Русификация необходима, но не везде и не во всем. У нас на предприятии из оригинальных названий прижились только Канбан (карточка совсем не "звучит"), Кайдзен (перевод 1-2 словами не передает суть), 5S (если есть желание можно переписать названия этапов по руски). Плюс сама Производственная Система Микрон (мы не внедряем TPS - как я уже писал гдето на форуме - это невозможно).

Ответы на какие вопросы Вас интересуют?

Здравствуйте, Дмитрий!
Очень приятно вас видеть на портале LeanZone. Мы здесь не раз упоминали о вашей команде (ОргПром), обсуждали вашу деятельность. Многие посещали российский лин-форум. Кто-то был несколько раз (лично был на двух форумах, школах), кто-то не был, слышал только. Вне всякого сомнения, без вашей деятельности мы теряли бы много информации. Вы переводите книги, организуете семинары, поездки в другие страны, приглашаете иностранных специалистов, которые с радостью делятся опытом внедрения лин-практик, активно распространяете идеи бережливого мышления на российскую платформу. За это вам большое спасибо.

Я очень рад, что вы готовы ответить на вопросы. Я задам и сам немного прокомментирую их, чтобы внести некую ясность.

1. Почему на семинарах и форумах не поднимаются острые вопросы о проблемах внедрения Лин в России (будем говорить только о нашей стране)? Почему об этом не говорят выступающие с докладами?

Я ни разу не слышал от организаторов (ОргПром, Баранов) с какими проблемами они сталкиваются при работе с российскими компаниями. Не говорится, как могут быть адаптированы подходы Лин к российской действительности (использовать вместо японской терминологии русскую – понятно, пробовали, мышление от этого не меняется).

2. Какие проблемы внедрения и применения принципов Лин на предприятиях страны вы видите?
Читая ресурсы вашей компании, мне до сих пор не понятно, почему вы говорите только об «успехах» внедрения, но не говорите о трудностях, о провалах, если такие есть (не без них же). Вы говорите только о том, что очередная компания, предприятие, успешно внедрило у себя какой-либо инструмент Лин. Интересно, как это успешно?

3. Согласны ли вы, что за многими «успешными» внедрениями, о которых говорят руководители многих компаний, стоит формализм и успехи не такие значительные?

Обмениваясь мнениями на этом форуме, многие как практики (я в том числе) делают вывод, что реально многое не работает. Мы рисуем карты, увлекаемся презентациями, вывешиваем плакатики, но ничего не меняется внутри. Мышление, к сожалению, мы не меняем. Т.е. многое из концепции просто не уживается нашими людьми.

4. Какие необходимы, на ваш взгляд, основные условия, чтобы Лин работал?

Не удивляйтесь такому простому вопросу, попытаюсь немного объяснить. Дело в том, что мы очень много и всегда говорим о вовлечении первого лица компании. Главное – вовлеченность первых лиц. Звучит везде, уже стало такой банальностью. Но мы не говорим о том, если первое лицо не вовлечено, тогда что делать? Оно формально поддерживает, не мешает, можно сказать, но НЕ вовлечено. К сожалению, об этом нигде не говорится.

Дело в том, что компания ваша существует уже давно (если не ошибаюсь с 2004 года). Целых 5 лет, опыт, безусловно, есть. И я уверен, что вы многое уже видели, но почему-то об этом не пишете и не рассказываете. Очень хочется услышать от вас реальную практику внедрения.

5. Какой бы вы поставили диагноз российскому мышлению, который встал на путь бережливого мышления?

(Без комментариев)

Почему я все это спрашиваю и пишу. Только потому, что многое не работает у нас. Я в этом убедился, как на своем опыте, так и на опыте присутствующих здесь коллег. Многое делается формально, на «показуху», чтобы отстали, не лезли в их «настоящую» работу. Мозги у людей закостенелые, обучаться не хотят. Если и верят, что система работает, то не хотят перестраиваться, выходить за рамки привычного, выходить из зоны своего комфорта. И вот это большая проблема. Очень хочется знать ваше мнение по поводу всего этого.
И, Дмитрий, возможно, что это не все вопросы, которые я хотел вам задать. Надеюсь, что меня поддержат коллеги, и мы честно будем вести беседу, чтобы двигаться в одном направлении – внедрение бережливого мышления в России.
Заранее спасибо за ответы.

