё пару сотен страниц накатать? Честно говоря, времени жалко. Мне гораздо проще смириться с мыслью, что Вы не поняли. Надеюсь, что сумею с этим жить дальше.

Сергей Жаринов пишет:

Михаил Шустер пишет: ... Не понимаю ... .

Вот и я о том же. Я написал сотню страниц про вариабельность и планирование в условиях неопределённости, ...

Я бы, Сергей, со словом "вариабельность" не рискнул бы зайти в цех..., тем более, что-то объяснять руководителю производства про "планирование в условиях неопределенности".

А потом, уважаемые коллеги, почему все вдруг начали утверждать, что производственные планы якобы всегда срываются? Я согласен с Михаилом Шустером: надо просто уметь правильно планировать и, естественно, строго исполнять намеченные планы. И все.

А за слова: "Я предлагаю принять производственный план, который выполним с вероятностью 0.7" - можно от начальника цеха и оплеуху получить. Какая уж тут вариабельность...

Михаил Шустер пишет: ... Четко вижу: проблем в собственном производстве практически нет, все проблемы - КД, ТД, снабжение, аутсорсинг. Диагноз и лечение тоже понятны.
Занимаясь оценкой, я облазил штук 60 предприятий. Там все то же самое.
Вот на этом фоне мне и удивительно, когда люди шлифуют производственный процесс и проходят мимо колоссальных резервов эффективности, лежащих в обеспечении

...повторюсь: СМОТРЯ В КАКИХ ОТРАСЛЯХ, СМОТРЯ НА КАКОМ ЭТАПЕ ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ПРЕДППРИЯТИЕ НАХОДИТСЯ, СМОТРЯ В КАКОЙ БИЗНЕС-МОДЕЛИ РАБОТАЕТ ПРЕДПРИЯТИЕ. ..просто вы могли видеть то, что хотели видеть

...конечно же инфраструктурные процессы важны. В той же Системной динамике просто выделены в отдельный раздел процессы Инфраструктуры Главной Цепи:
-Кадровая главная цепь
-Клиентская главная цепь
-Административная главная цепь
-Производственная главная цепь
-Главная цепь рабочего потока
-Главная цепь очередей (логистика) ну, и т.д. и т.п.

В зависимости от бизнес-модели (способа соединения ресурсов предприятия для извлечения доходов), на том или ином этапе развития, приоритет той или иной Цепи.