Второе выявление действий персонала, которые не приносят ценность продукции и пользы организации:
- составление ненужной и некорректной отчетности;
- выполнение работ, которые уже везде автоматизированны;
- многочисленные согласования и контроль;
- работы по переносу информации и одного носителя в другой ( из Excel на бумагу, с бумаги в 1С);
- текучесть персонала, вместо разработки системы обучения, адаптации и развития.

Хочу, Александр, Вам заметить, что при всей неоспоримости истин, которые Вы привели о видах потерь, практической пользы из этого перечисления извлечь можно маловато. Так как неясен ряд вопросов: кто (что за люди) будет искать эти потери; в каких процессах; сколько этих процессов и сколько людей понадобится, чтобы весь этот поиск оказался полезным и эффективным; какова должна быть квалификация этих специалистов - где их столько взять или как обучить; что делать, после того как будут выявлены потери, и кто это должен делать. Да еще уйма других аналогичных вопросов.

Поэтому для того, чтобы запустить систему самосовершенствования, нужен практичный и простой метод, алгоритм ежедневной работы. Который чрезвычайно прост, понятен и логичен, которому будет обучен менеджмент, соблюдение которого легко контролировать. Который приводит к простым и понятным результатам.

Рассуждения о том, с чего начинать - с 5С или не с 5С, абсолютно пусты и никогда не приводят к результату. Нужен системный метод организации работы всей компании, который "вытягивает" и инструменты, и решение проблем, который закручивает колесо PDCA. Я пока не знаю более эффективного метода для запуска преобразований, чем Метод устранения потерь. И уверен, что пока он не отшлифован до мелочей, никуда дальше двигаться не нужно. Ни JIT, ни джидока, ни 6 сигм - это все будет рано и не в коня корм.

Спасибо, Юрий.
Я Вас понимаю, если сказать кратко, прежде чем что-то улучшить, надо иметь параметры этого, числовые, временные, ресурсные показатели. Иначе улучшения без этого бессмыслены. Вторым этапом нужно сформулировать цели, на сколько надо процесс улучшать и для чего. И на конец, рассчитать как улучшать, сколько нужно ресурсов.
По проблематике темы.
Я выяснил у руководства, отношение к потерям на данное складирование и транспортировку.
Оказалось что, не коммерческая тайна. Данный вопрос рассматривался до меня.
Руководство, пока опасается что перенос склада из Ярославля на фабрику, приведет к проблемам с работой с клиентами. Возникнет проблема с качеством комплектации заказов и приведет к потерям большим чем будет получено от экономии. Поэтому надо проработать мероприятия по подготовке к реализации данного проекта.
Основным мероприятием будет разработка программы подбора и обучения руководителей и работников склада.
Чтоб там работали порядочные, грамотные и обученные люди.
А пока ведется работа по себестоимости. Чтоб расчет себестоимости плановой и фактической, был стандартизированным, быстрым и прозрачным процессом.

Александр Вьюшин пишет: Я выяснил у руководства, отношение к потерям на данное складирование и транспортировку.
Оказалось что, не коммерческая тайна. Данный вопрос рассматривался до меня.

Со стороны политики, я бы попытался выяснить, кем он рассматривался. Не было ли в кругу этих лиц тех, кому могло быть выгодно отрицательное решение.

Руководство, пока опасается что перенос склада из Ярославля на фабрику, приведет к проблемам с работой с клиентами. Возникнет проблема с качеством комплектации заказов и приведет к потерям большим чем будет получено от экономии.

Насколько обоснованы эти опасения? Кто проводил анализ рисков, остались ли следы этой работы, насколько компетентен анализ? Что влияет на качество комплектации, разве не квалификация персонала? Разве в Ярославле есть какие-то особые профессионалы комплектации, которых невозможно выучить в другом населенном пункте? В конце концов, оцифрованы ли в экономике цифры потерь и возможных выгод от изменений в логистике?

Скажу более. Эти озвученные топами "опасения" есть не опасения, а шантаж собственника. А он, почему-то, не может топнуть ногой и сказать: "а вы не охренели, господа руководители, я вам за что плачу зарплату? Это ваша работа, так и работайте ее."