Дмитрий Ким пишет:

Успех от применения бережливого производства возможен при наличии 3- составляющих:
1)Вовлечение собственников и руководства, смена управленческой парадигмы (Дао Тойота)
2)Развертывание соответствующих инструментов (TPS)
3)Вовлечение всего персонала

Приветствую на нашем портале первого представителя Оргпрома!
Дмитрий, я надеюсь, что Вы зашли сюда не случайно. Это открытый некоммерческий web-форум и здесь мы делимся всем, что знаем, и честно говорим то, в чем сомневаемся. Надеюсь, что за Вами сюда придут и другие сотрудники Оргпрома.

Что касается условий успеха. Мне кажется давно уже нужно говорить не просто о необходимости вовлечения руководителей и персонала, а обсуждать что это такое и как это обеспечивать. Не секрет, что часто мы наблюдаем ВИДИМОСТЬ вовлечения. Дмитрий, пришла пора копать глубже. При этом не подлавливаться на фантомы и "статистику". Было бы классно, если бы в наших Диалогах рождались новые Идеи. Здесь нет Гуру, рано всем нам еще мыслить себя всезнающими и раздавать рецепты. Мы все (ВСЕ без исключения) учимся. И у нас прекрасная возможность помогать друг другу в этом.

Павел, здравствуйте!
Отвечу Вам сначала на 4-й вопрос.
Что делать если высшее руководство не вовлечено?
Могу сказать одно, те предприятия где мы видим подобную ситуацию никогда не станут бережливыми и эффективными в принципе. Если собственник или генеральный не вовлечены в процессы посторения производственной системы, значит они не понимают что это есть задача №1 для них, собственно именно этим наряду с развитием человеческого капитала они и должны в основном заниматься.
Поэтому можете не сомневаться, бережливым Ваше предприятие не станет
Но, как вы сказали - руководитель не мешает Вам и единомышленникам заниматься производственной системой. Вот и здорово! Пользуйтесь этой возможностью, развивайте свои навыки, пробуйте, экспериментируйте, анализируйте, оттачивайте мастерство, Вам это еще понадобиться.
Что касается людей - рабочих, специалистов и др. Здесь пример первого лица просто необходим. В России особенно.
Я работал в качестве ген.директора машиностроительного завода в Восточной Сибири, прежде чем запустить бережливое производство на предприятии, я полгода потратил на командообразование, элементарно познакомил людей между собой.
Мы отказались от системы наказания, добились чтобы все пробемы вылезли наружу, начали открыто их обсуждать и оперативно решать. К тому моменту когда мы приступили к картированию и 1С - весь коллектив уже ждал этого момента, необходимость изменений и новых знаний на тот момент стали для всех очевидны.
Вот здесь, очень кстати оказалась ЛИН-школа, на которую я свозил директоров по функциям - как дополнительный аргумент - "Смотрите, насколько все это серьезно!"
Конечно были масса проблем с восприятием, во время развития производственной системы резко возрастает нагрузка на мастеров, они этому оказались не рады, стали скрывать проблемы, ряд других ИТР им стали в этом помогать. Несмотря на то что 5S развертывалось одновременно по всем цехам, через какое-то время мы увидели что где-то выполняются все 5S, где-то нужно снова проводить 1S, и т.д.
А стандартизация? Самый распространенный вопрос - "Чем техпроцесс отличается от стандарта?", как на него ответить? Да никак, нужно взять и показать... одному, другому, третьему.. научить технологов разработке стандартов, научить операторов работе по стандартам и со стандартами. Научить наставников работать по стандартам и обучать учеников тому же и т.д.
Тяжелый труд, в котором должны принимать участие весь коллектив а не спец отдел по БП.
Масса проблем.
Как решать?
Как поступили мы
карта нынешнего-карта будущего - между ними дорожная карта в которой прописаны все цели, даты, мероприятия, ответственные лица.
Нужно строго и последовательно придерживаться намеченых целей и мероприятий. Главное - последовательность - день за днем, шаг за шагом, через полгода люди поймут что это навсегда и кайдзен станет их привычным делом.
А еще очень важный момент, покажите своим коллегам выгоду от примененния инструментов бережливого производства. Причем то, что Вам кажется очевидным - рабочий стал меньше ходить, меньше уставать, благодаря балансировке выровнялась нагрузка и т.д., для самих операторов не всегда так, поэтому нужно больше общаться, больше задавать вопросов, чтобы человек через обсуждение, через собственные размышления почувствовал разницу - до и после.
На другие вопросы отвечу чуть позже.

