Анастасия Григорович пишет: Если понимаешь, что случай из разряда 1) или 2), то тогда встает вопрос разбивки яиц.
Вопрос времени: как быстрее определить это (а) или (б)?

На мой взгляд, сначала нужно ответить на вопрос - "кто"? (будет определять).
Расскажу, как мы пробуем ответить на этот вопрос:
если это рабочий, то определять должна бригада. Если бригадир, то бригада и линейные руководители. Если линейные руководители, то бригадиры и ТОП-менеджеры. У линейных руководителей должна быть возможность оценки ТОПов.
Как сделать оценки объективными, чтобы система заработала и не стала инструментом сведения счетов?
Для начала мы отменили штрафы и депремии. Затем, под угрозой увольнения, запретили руководителям всех уровней оскорблять и орать на своих коллег (слово "подчиненные" не употребляем). После чего, многие руководители стали говорить, что я лишил их всех инструментов влияния на персонал На самом деле, лишил инструментов имитации управленческой деятельности, что на мой взгляд, является ключевым условием для реальных, а не фиктивных перемен. Сейчас мы активно обучаем руководителей тому, что если они видят какое-то несоответствие в действиях коллег, первым делом, они должны проверить - а есть ли стандарт? Если стандарт есть - обучен ли сотрудник? Если есть и стандарт и обучение и при этом сотрудник продолжает как попало делать свою работу - выговор, выговор, до свидания.
И, конечно же, мотивация. Самое первое, что мы сделали, мы сформулировали цели на ближайшие год и два. Две цели:
1. На сколько мы хотим, чтобы выросла средняя заработная плата и нарисовали график (план-факт, ежемесячно отображается на всех информационных досках).
2. Как должна для достижения этой цели расти производительность труда (выручка деленная на численность), тоже график и план-факт.
Благодаря этим целям, когда сотрудник спрашивает: "Зачем мне все эти ваши прибамбасы?" - нам есть, что ему ответить.

Вот интересный вопрос. Допустим Анастасия приходит к высшему руководителю и говорит: "Есть проблема. Заготовители не оставляют необходимого буфера (на 2 часа) для следующей смены."

Какие вопросы (минимальное количество для принятия решения руководителем) он должен задать, чтобы решить проблему?

PS Максимальное количество может быть бесконечное. Минимум. ?
PPS "Кто?" (будет определять) - один из вопросов.

Анастасия Григорович пишет:

Юрий Рыбалка пишет: Это и есть маркер вовлеченности топ-менеджмента. Без него все очень вяло.

Вопрос из любопытства: часто у Вас этот маркер срабатывал (по Вашему опыту)?? Можно ли по отношению к принципу андона определять отношения работников и руководства к изменениям?

Анастасия, абсолютно всегда срабатывает.

Дело в том, что принцип Андон - это своеобразное "пока-йоке" в управлении. Если менеджмент (хотя бы сознательная его часть) признал необходимость следования этому принципу и реально прилагает усилия для того, чтобы его поддерживать (а попыток "похоронить втихаря" всегда будет очень много), значит, менеджмент поддерживает такую производственную культуру, при которой ни один руководитель, независимо от его статуса, ранга, важности заслуг, не может остаться в стороне от личного участия в решении проблем. Ведь сами посудите, если каждый рабочий имеет право подать сигнал на остановку линии, значит, такой инцидент невозможно утаить, невозможно закрыть на него глаза, вне зависимости от того, кто что думает о степени серьезности причины остановки. Сначала всем нужно "подорваться", чтобы устранить эту причину и запустить линию, а затем уже оценивать, серьезная причина или нет.

Всякий же раз, когда Вы предлагаете внедрить принцип Андон и видите/слышите сопротивление руководителей разного ранга, фразы о том, что "у нас это невозможно", что "рабочий будет жать кнопку по всякой ерунде и изгаляться над нами, а мы тут будем бегать как бешеные зайцы", "мы не будем заниматься такой мелочевкой" и т.п. рассуждения - знайте, что это все отговорки и прямой признак, что менеджмент, во-первых, не понимает истинного механизма, позволяющего работать производственной системе по типу TPS, а во-вторых, ему на деле глубоко наплевать на все изменения и улучшения. Какие бы фразы и оды в адрес ПС ни пелись менеджментом на фоне его пренебрежения принципом Андон, это все "имитационная имитация", сублимация и притворство. Вот это все я говорю из собственного опыта, да еще и полагаю, что эти наблюдения имеют достаточно универсальную природу.

Получилось, что я ответил как бы только на одну часть вопроса, про руководителей. Ну а с работниками все намного проще. Работники не просто имеют право "нажать кнопку", а обязаны это сделать. Ведь, если брак вскроется уже на последнем переделе, а то и у потребителя продукции, и при расследовании будет установлено, что конкретный обрабатывающий пост точно не мог не выявить брак, но "промолчал", тут уже не остается возможностей для "перевода стрелок" в поиске виновника. Поэтому, после небольших упражнений, уж кто-кто, а работники "вкурят" смысл принципа "Андон" очень быстро. При одном условии: высший чин, CEO организации, будет бить по рукам всем без исключения за любую попытку "похоронить" принцип Андон, будет лично блюсти его.