Поэтому надо проработать мероприятия по подготовке к реализации данного проекта.
Основным мероприятием будет разработка программы подбора и обучения руководителей и работников склада.
Чтоб там работали порядочные, грамотные и обученные люди.
А пока ведется работа по себестоимости. Чтоб расчет себестоимости плановой и фактической, был стандартизированным, быстрым и прозрачным процессом.

Ответы на мои вопросы уже даны, но это не те ответы. Работа по расчету себестоимости это маневры для отвода глаз. Сколько уже времени ведется эта работа, на каком она этапе? Вы же понимаете, что это как раз вотчина финансистов, и этой работой интересно заниматься бесконечно. Раз эта работа все еще ведется, значит, предприятие еще не умеет считать себестоимость? И никакого экономически обоснованного решения о переносе склада просто не могло быть?

Думаю, если Вы заострите эти вопросы в том резком тоне, как я написал (а этот тон для нормального собственника и не может быть иным в подобной ситуации), то Вам обеспечена война с фиником. Готовы? А если не заострите, то работа Ваша превратится в затяжные маневры, и Вы скоро перестанете понимать, что Вы делаете, зачем и для кого.

Работа по расчету себестоимости это маневры для отвода глаз. Сколько уже времени ведется эта работа, на каком она этапе? Вы же понимаете, что это как раз вотчина финансистов, и этой работой интересно заниматься бесконечно. Раз эта работа все еще ведется, значит, предприятие еще не умеет считать себестоимость? И никакого экономически обоснованного решения о переносе склада просто не могло быть?

Одни из самых главных показателей предприятий: расчет плановой и фактической себестоимости и планирование ( не только производства).
Согласен абсолютно, с вами , Юрий, если на предприятии не научились правильно и быстро считать себестоимость своей продукции, то экономически обоснованных решений о реализации по улучшению деятельности добиться сложно. Но об этом уже в другой ветке форума напишу.

А на счет: А он, почему-то, не может топнуть ногой и сказать: "а вы не охренели, господа руководители, я вам за что плачу зарплату? Это ваша работа, так и работайте ее." - Выживание не является обязанностью.
Это очень показательно в разговоре с собственником или руководителем организации, когда идет разговор о стратегии предприятия. Часто ответ такой: Ну наверное год-два будем работать, а там кто знает ?

Александр Вьюшин пишет:
Выживание не является обязанностью. [/b][/u]
Это очень показательно в разговоре с собственником или руководителем организации, когда идет разговор о стратегии предприятия. Часто ответ такой: Ну наверное год-два будем работать, а там кто знает ?

Да, совершенно согласен. Если у предприятия нет планов на стратегическую перспективу, то оно и занимается только локальными улучшениями. Которые сводятся к тому, чтобы получить побольше прямо сейчас, а потом трава не расти. С этого и нужно начинать.

Я почему и говорю про близость к собственнику - постороннему человеку он вряд ли поведает о сокровенных планах. Но можно попробовать вывести его на откровенность... Спросить, например - а что если персонал догадается, что у нас мероприятие временное, и начнет смазывать лыжи? Вообще-то, я не верю, что можно иметь в собственности производящее хоть какую-то полезную продукцию предприятие и быть готовым потерять его через пару лет. Можно быть готовым принять любой исход, можно признавать, что не все в наших силах и не только от наших желаний зависит, но - не быть готовым все потерять. Такие слова - это какой-то пораженческий дух, а скорее - усталость или кокетство.

И все же, отсутствие утвержденной стратегии - это прежде всего признак отсутствия веры топ-менеджмента в будущее предприятия. Это и есть главная причина инертности и обреченности. Это незнание перспектив своего рынка, или напротив, видение печальных перспектив - например, появления мощного конкурента, который гарантированно выдавит из занимаемой ниши. Но в любом случае, не должно быть места необоснованным опасениям, что "все мы скоро умрем". Нужно иметь мужество, чтобы точно знать диагноз. Я считаю, что создать у собственника предприятия веру в то, что предприятие нужно не ему одному, а и людям, которые на нем работают - это и есть дело всего коллектива. Только выражение своей позиции коллективом, готовность оказать владельцу поддержку в нелегкой рыночной борьбе за существование заставит владельца иначе посмотреть на вещи. Не зря говорят, что для старта улучшений нужен кризис. Но не договаривают, что уж где-где, а в России кризиса искать не надо, он и так присутствует, куда не глянь. Надо - ПРИЗНАТЬ, что кризис уже есть, и что путей только два: выжить или умереть.