Этот отзыв о только что прошедшей очередной Лин-школе я написал Алексею Баранову 24.06.2008:

Хочу поделиться впечатлениями о Лин-школе и в целом. Вы наверное читали мои ответы в анкете, наспех написанные. Там не высокие оценки. Почему? В ответе я выразил негласное мнение людей, с которыми я приехал. Сразу скажу, что я не критикую, я хочу, чтобы мы вместе поразмышляли. Непростое это дело, Лин России прививать.

Мишель Боден много знает, в его раздатке много полезной информации. Но… Представьте студенческую аудиторию на лекции по математике. Профессор увлеченно доказывает на доске сложную теорему, быстро пишет мелом, стирает и снова пишет, говорит при этом – «это тривиально, а здесь совсем просто…». Он гонит вперед по хорошо знакомой ему (наезженной) дорожке и не заботится о том, что творится в это время в головах студентов. А они поначалу слушали его и что-то даже схватывали, потом начали «недогонять», потом его слова стали превращаться в некий шум на фоне мыслей о перерыве или о бесполезности этой лекции.

Информации много, не хватает глубины разбора. Не хватает подхода подобного «пять почему». Говорится о вовлечении персонала, о приверженности руководителей, о мотивации. Но не разбираются (глубоко) примеры из жизни. Это подобно тому как говорить с голодными о еде но не кормить их...

Персонал не вовлечен и не мотивирован, руководители не привержены. И что с этим делать? Закрыть проект, программу? Но это же не выход. В России огромная масса таких предприятий. У руководства по-прежнему скепсис по отношению к Лин. На Лин-школе исходят видимо из того, что 8 видов потерь всем понятны как аксиомы, и нужно только научиться их устранять. Но в жизни не так много руководителей, которые готовы отказаться от избыточных запасов, от перепроизводства (на случай поломок или при нехватке техники), от наказания за плохую работу. У них сомнения: как это так, не наказывать разгельдяев, нерадивый, бракоделов. А чем Тойота отличается от наших предприятий, какие там люди, как их обучают, подробнее, чтобы ощутить это как на яву.

На Лин-школе разные люди. Есть любопытные, есть «ботаники», есть руководители, владельцы бизнесов. Если ботаникам все понятно, это ничего не значит. В экономике, на предприятиях мало что изменится. Нужно чтобы суть Лин была понятна и принята руководителями, владельцами, властями. Недостаточно назвать 8 видов потерь, пояснить концепции потока, вытягивания, 5S, TPM и т.д. Нужно более глубоко и с контрастными примерами показать выгоду этих принципов, методов, инструментов. Получается так, слова все эти уже затираются, а смысл их в головы не проникает. Не хватает глубины, повторюсь.

Может не хватает искренности, открытого обсуждения и анализа реальных проблем на пути перемен. На мой взгляд, должны быть сформулированы (и как-то доказаны) ряд теорем успешного внедрения Лин, необходимые и достаточные условия. Должны быть составлены портреты руководителей, которые формально «поддерживают» Лин, а по факту не открывают ему дорогу (держат ворота на замке). Чтобы они, читая такие яркие статьи, легко узнавали себя. Не нужно рисовать портреты идеальных лидеров, которые сами все делают, все понимают и всех вовлекают. Таких в природе просто нет, этому никто не поверит и этот метод не сработает. Нужно показать «грязь» и «пот», и как выходить из этого.

Нужно показать мучительные размышления приверженцев старого подхода (это ценно, другие просто игнорируют), их попытки защитить свои старые позиции и разоблачить Лин, сохранить статус-кво. И в итоге, показать как они начинают меняться, почему, что ими движет, с какой скоростью это происходит. Нужно также четко сформулировать кому Лин не нужен, где бессмысленно суетится…

Вы ведете в стране очень важную работу. Жаль, что это движение пока не набирает большие обороты. Нужно подумать, что нужно сделать для этого. Лин-форум не должен быть элитарным клубом на много лет, это должно быть массовое движение, быстро набирающее обороты. Я бы хотел, чтобы Вы максимально искренне ответили мне на это письмо. И чтобы завязался диалог. Пусть медленный, но глубокий и честный.

Александру Пяткову.