Вот что, вообще говоря, я имею ввиду под термином "вовлеченность менеджмента".

Анастасия Григорович пишет: Если понимаешь, что случай из разряда 1) или 2), то тогда встает вопрос разбивки яиц.
Вопрос времени: как быстрее определить это (а) или (б)?

Тут, Анастасия, вот в чем дело.

Пока мы находимся в парадигме авторитарного мышления, мы и не сможем придти ни к какой другой логике. А вот если Вы попробуете (ну просто для разнообразия) вообразить, что работники - это не посторонние люди, а Ваши дети - у Вас разве не появятся другие варианты? Вот это и будет попыткой вырваться из плена парадигмы традиционного менеджмента.

Ну и еще очень важный нюанс: насколько важно умение отличить авторитарный стиль руководства от демократического, настолько же важно понимать, что все это "теоретические модели", и что "в чистом виде" ни одна из них не жизнеспособна в реальном мире. Вы всегда имеете некую комбинацию стилей и подходов, а их классификация позволяет Вам проводить самооценку: уместно ли в данной ситуации использовать прием из арсенала той или иной школы, только и всего. В любом случае, и право принятия решения, и бремя ответственности за него лежит на том, кто оказался лицом к лицу с проблемой. По мере опыта мы по-разному оцениваем свои решения и поступки: в юности мы можем ради костра для шашлыка свалить целое дерево, а в зрелости понимаем, что для наших потребностей вполне достаточно собрать лишь несколько сухих веток и шишек...

Дмитрий Ким пишет: Самое первое, что мы сделали, мы сформулировали цели на ближайшие год и два. Две цели:
1. На сколько мы хотим, чтобы выросла средняя заработная плата и нарисовали график (план-факт, ежемесячно отображается на всех информационных досках).
2. Как должна для достижения этой цели расти производительность труда (выручка деленная на численность), тоже график и план-факт.
Благодаря этим целям, когда сотрудник спрашивает: "Зачем мне все эти ваши прибамбасы?" - нам есть, что ему ответить.

Вот это блестящая работа...в самую десятку.

Александр Филонов пишет: Вот интересный вопрос. Допустим Анастасия приходит к высшему руководителю и говорит: "Есть проблема. Заготовители не оставляют необходимого буфера (на 2 часа) для следующей смены."

Какие вопросы (минимальное количество для принятия решения руководителем) он должен задать, чтобы решить проблему?

PS Максимальное количество может быть бесконечное. Минимум. ?
PPS "Кто?" (будет определять) - один из вопросов.

Я не согласен с такой формулировкой вопроса. Вопрос к руководителю должен формулироваться предельно конкретно и в системном ключе: "Такой-то бригадой систематически не выполняется производственное задание*, уважительных причин нету. Как мы можем повлиять на ситуацию?". Системный подход выражается в выработке "стандартных рычагов воздействия". Если у задающего вопрос уже есть "стандартные рычаги воздействия", он должен также объяснить, почему они не работают. Например: рабочие на сделке, но могут позволить себе не выполнять задание - это значит, что им не нужны деньги, и к тому же им плевать на руководство и предприятие? Или, возможно, механизм сдельной оплаты труда не имеет мотивирующего воздействия и его нужно изменять?
Если не удается найти "стандартного рычага" или все они опробованы, но не дают ожидаемого эффекта, тогда уж точно пора (хотя я бы с этого начинал ) прекратить изобретать "рычаги", и пойти поговорить с людьми - что не так-то, почему нашла коса на камень? И уж конечно, если с каждой бригадой приходится разговаривать самому генеральному, значит, с этой задачей не справился кто-то должностью пониже... и на эту тему тоже должны быть сделаны оргвыводы.

*Прим.: производственное задание как раз может быть определено по принципу, предложенному В.Казариным.

Юрий Рыбалка пишет:
Я не согласен с такой формулировкой вопроса. Вопрос к руководителю должен формулироваться предельно конкретно и в системном ключе: "Такой-то бригадой систематически не выполняется производственное задание*, уважительных причин нету. Как мы можем повлиять на ситуацию?". Системный подход выражается в выработке "стандартных рычагов воздействия". Если у задающего вопрос уже есть "стандартные рычаги воздействия", он должен также объяснить, почему они не работают. Например: рабочие на сделке, но могут позволить себе не выполнять задание - это значит, что им не нужны деньги, и к тому же им плевать на руководство и предприятие? Или, возможно, механизм сдельной оплаты труда не имеет мотивирующего воздействия и его нужно изменять?

Хорошо. Тогда подскажем еще один вопрос: "А как делали это раньше?"