Ну а если корабль, на котором я плыву, не хочет выживать и готов умирать, то это без меня. Я еще поживу. Однако об этом нужно иметь мужество спросить напрямую, без обиняков. Вот они где, духовные истоки лидерства-то... И вот что означает "быть агентом перемен".

Юрий, я и насчет локальных улучшений не торопился говорить. Предприятия, без стратегии и целей ее реализации, занимаются поддержанием своей несовершенной системы управления в рабочем состоянии, наложением заплаток
А близость к собственнику, ее надо заслужить своей компетентностью и реализацией проектов, если конечно мотивации хватит.
Агентом перемени должен быть сам собственник или первое лицо, иначе все реализация улучшения деятельности организации будет долгой и неоднозначной, сам видел несколько таких примеров.

Ну да, ну да.... только когда собственник способен сам быть агентом перемен, ему обычно уже не нужны дорогие специалисты по импрувменту. Достаточно просто найти расторопных и дисциплинированных менеджеров. А если не способен? Кто-то должен зажечь огонь в глазах собственника, и разделить с ним ответственность за судьбу компании? Это сложный вопрос жизненной философии... Решительно "наносить пользу" , отрабатывая получаемую зарплату, или тихонько сидеть у постели умирающего, бормоча "не навреди"? Этим, кстати, профессионал-наемник отличается от профессионала-СО-трудника...

Вариант 1: Руководитель(Собственник) тратит свое время изучает философию, методы, инструменты БП. А затем находит расторопных и дисциплинированных менеджеров и вместе с ними улучшает свое предприятие.
Вариант 2: Руководитель поверхностно знакомится с БП. Находит агента перемен. Агент перемен либо получает ресурсы либо много времени работы с руководителем, как консультант. В итоге он (они) либо привлекают команду по инструментарию БП, либо находят расторопных и дисциплинированных менеджеров и вместе с ними улучшают свое предприятие.
В принципе варианты очень похожие, за исключением того что в первом собственник находит время на изучения БП, во втором делегирует это агенту перемен. То есть тратил либо время, либо деньги.
Решительно "наносить пользу" , отрабатывая получаемую зарплату, или тихонько сидеть у постели умирающего, бормоча "не навреди"? Это вопрос как раз ресурсов, агент перемен при найме на проект либо получает требуемые ресурсы и реализует, либо не получает ресурсы и отказывается от проекта, либо соглашается на проект без ресурсов для того что говорить собственнику, ну вот видите что без требуемых ресурсов проект не двигается, только в этом случае он рискует репутацией.
Вариант 3. Собственник не чего не изучает, ведет дела как вел и возможно либо гробит свое предприятие либо продает.
Или, Юрий есть еще варианты?

Нет, Александр, думаю, других вариантов нет.

С вариантом 1 вроде бы все понятно, но на это способны не многие собственники. С вариантом 3 тоже понятно, и на это, увы, способны многие собственники. Профессионалу по улучшениям здесь ловить нечего, спрос на его работу есть только во 2 варианте. Но вот незадача: как собственник узнает, что этот консультант и есть агент перемен, который способен достичь результата? Я даже объявления встречал: "Ищем агента перемен". Однако, агент перемен это не профессия, дипломов и лицензий на это не существует. Следовательно, агента перемен выдает (отличает от массы рядовых "умников") только его релевантный опыт и его активная жизненная позиция. Короче, если ты можешь и хочешь что-то изменить к лучшему, заработать денег себе и предприятию, поставить себе амбициозные задачи и справиться с ними - заявляй об этом, иначе никто не догадается о твоих способностях. Если тебе не верят, убеждай, а если не хотят ничего менять и меняться - вовремя пойми это и не трать свою жизнь на болото. Вот и все, что я хочу сказать, и так пытаюсь жить сам.

Да и Деминг об этом же писал: Вы можете не меняться. Выживание дело добровольное.