С Вашими претензиями можно согласится, они не единичны, но есть и много положительных отзывов...
Я думаю, вся проблема в том,что здесь работает выталкивающая система. Мы анализируем отзывы прошедших мероприятий (выходной контроль), стараемся все учесть, формируем новую программу и все равно находятся недовольные...
Мы предлагали участникам нынешнего форума заранее сформулировать свои пожелания, но как-то не не активно все прошло, не получили мы необходимой информации. Новички вообще на вопрос, - "... Чего Вы ожидаете от форума..", отвечают, - "..А мы откуда знаем? Мы ждем что Вы нам расскажете.."
Нужно подумать как здесь построить вытягивающую систему, чтобы индивидуально (насколько это возможно) подойти к каждому участнику.
Может канбан? Есть варианты относительно содержания карточек?

Павлу Когану, отвечаю на вопрос №2
2)Какие проблемы внедрения и применения принципов Лин на предприятиях страны вы видите?
Читая ресурсы вашей компании, мне до сих пор не понятно, почему вы говорите только об «успехах» внедрения, но не говорите о трудностях, о провалах, если такие есть (не без них же). Вы говорите только о том, что очередная компания, предприятие, успешно внедрило у себя какой-либо инструмент Лин. Интересно, как это успешно?

Павел, задача которую мы пытаемся решить через позитивные статьи, приглашая докладчиков на форумы с докладами-рапортами об успехах это ПОПУЛЯРИЗАЦИЯ ЛИН в России, очень много у нас в стране руководителей, которые даже не слышали о бережливом производстве и о тех возможностях которые дает его применение.
Тем более, слава Богу (а кому ещё?), есть о чем говорить и писать, -
неужели Вас не вдохновляет пример Заволжского моторостроительного завода, который по итогам 8-ми месяцев 2009 года, несмотря на существенное падение продаж, заработал 186 млн.руб чистой прибыли.
Или ГАЗ, который с июля 2009 г. вышел на операционную безубыточность? А Камаз, проивзодственная система которого 21 октября, прошла аудит компании Даймлер, на ОАО "Сухой" очень быстрыми темпами растет производительность...
Секрет прост - на Сухом Погосян лично двигает бережливое производство, на Камазе Когогин, на ЗМЗ генеральный директор - везде где первые лица, там успех.
Конечно же на этих предприятиях были и остаются масса проблем, конечно не все так гладко.
Но надо понимать, что наше общество живет еще в старой, командно - административной парадигме и если о чем то начать говорить в негативном ключе, это сразу будет отвергнуто.
Это мы с Вами (сейчас) понимаем что "Проблема это хорошо! Проблема это возможность что либо улучшить!". А Вы вспомните когда Вы в первый раз услышали такой тезис, какова у Вас была реакция?
Я согласен, что правильней говорить о проблемах и путях решений. Поэтому мы добиваемся чтобы государство включилось в популяризацию (тем более что они это любят - рапортовать об успехах). Тогда бы мы, смогли сделать акцент на проблемах, что безусловно помогло бы быстрей обращать на них (проблемы) внимание и преодолевать участникам преобразований.

Может быть рассмотреть вопрос о проведении под эгидой компании Оргпром более открытого внутри, но закрытого снаружи форума? Такого на котором могут собраться не Генеральные и собственники, а простые рядовые менеджеры - силами которых и происходит внедрение? Вполне возможно сделать его не таким пафосным как сейчас, но более бюджетным. Без привлечения иностранных специалистов. Как вы на это смотрите Дмитрий?

Цифры к сожелению очень даже тяжело проверить потому что нет определенной технологии расчета, а что касается аудиторов им показывают только то что нужно видеть шаг вправо и уже обычное Российское предприятие. С Камазом давно сотрудничаем и тяжело сказать что у них все хорошо. Интересно наблюдать за предприятием в котором работал раньше думаю, за 3 года достигли определенных результатов, но не тех о которых теперь пишут. ОргПром думаю может работать на уровне топ менеджеров и независимого оценщика, а внутри должны работать собственно выращенные менеджеры. Кроме него есть много компаний которые не сильно популярны, но тоже продвигают идеи ЛИН, хотя в большинстве случаев уступают ОргПрому, выигрывают только по цене. В итоге остается два пути или самому учится (литература,форумы)и наступать на грабли или брать на воружение консультантов, какие есть в Росссии.