Итак, что мы имеем. (Упрощенно) Раньше была сделка и заготовители делали две, и то и 2.5 нормы для сварщиков. При контрольном замере (девушками-студентками ) оказалось, что могут делать еще больше.
Установили новые нормы, перешли от сделки на повременную оплату. Теперь заготовители делают едва одну норму и не оставляют буфер (2 часа) для следующей смены. "Уважительных причин нет"

Александр Филонов пишет:
Теперь заготовители делают едва одну норму и не оставляют буфер (2 часа) для следующей смены. "Уважительных причин нет"

Инструмент называется "лист производственного анализа".

Имеем: план на смену - n штук заготовок.

В конце смены имеем: факт - (n-x) заготовок, где x - отклонение, x<=n.

В конце каждой смены в ходе оперативки начальником участка должна быть выяснена причина отклонения, если x>=0. Инструмент "5 почему".

Если указана причина, при воздействии на которую проблема не решается (отклонение x не стремится к 0), значит, или причина найдена ложная, или принято неправильное воздействие. Если причина вообще не указана, значит, это начальник участка игнорирует стандарт организации работы, к нему и вопросы.

Если "уважительных причин нет" (то есть были в наличии люди, инструменты, материалы, электроэнергия и т.п., а план все равно не выполнен, хотя ранее было экспериментом доказано, что он выполнимый - вот что означает "обоснованность нормативов"), значит, есть НЕуважительные причины. А именно: "Некий господин Н. не захотел выполнять свое производственное задание без уважительных причин".

Как будем воздействовать на господина Н.?

1)Спросим, почему все же не хочет выполнять задание? (ну, может нездоров, не в духе и т.д., человек же...)
2)Спросим, в курсе ли Н., что подобное поведение квалифицируется как саботаж, и что это дает право работодателю на увольнение "по статье"?
3)Спросим, хочет ли Н. именно такого развития событий, или все же предпочтет впредь выполнять производственное задание?
4)Обязательно спросим, есть ли какие-то неизвестные нам причины, препятствующие выполнению плана, требуется ли какая-то помощь?

Ни разу еще не видел, чтобы данный алгоритм пришлось довести до конца, так как "самоубийц" на производстве обычно не бывает (хотя вру, видел - но это касалось как раз не рабочего, а "зарвавшегося и упершегося" топа, пришлось его "выпереть", и было отнюдь не жаль). Все все прекрасно понимают. Главное - это устранить все возможные варианты "перевода стрелок", "обеспечить прозрачность".

Вот, собственно, все "сопротивление" и вырастает вокруг этой "прозрачности". Не хотят ее, боятся. Это действительно больно бывает, сразу всем становится ясно - кто в коллективе способен на что-то реальное, а кто, пардон, страдает импотенцией... ну а что поделаешь, кому сейчас легко...

Александр пишет: Мне кажется, что оба случая относятся к проблемам Системы и, если это так, то увольнять нужно руководителей. Вот если работник НЕ СПОСОБЕН выполнять свою работу, и обучением или переводом на другую работу эту проблему не устранить, вот только в этом случае придется работника увольнять.

В конечном итоге, в любом случае виноваты построители системы (руководство). В конечном итоге, в любом случае виноваты построители системы (руководство). Эти варианта я написала для того, чтобы предположить какие варианты могут быть для неисполнения правил в организации (ветка ниже).

Дмитрий Ким пишет: После чего, многие руководители стали говорить, что я лишил их всех инструментов влияния на персонал

У нас это было при переходе на оклады: мастера начали говорить, что убрали у них инструменты для мотивации.

Дмитрий Ким пишет: Затем, под угрозой увольнения, запретили руководителям всех уровней оскорблять и орать на своих коллег (слово "подчиненные" не употребляем).

Насколько сильным было сопротивление этому изменению? Мое предположение, что первая реакция на это была: шок У нас когда пытаешься говорить о "способе общения" с работниками, то зачастую слышишь, что это просто такой командный голос

Дмитрий Ким пишет: И, конечно же, мотивация. Самое первое, что мы сделали, мы сформулировали цели на ближайшие год и два. Две цели:
1. На сколько мы хотим, чтобы выросла средняя заработная плата и нарисовали график (план-факт, ежемесячно отображается на всех информационных досках).
2. Как должна для достижения этой цели расти производительность труда (выручка деленная на численность), тоже график и план-факт.
Благодаря этим целям, когда сотрудник спрашивает: "Зачем мне все эти ваши прибамбасы?" - нам есть, что ему ответить.

Даже трудно поверить, что может не давать результаты)

Александр Филонов пишет: Вот интересный вопрос. Допустим Анастасия приходит к высшему руководителю и говорит: "Есть проблема. Заготовители не оставляют необходимого буфера (на 2 часа) для следующей смены."

Какие вопросы (минимальное количество для принятия решения руководителем) он должен задать, чтобы решить проблему?

PS Максимальное количество может быть бесконечное. Минимум. ?
PPS "Кто?" (будет определять) - один из вопросов.

Все напрямую зависит от отношения между Анастасией (т.е.мной) и руководителем, в том числе уровнем взаимопонимания и профессионального доверия. Вплоть до увольнения Анастасии, так как она не может решить эту проблему.